XXXX年绿城集团成本管理体系培训

第一级（本页概述）宋体,第二级，宋体/楷体/黑体/华文中宋,第三级，宋体,第四级，宋体,第五级，宋体,131,尊重,专业,责任,分享,价值,2011,赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用,*,尊重,专业,责任,分享,价值,2011,赛普版权（深圳），仅供龙光集团内部使用,第一级（本页概述）宋体第二级，宋体,/,楷体,/,黑体,/,华文中宋第三级，宋体第四级，宋体第五级，宋体,第一级（本页概述）宋体,第二级，宋体/楷体/黑体/华文中宋,第三级，宋体,第四级，宋体,第五级，宋体,*,尊重,专业,责任,分享,价值,2011,赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用,第一级（本页概述）宋体,第二级，宋体/楷体/黑体/华文中宋,第三级，宋体,第四级，宋体,第五级，宋体,*,尊重,专业,责任,分享,价值,2011,赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用,尊重,专业,责任,分享,价值,第一级（本页概述）宋体,第二级，宋体/楷体/黑体/华文中宋,第三级，宋体,第四级，宋体,第五级，宋体,第一级（本页概述）宋体,第二级，宋体/楷体/黑体/华文中宋,第三级，宋体,第四级，宋体,第五级，宋体,33,尊重,专业,责任,分享,价值,2011,赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用,第一级（本页概述）宋体,第二级，宋体/楷体/黑体/华文中宋,第三级，宋体,第四级，宋体,第五级，宋体,*,尊重,专业,责任,分享,价值,第一级（本页概述）宋体第二级，宋体,/,楷体,/,黑体,/,华文中宋第三级，宋体第四级，宋体第五级，宋体,第一级（本页概述）宋体第二级，宋体,/,楷体,/,黑体,/,华文中宋第三级，宋体第四级，宋体第五级，宋体,第一级（本页概述）宋体第二级，宋体,/,楷体,/,黑体,/,华文中宋第三级，宋体第四级，宋体第五级，宋体,尊重,专业,责任,分享,价值,第一级（本页概述）宋体,第二级，宋体/楷体/黑体/华文中宋,第三级，宋体,第四级，宋体,第五级，宋体,第一级（本页概述）宋体,第二级，宋体/楷体/黑体/华文中宋,第三级，宋体,第四级，宋体,第五级，宋体,*,尊重,专业,责任,分享,价值,2011,赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用,第一级（本页概述）宋体,第二级，宋体/楷体/黑体/华文中宋,第三级，宋体,第四级，宋体,第五级，宋体,*,报告提纲,一、成本管理体系总体优化方案说明,二、成本管理体系介绍,1、成本科目,2、合约规划,3、目标成本,4、动态成本,5、设计成本管理,6、责任成本,7、成本后评估,8、成本信息库,9、战略采购,房地产企业的利润=土地溢价+销售溢价+品牌溢价+管理溢价,土地溢价：低成本拿地、土地升值、一、二级开发联动等方式降低土地成本。,销售溢价：通过营销策划，不断提高销售价格，提高销售收入。,品牌溢价：品牌认可度、忠诚度高，销售价格相对较高，提高销售收入。,管理溢价：房地产企业内部管理规范，流程清晰，成本管理水平较高，直接降低开发成本和管理费用。,利润,=,收入,成本,土地溢价状态不可持续；,随着房地产行业逐渐规范和竞争加剧，房地产企业开始重视内部资源的整合,品牌溢价、销售溢价提升有瓶颈；,管理溢价将成为房地产企业提高利润的重要途径，向管理要效益势在必行。,财务管理,人力资源管理,风险管理,管理模块,项目,拓展,定位策划,设计管理,工程管理,营销管理,客户服务,计划管理,业务模块,采购管理,成本管理,房地产项目管理的关键就是在质量、成本和进度方面获得最佳组合,明确成本管理“三全”：全过程、全方位、全员,从房地产开发价值链来看：成本管理贯穿着从项目拓展到产品实现的全过程；,从成本构成来看是从拓展到营销所有成本，是全方位；,从控制成本的开发公司的人员来看是全员。,成本管理是全过程、全方位、全员的管理,房地产开发价值链模型,房地产价值链分析：,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,产品实现过程,（成本管理）,项目策划,建筑设计,采购管理,工程管理,销售管理,售后服务,物业管理,土地获取,投资策划,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）,价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）,1,3,2,关注指标,A,C,R,关注指标,Q C T,关注指标,Q T,C,：,cost,（成本）,成本管理贯穿从项目拓展到产品实现的全过程！,工程成本是房地产企业在项目开发过程中成本控制的重点,土地成本、管理成本和财务成本可控性较小，而工程成本可控性较强，因此成为项目成本控制中的重点。,有效的项目成本管理将成为房地产企业内部管理水平的重要标志之一。,房地产企业成本费用组成,6-7%,30-35%,2-5%,50-55%,2-3%,2-3%,占总成本比例,总体优化思路：强化前端，加强中端，完善后端,概念,/,方案,初设,施工图,工程,管理,销售,管理,售后,服务,定位,策划,项目,拓展,战略采购,全成本管理体系健全,项目实施阶段的成本管理,一般采购,中端,后端,前端,动态成本监控（预警、强控、无效成本）,成本后评估,成本信息库,项目成本管理,方案版目标成本,基础管理,战略采购,成本科目、合约规划、目标成本测算模型,限额设计,重点强化目标成本管理，加强动态成本监控、规范战略采购，落实成本责任。,设计优化评审,责任成本,可研版目标成本,专业管理,（日常管理）,项目节点（时序型）,完善并形成系统化、规范化的成本管理体系，实现PDCA闭环管理，并具有可实施性,定位版目标成本,方案版目标成本,施工图版目标成本,限额设计,战略采购,成本对标,设计成本评审,招标管理,合同管理,变更签证成本管理,动态成本记录,与月报,成本预警与强控,无效成本管理,成本结算管理,成本档案管理,成本后评估,成本信息库,责任成本管理,项目合约规划,统一成本科目,标准合约规划,原有部分,完善优化部分,新增部分,说明：,P,P,D,C,D,A,项目拓展,项目策划,方案设计,招标采购,销售,交付,建安成本,项目周期,100%,目标成本,合约规划,70%-80%,20-30%,成本形成曲线,成本发生曲线,强化目标成本管理：是本次优化的重点，通过增设方案版目标成本，加强项目前期的成本预控,设计阶段已经形成项目,成本的,70%-80%,，是成,本管理的关键阶段,扩初及施工图设计,工程施工,统一成本科目、,统一合约规划、,统一成本测算模型,成本科目,增设方案版目,标成本，并作,为控制基准,1,2,从专业角度进行精细化设计，以期为开展全员成本管理提供一套可实施落地的方法和工具,Y,：九阶段,X,：九,专业,Z,：业务流程,体系,采购管理阶段,施工图设阶段,项目论证阶段,建筑设计,景观设计,室内设计,工程管理,营销策划,采购管理,成本管理,财务管理,报建管理,一级：成本流程总图,/,总论,二级：成本管理流程,三级：,操作指引,/,标准,四级：,模型,/,模板,/,表格,规划方案阶段,初步设计阶段,竣工验收阶段,项目策划阶段,工程施工阶段,结算阶段,成本管理体系实施安排,类别,分类原则,实施内容,A类,尚未制定费用预算表的在建项目,1、 目标成本：开展目标成本测算，形成项目目标成本2、 合约规划：编制项目合约规划3、 设计成本管理：开展限额设计及设计成本评审4、 动态成本管理：开展动态成本报表编制、预警与强控、无效成本管理5、 责任成本：签订成本管理责任书，开展责任成本考评6、 成本后评估：开展项目成本后评估7、 成本信息库：建设成本信息库,B类,已制定费用预算表，年内不交付的在建项目,1、 目标成本：将预算费用表转化成为目标成本表。2、 合约规划：基于已签订的合同，和规划合同，编制项目合约规划；3、 动态成本管理：开展动态成本报表编制、预警与强控、无效成本管理4、 责任成本：基于预算费用表转换成的目标成本，签订成本管理责任书，开展责任成本考评5、 成本后评估：开展项目成本后评估6、 成本信息库：建设成本信息库,C类,今年已交付或年内交付的项目,1、 目标成本：将预算费用表转化成为目标成本表,进入成本信息库。2、 成本后评估：开展项目成本后评估3、 成本信息库：建设成本信息库,成本管理体系实施安排,7月1日前完成第一阶段培训；,7月1日至15日完成第二阶段培训；,7月15日后至11月15日为实施的第一阶段,11月15日至12月1日，部分项目回访,12月1日至15日文件再次修订,12月16-30日第二阶段实施准备,2012年1月1日第二阶段实施开始,赛普后续跟踪服务6个月，协助进行文件的推广实施。,赛普项目组7-12月每月下旬集中几天现场办公，收集意见，反馈处理结果；,报告提纲,一、成本管理体系总体优化方案说明,二、成本管理体系介绍,1、成本科目,2、合约规划,3、目标成本,4、动态成本,5、设计成本管理,6、责任成本,7、成本后评估,8、成本信息库,9、战略采购,成本科目主要优化点及价值说明（1）,序号,优化内容,完善点,价值,1,成本科目,完善并统一成本科目，同时建立与财务科目的对应关系。,基于绿城产品特点及历史情况梳理并完善成本科目，突出绿城项目成本优化重点，如精装修、景观及外墙等。,成本科目设置原则,适应成本监控的要求,便于成本费用的归集,利于成本的对比分析,满足成本核算的需要,成本科目设置原则,成本科目分类,集团统一设置十一项一级成本科目：,土地费用：为取得土地开发使用权而发生的各项费用；,前期费用：项目开发前期的水文地质勘察、测绘、规划、设计、可行性研究、筹建、“七通一平”等前期费用；,主体建安工程费：主体建造相关的土建、安装、室内装修、设备、弱电工程费用；,室外管网工程费：室外给排水、电气、污水处理、中水处理、燃气工程费用；,室外环境工程费：园林景观工程营造费用；,公共配套设施费用：产权及收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施费用支出；,工程间接费：与项目开发直接相关、但不能明确属于特定开发环节的成本费用性支出，包括项目营销设施建造费；,工程不可预见费：工程营造过程中不可预见的费用；,酒店开办费：酒店开办相关费用支出；,开发间接费：项目开发过程中项目人员职工薪酬、行政管理费、前期接入费、保险费等；,期间费用：项目开发过程中的管理费用、营销费用及财务费用。,职责分工,成本科目管理,造价咨询公司总部编制工程类统一成本科目,集团财务部编制非工程类统一成本科目,集团财务部汇集形成集团统一成本科目并下发。,项目公司原则上不得修改集团统一成本科目,因特殊情况需要做修订的，项目公司将修订情况报造价咨询公司总部及集团财务部审批,成本科目成果,报告提纲,一、成本管理体系总体优化方案说明,二、成本管理体系介绍,1、成本科目,2、合约规划,3、目标成本,4、动态成本,5、设计成本管理,6、责任成本,7、成本后评估,8、成本信息库,9、战略采购,合约规划主要优化点及价值说明（2）,序号,优化内容,完善点,价值,1,合约规划,结合绿城产品特点系统梳理并形成标准合约清单。,合约规划为动态成本管理提供载体；,成本科目、财务核算科目和合约规划统一，为加快信息化系统的实施创造条件。,合约规划：根据集团项目的常规做法和普遍经验，对工程项目工作范围内和项目开发周期内的工程业务分判，形成标准合同结构，明确合同范围，并与集团成本科目对应，形成工程合约规划，以利于项目采购、成本管理和工程管理工作开展。,标准工程合约规划的工作意义,目标成本和动态成本管理,建立标准工程合约规划，将成本科目对应工程项目作业内容，相对固化，利于提高目标成本分解的准确性,。,工程合约规划作为动态成本管理的载体，实现动态成本管理的有序性。,采购策划与计划,基于标准工程合约规划形成项目工程合约规划，提前预判合同，有利于采购策划、采购计划、招标等工作的开展。,项目现场管理,通过项目工程合约规划，划分合同范围及管理边界，避免合同的缺项漏项，并减少项目建设期间临时调整合同范围的风险，减少变更、签证和补充合同的发生频率，优化项目现场管理和项目经营风险的控制。,标准工程合约规划制定原则,1,常规性原则,标准工程合约规划的合同划分，应为公司常规状态下的普遍合同划分方式。,2,3,4,全面性原则,标准工程合约规划的合同清单及范围应包含通用项目工程的可形成合同的各作业事项，尽可能做到不遗漏且不重复。,通用性原则,标准工程合约规划应具备参照性，可指导各项目工程合约规划的开展。,参照性原则,标准工程合约规划应能够满足各项目不同业态产品的分判需要。,标准工程合约规划的制定与管理,造价咨询公司总部牵头，总师办及相关专业公司参与，按照集团项目的常规做法，对地产项目工程建设工作分类成标准合同清单，并对每一合同包括的内容进行明确，建立合同结构清单。,造价咨询公司将合同结构中各合同列入集团统一成本科目中，建立工程合约规划与成本科目的对应关系，形成工程标准合约规划。,工程标准合约规划,下发各项目参照执行。,造价咨询公司总部应根据标准工程合约规划应用情况，及时修订标准合同规划。,完善集团标准合约规划，并与成本科目和财务核算科目对接,项目工程合约规划制定原则,1,参照原则,项目工程合约规划应参照集团标准工程合约规划制定,2,3,4,适用性原则,项目工程合约规划应根据项目实际，调整工程合约规划，使其与项目特点相适用,全面性原则,对于项目工程合约规划与标准工程合约规划有差异的，将差异情况进行说明并报批,差异报批原则,项目工程合约规划应包含项目工程可预见的各工程相关事项,项目合约规划的流程,项目工程合约规划于方案确定后制定。,项目公司工程部组织工程成本管理部、材料设备部（组）基于集团工程合约规划和项目实际情况开展项目工程合约规划。,项目工程合约规划内容分工,项目公司工程成本管理部及工程部负责工程部分，成果由工程成本管理部完成；,材料设备部负责材料设备合同。,各职能部门的负责范围见标准工程合约规划。,项目公司工程成本管理部汇集材料设备部（组）合约规划成果，形成项目工程合约规划，并注明与标准合同规划差异。,项目合同规划编制完成后，与方案版目标成本评审会一并评审，评审后成果报项目公司、造价咨询公司总部审核，片区执行总经理审批。,项目工程合约规划报批通过后，项目公司各部门需依此开展相关合同及成本管理工作，造价咨询公司总部将对项目公司执行情况进行不定期检查。,合约规划编制培训课件,报告提纲,一、成本管理体系总体优化方案说明,二、成本管理体系介绍,1、成本科目,2、合约规划,3、目标成本,4、动态成本,5、设计成本管理,6、责任成本,7、成本后评估,8、成本信息库,9、战略采购,目标成本分解至合同,目标成本（可研版）,目标成本（定位版）,目标成本（方案版）,目标成本（施工图版）,结算成本测算,统一成本科目,成本信息库,项目合约规划,动态成本管理,基于合同开展动态成本管理,提供测算数据参照,不超,3%,测算基础,规划指标及建造标准,测算依据,责任成本,目标成本分解至责任主体,目标成本前置，多阶段制定目标成本，方案版作为基准版，并设定管理目标，同时为后续设计及采购成本管理提供参考,集团标准合约规划,概念,/,方案,初设,施工图,工程,管理,销售,管理,售后,服务,定位,策划,项目,拓展,战略采购,全成本管理体系健全,项目实施阶段的成本管理,一般采购,目标成本形成过程,定位策划,新项目发展,施工图设计,竣工交付,方案设计,实施阶段,可研版目标成本,方案版目标成本,动态成本,结算版目标成本,目标成本形成,目标成本执行,定位版目标成本,执行版目标成本,目标成本主要优化点及价值说明（3）,序号,优化内容,完善点,价值,1,目标成本,完善目标成本编制模型及方法,。,设置方案版目标成本为基准版，指导后续设计和采购。,目标成本前置，为各阶段成本管理给出指导意见，以确保项目经营收益保持在合理的水平。,目标成本定义及编制时间,目标成本（可研版）,目标成本（定位版）,目标成本（方案版）,目标成本（施工图版）,竣工成本测算,方案设计后,15,日,施工图后,60,日,项目交付前,2,日,成本结算,定位后一周内,原为施工图后三个月且在,销售前一个月。,定义：基于市场状况，并结合项目的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的、经过努力所要实现的成本目标。,目标成本,依据,输出,作用,可研目标成本,期间费用指标,土地基本信息,、项目预案,市场信息、成本信息库,目标成本测算表（可研版）,预测项目成本,判断收益情况,为拿地提供决策依据,定位阶段目标成本,项目定位报告,策划版,项目规划指标,策划版,项目建造标准,市场信息、成本信息库,目标成本测算表（定位版）,确保收益目标,指导产品方案经济比选,指导限额设计（层高及造价指标）,方案阶段目标成本,上一版目标成本,多产品策划方案,（建议在可研、定位阶段 既要开展）,完整版项目规划指标,完整版,项目建造标准,市场信息、成本信息库,目标成本测算表（方案版/执行版）,限额设计的依据（其它技术指标及造价指标）,产品方案经济比选的依据,产品配置成本标准,采购的限制性成本目标,施工图阶段目标成本,上一阶段建安目标成本,项目施工图,工程目标成本测算表,指导采购，管理变更、签证,交付阶段成本测算,施工图、竣工资料、施工总包合同、,工程预算书、结算书,目标成本测算表（交付版）,预测项目结算成本,指导项目后评估,各版目标成本编制的条件及作用,33,目标成本管理原则,1,目标导向原则,以产品品质为前提，保证项目经营目标，确保合理目标利润的实现。,2,3,4,准确严谨原则,目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。,事前控制原则,编制目标成本的资料，包括：规划设计图、施工图、政府对房地产相关的收费标准、市场信息价、资本化利息、营销费用管理费用的计算依据及其他相关文件等，须及时收集、整理、存档。,可追溯性原则,目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。,目标成本编制要求,目标成本应采用集团统一的测算表格进行测算，其中可研阶段按照目标成本测算（可研版）编制，其他阶段按照目标成本测算表编制。定位版目标成本可根据定位阶段规划指标和建造标准的完备程度选择适宜的科目测算目标成本，方案版及施工图版目标成本均应按照目标成本测算表进行全科目测算。,目标成本科目分类应与集团的成本科目表统一。项目公司可对在集团科目表下按照测算习惯进行测算。,目标成本按项目开发期分期编制。,目标成本测算应做到量价分离、分摊合理、测算精细、依据充分。,各阶段目标成本与上一阶段目标成本的不一致之处应有充分的依据和说明，且应对差异进行分析说明。,可研版目标成本,由集团组织土地拓展时，集团或片区运营管理部提供土地基本信息，集团营销策划公司提供营销费用数据，造价咨询公司总部并根据项目定位、项目预案、土地信息和周边配套等信息编制工程成本测算，集团财务部汇集管理费、销售费用、工程间接费、财务费用等成本数据后编制项目目标成本测算表（可研版）、投资分析表（可研版）。,由片区或项目公司组织土地拓展时，片区或项目公司提供土地基本信息，并安排相应的工程成本人员测算工程成本，片区或项目公司财务部汇集管理费、销售费用、工程间接费、财务费用等成本数据后编制项目目标成本测算表（可研版）、投资分析表（可研版）。,目标成本测算表（可研版）、投资分析表（可研版）随可行性研究报告报集团审批，获批的目标成本测算表（可研版）作为项目定位阶段的目标成本编制的参照。,定位版目标成本,项目产品定位及策划阶段有多产品策划方案比选时，项目公司工程成本管理部应对多方案进行成本测算，测算成果作为方案比选一部分，供策划定位决策。,产品定位及策划确定后，项目公司建筑规划部（组）及工程部应于3日内完成策划阶段的项目规划指标表、建筑及室外管网建造标准，提交给项目公司工程成本管理部。,项目公司工程成本管理部在产品定位及策划确定后，应与相关部门就成本数据进行充分讨论，并基于产品定位及策划确定的景观造价标准、精装修造价标准，于7日内完成工程目标成本测算表。,项目公司财务部汇集营销费用、管理费、工程间接费、财务费用等成本数据后，3天内编制目标成本测算表（定位版）、投资分析表（定位版）。,目标成本测算表（定位版）、投资分析表（定位版）随项目定位策划报告一并报批。审批通过的目标成本测算表（定位版）作为限额设计的依据。,方案版目标成本,项目建筑单体方案确定后，项目公司建筑规划部（组）、工程部、景观部（组）、装饰部应于3日内完成完整版的项目规划指标表、建筑及室外管网建造标准、景观工程建造标准、公共部位精装修建造标准，提交给项目公司工程成本管理部。,项目公司工程成本管理部在建筑单体方案确定的15日内，基于目标成本测算表（定位版）、项目规划指标表、项目建造标准，在与相关部门充分沟通的情况下，完成工程目标成本测算。,方案阶段对于工程间接费、管理费、营销费用、财务费用与目标成本测算表（定位版）有变化的，财务部汇集变化情况，编制目标成本测算表（方案版）、投资分析表（方案版）。,对于项目有户内精装修的，项目公司装饰部应在精装修方案图形成3日内完成户内精装修建造标准表，提交给工程成本管理部。工程成本管理部在收到户内精装修建造标准表后7日内完成精装修目标成本测算，修订目标成本测算表（方案版）并报批。报批程序与原程序相同。,方案版目标成本,目标成本测算表（方案版）、投资分析表（方案版）编制完成后，项目公司总经理组织目标成本评审会，对方案版目标成本、项目合约规划进行评审。评审通过的成熟产品项目目标成本测算表（方案版）报项目公司总经理、造价咨询公司总部、集团财务部、集团产品中心、总师办、集团材料设备部审核，其中各专业公司审核相关的建造标准及目标成本，片区总经理审批。创新型产品项目由项目公司总经理组织评审会，片区总经理、项目公司总经理、集团产品中心、造价咨询公司总部、集团财务部、总师办、集团材料设备部参与评审。,目标成本测算表（方案版）审批通过后，下发执行，作为限额设计及产品配置的依据，指导招标、设计、采购工作的开展。,方案设计阶段开展多方案比选时，项目公司工程成本管理部应对各方案进行成本测算，供方案比选决策。,审批与执行,施工图目标成本,项目主体施工图完成后60天内,，项目公司工程成本管理部基于施工图对工程目标成本进行修订，项目财务部修订非工程类目标成本，汇总形成目标成本测算表（施工图），报项目公司总经理、造价咨询公司总部、集团财务部、集团产品中心、总师办、集团材料设备部审核，各专业公司审核相关的建造标准及目标成本，片区总经理审批。,目标成本测算表（施工图）与目标成本测算表（方案版）总额不应超出3%。,目标成本测算表（施工图）超出目标成本测算表（方案版）3%时，项目公司说明超额原因及后续措施，一并报集团总经理或其授权人审批。,目标成本测算表（施工图）用于指导招标、采购及工程管理工作的开展。,竣工成本测算,项目公司工程成本管理部于竣工交付前2日内完成工程竣工结算成本测算,。工程竣工结算成本测算以成本科目对应的实体合同为测算单元，对动态成本、合同已发生的成本进行整理，并测算后续将发生的成本，以相对准确的反映工程的实际成本。,项目公司工程成本管理部完成工程竣工结算成本测算后，将成果提交给项目公司财务部，财务部测算非工程成本数据，形成竣工结算成本测算表。,竣工结算成本测算表的科目应与目标成本测算表保持一致。,竣工结算成本测算表上报项目公司总经理、造价咨询公司总部、集团财务部审核，片区总经理审批。,目标成本修订,修订原则：,不可预见或不可抗力引起的目标成本变化。可预见的风险因素不在修订范围内。,修订情况,：,因规划调整、预售查账或竣工查账导致占地面积、建筑面积、可售面积等规划指标变化导致可售面积单方成本变化累计达1.5%及以上时，对目标成本中相应规划指标进行调整，基于规划指标计算的目标成本自动计算并调整。,因政府政策变化 (例如：实施90/70、节能环保政策等)使目标成本发生变化。,因集团战略要求（取消或增加精装修等）使目标成本发生变化的，由董事长或其授权人审批方可调整目标成本。,公司开发计划、方案重大调整（包括分期面积、开发周期调整、因销售调整精装修标准、外立面标准、景观标准等）导致工程目标成本变化的，由董事长或其授权人审批方可调整目标成本。,招标采购过程中，因项目融资的需要，增加工程成本但可降低总成本。,目标成本调整审批：,目标成本修订须按方案版目标成本审批流程进行审批并备案，修订情况中说明需到董事长或其授权人审批的，应报至董事长或其授权人。,完善集团目标成本测算模型，并已设定计算公式，方便各项目使用（供21张表，可根据项目情况选择）,结合绿城产品特点，细化了精装修标准要求和景观、精装修方案版、精装修施工图版测算表,目标成本编制培训课件,项目目标成本、合约规划评审会,会前准备资料,会议输出成果,报告提纲,一、成本管理体系总体优化方案说明,二、成本管理体系介绍,1、成本科目,2、合约规划,3、目标成本,4、动态成本,5、设计成本管理,6、责任成本,7、成本后评估,8、成本信息库,9、战略采购,目标成本,动态成本记录,预警及强控,分解,项目合约规划,合同,变更指令,现场签证,动态成本月报,集团统计分析,无效成本管理,合同签订,2.加强动态成本监控：开展动态成本预警及强控管理，无效成本及动态成本分析,结算,成本测算,合同录入,原因分析,变动超额,集团标准合约规划,成本管理体系中端主要优化点及价值说明（4）,序号,优化内容,完善点,价值,2,动态成本管理,建立动态成本预警和强控机制。,完善无效成本分析及改进机制。,通过实施预警及强控，在项目实施过程中监控成本变化情况并采取有效措施。,通过无效成本的管理，可减少成本浪费和减少类似错误发生。,合同签订、设计变更、工程变更审批时，记录合同金额，预估变更金额，计入动态成本,合约签订、变更签证相关成本信息的及时录入,动态成本记录,动态成本概念,动态成本=已发生成本+预期发生成本,乐观动态成本：预期发生乐观估计,悲观动态成本：预期发生悲观估计,科目规划余量：科目目标成本减去科目下合同动态成本之和,合同规划余量：合同目标成本减去合同发生金额之和，或直接计为零,规划余量的作用：计算预期发生，达到乐观与悲观的平衡。,动态成本预警,动态成本预警,(,两种方式）,动态成本变化超过如下额度时（两者中的任何一个），启动预警机制。,预警通知书与解除,预警触发后，系统向预警对象自动发布动态成本预警通知书，该预警通知书包含预警通知事项及预警措施及跟踪。合同或费项责任主体填写原因及措施，经集团成本,督导,部、项目总经理审核，执行总经理审批后，该预警通知书消除。,预警触发后，原合同或设计变更、工程变更、合同结算流程仍可按照原定流程进行。,动态成本强控,动态成本强控,(,两种方式）,动态成本变化超过如下额度时，在启动强控机制。,强控报告与解除,强控触发后，原合同签订、设计变更、工程变更、合同结算流程暂停，同时该合同的付款将无法发起；,当总科目动态成本超额触发强控后，本项目所有合同付款无法发起。,强控发生后，系统发出,动态成本强控报告,，由责任部门填写原因及措施，集团成本督导部核查动态成本变化的原因，填写原因核查情况、责任认定情况，并提出处理意见；,造价咨询公司总部、集团财务部、执行总经理审核，总经理审批。,审批通过后，强控状态解除。,动态成本预警及强控科目费项及余量应用,集团推荐的预警及强控的合同或科目费项见,集团标准预警或强控科目表,。项目公司可根据项目特点，增加预警的合同或科目，报造价咨询公司总部审批。,设定预警及强控的科目后，该科目的下一级科目的规划余量在同级科目间共享使用。,动态成本变化原因,设计变更,：,主要指因为规划方案、建筑设计、结构设计等设计改变而引起成本变化的原因，包括除建筑面积、占地面积与可售面积等变化外，其他规划指标变化引起成本变化的原因。,现场签证,：,施工过程中，由承包人根据承包合同约定而提出的关于零星用工量、零星用机械量或工程洽商所引致返工量、合同外新增零星工程量的确认。,市场价格,：,主要指由于市场变化而造成建筑材料、人工等的价格调整而引起成本变化的原因；,档次调整,：由于调整开发项目的档次而引起的成本变化。,无效成本,：,房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。,面积变化,：,指由于项目的建筑面积、占地面积、可售面积的变化而引起成本变化的原因。,分摊方式变化,：,由于制定目标成本时确定的分摊方式在实际执行中改变而造成成本变化的原因。,预估偏差,：,由于编制目标成本或者成本预测时，预估不足或者过大而引起成本变化的原因。,结算调整：,由于施工过程中多种因素引起动态成本与目标成本发生偏差，在结算阶段进行修正引起的成本变化。,政府政策及其他因素影响,：,由于政策因素或其他的影响。,动态成本月报和现金流量月报,前提条件：合约签订、变更签证相关成本信息的及时录入,集团动态成本分析处理机制,各项目,项目工程动态成本月报表,上报完毕后，造价咨询公司总部对各项目上报的,项目工程动态成本月报表,进行统计，,2,日内形成,集团工程动态成本分析报表,，报集团董事长、总经理及分管领导。,造价咨询公司总部基于,集团工程动态成本分析报表,，对动态成本变化的原因进行分析，寻找重点问题和普遍现象，并相应采取对策。,设计变更,现场签证,市场价格,档次调整,无效成本,面积变化,预估偏差,结算调整,政府政策及其他因素影响,集团动态成本分析处理机制,造价咨询公司总部汇总各项目动态月报，形成,集团工程动态成本分析报表,，寻找重点问题和普遍现象，并相应采取对策。,设计变更,现场签证,市场价格,档次调整,无效成本,面积变化,预估偏差,结算调整,政府政策及其他因素影响,无效成本管理的作用,培养、提高全员成本意识；,分析项目成本，找出成本构成的有效和无效部分，形成合理成本；,归纳、汇总无效成本，分析无效成本产生的原因，促进各部门专业能力和计划能力的提高；,寻求减少无效成本的途径并提供分析依据，对最终降低项目成本费用提供参考；,减少无效成本，降低项目成本费用，以最少的经济消耗取得最优的经济效益。,无效成本原因及分类,无效成本管理,-,无效成本分类,作业环节,无效成本产生原因,现象表现,设计,设计失误,对设计效果把握不准,拆除和重建,后期加固与补强,资金浪费,拆除与重建,设计变更下达不及时,材料、施工工艺选择不当,多工序设计图矛盾,装饰设计未结合建筑现状,招标,招标文件编制,合同条款有误，经济标编制出现失误,多承担费用,施工,施工准备,使用周期短的高标准临设,临设拆除与重建,施工过程,施工安排失误,赔偿与维修费用,工程质量管理不善,拆除与重建、返工导致费用大增,合同执行,拆分合同工作内容未及时签订补充合同,总成本增加，却无法从相应单位扣回,维修,维修工作程序不到位,维修时未及时通知责任单位，维修费用无法落实,销售,销售承诺,展示资料有误,业主投诉引发赔偿,销售过程,改变房屋用途,拆除与重建,预结算,预算失误,合同价失实，工程款超付,结算失误,结算价不符，工程款超付,付款,付款失误,工程款超付,无效成本分析与考核,项目公司工程成本管理部通过对每单结算,(,包括合同和签证变更,),及非合同性成本进行分析，提炼无效成本数据，记入无效成本统计表；,项目公司工程成本管理部每月形成,无效成本月度统计表,，向项目公司各专业部门和集团造价咨询公司通报无效成本动态信息；,项目公司各专业部门核实,无效成本月度统计表,无效成本认定情况，若专业部门对无效成本的责任部门、发生原因及金额有异议的，应与工程成本管理部进行反馈沟通，工程成本管理部可基于反馈意见修订无效成本统计表；,集团造价咨询公司成本督导部统计各项目公司提交的无效成本发生情况，每月通过督导简报向集团各专业公司和集团领导通告无效成本发生情况，提出减少无效成本的建议；,责任成本考核时，项目公司按照工程成本管理部统计的无效成本金额及责任，将无效成本计入各部门责任成本考核；,项目公司工程成本管理部总结项目无效成本经验，编写无效成本案例进入成本后评估报告。,无效成本措施,设计方案优化,加强施工图事前审核，做好图纸会审工作，减少设计变更,确定合理的施工技术方案,(,降低废品率,),加强供应商考察,严格执行现场签证制度,加强培训，提高专业能力,加强部门间信息沟通,动态成本编制课件,思考题,目标成本、合约规划、动态成本的关联关系是什么？,动态成本预警和强控的差别是什么？,报告提纲,一、成本管理体系总体优化方案说明,二、成本管理体系介绍,1、成本科目,2、合约规划,3、目标成本,4、动态成本,5、设计成本管理,6、责任成本,7、成本后评估,8、成本信息库,9、战略采购,建议在保证产品品质的前提下，逐步开展限额设计、成本对标分析和设计优化评审，以减少无效成本,限额对标三步法：,1.,确定限额对标指标；,2.,下达限额对标指标表（设计单位）；,3.,成本对标分析：对各项目的指标完成情况进行对比分析。,设计阶段成本优化评审要点：,1.,建立设计各阶段成本优化评审要点；,2.,结合设计阶段成果评审同步开展设计阶段成本优化评审。,限额设计、成本对标的定义,为满足投资或造价要求，制定设计的限额控制值，进而指导设计工作开展的一种设计管理方法。,限额设计,1,2,经济性技术限额指标,3,造价限额指标,将限额设计的执行情况与参考指标进行对比，形成对比成果。,成本对标,4,为满足投资或造价要求，制定设计的限额控制值，进而指导设计工作开展的一种设计管理方法。,为满足投资或造价的要求限定的成本限制值，如单方造价。,目标成本,参照指标,限额设计指标,设计任务书,方案或图纸,成本对标,成本部,设计部,设计院,限额设计、成本对标作业流程,重点：限什么？对什么？,成本管理体系设计阶段主要优化点及价值说明（6）,序号,优化内容,完善点,价值,7,设计成本评审,提出设计阶段成本限额指标（模型），并通过设计成果的对标分析积累经验。,结合设计成果评审，开展设计各阶段成本优化工作。,通过对标指标分析和设计成果评审，在保证产品品质要求的前提下，减少成本的无效浪费。,限额设计指标：建议分阶段建立限额指标，由少到多，积累经验，逐步完善,可参考建立的指标,造价限额指标需结合产品开发策略、客户定位、产品线及产品标准等综合确定。,建议由总师办、建筑规划公司、景观公司及精装修公司分别研究确定对标指标及参考值。,1.3限额指标参考表：结合公司以往经验，在满足开发区域的建筑规范要求及公司品质要求的前提下，通过积累数据，逐步建立参考指标,示例,现阶段可聘请,外部专业机构,进行结构设计,的优化,项目限额设计指标制定,项目公司工程部牵头组织，工程成本管理部、建筑规划部（组）、景观咨询部（组）、装饰部（组）参与项目限额设计指标。各参与部门对限额设计指标承担共同责任。,工程成本管理部制定造价限额指标，工程部制定结构类技术限额指标，建筑规划部（组）制定规划相关限额指标，景观部（组）制定软硬景比例限额指标。,应根据基于不同的设计阶段制定不同的限额设计指标。,各部门完成限额设计指标制定后，工程部组织相关部门就限额设计指标进行讨论，形成一致意见，工程部在讨论结论上修订限额指标，形成项目限额设计指标表,报批。项目公司各部门审核，执行总经理审批。,限额指标的下达,项目公司建筑规划部（组）、景观咨询部（组）、装饰部（组）将审批通过的各阶段限额指标通过设计任务书或设计合同下达给设计院，以指导其下一阶段设计工作的开展。,设计管理部门应在设计任务书或合同中给出明确的限额数值，要求设计单位开展限额设计，并约定相应检验方法、奖惩条款。,在下达限额指标的同时，设计管理部门可参照以往经验总结，就实现限额目标的技术措施、设计关键点与设计单位进行沟通，采用优化的解决方案，做到事先控制。,对于成熟产品项目和创新产品项目，以及非成熟市场项目，限额设计指标可予以区别对待。,成本对标,项目限额设计成本对标表,一、经济性技术限额指标,序号,指标,产品品类,产品特征,抗震等级,限额下达指标,集团参考指标,实际测算值,差异,差异说明,成本影响额测算,1,标准层钢筋含量(Kg/),2,地下室钢筋含量(Kg/),3,标准层混凝土含量（m3/m2）,针对设计成果限额指标的实际完成值进行对比分析，并积累参数，为后续项目开发提供参考,成本对标及超标处理,项目公司工程成本管理部开展成本对标工作，各阶段方案、图纸出来后，核查各项限额设计指标的执行情况，与项目限额指标进行比对，将成本对标结果形成成本对标表，上报项目公司、造价咨询公司总部及片区执行总经理。,根据成本对标表分析得出的超限额设计情况，项目公司工程部组织工程成本管理部、设计管理部门共同分析原因，探讨处理办法，必要时总工程师办公室、建筑装饰公司总部、财务部等给予相关的意见和技术支持。最终由项目公司工程部形成项目限额设计超标处理报告，报集团及片区总经理审批。原则上，有设计合同条款的，按照设计合同条款执行。,项目限额设计超标处理报告审批通过后，执行处理方案。限额设计的执行情况与责任成本关联的，按照责任成本作业指引执行。,限额执行的最终结果和处理方式应报集团备案。,超标处理报告,设计优化评审,产品选型,路网规划,停车规划,配套及商业,组团配置,土方工程方案,临时设施布局,建筑方案选型,边坡支护,外墙装饰,节能方案,结构方案,供电方案,供水方案,消防方案,地下室方案,结构设计,基础形式选择,基坑支护,节能设计,供电初步设计,采暖工程,消防工程,空调工程,电梯系统,景观设计,精装修设计,部品、材料选择,防水体系,市政道路优化,市政及小区管网设计,室内供水,室内采暖,有线电视及宽带,智能化优化设计,门窗二次设计,金属构件,围墙设计,门窗面积,栏杆栏板,阳露台与屋面,景观方案,智能化方案,水处理方案,高压线路改线方案,2.,设计阶段成本优化评审：对设计各阶段影响成本的各种方案，在保证产品品质的前提下开展成本优化评审，提出优化建议,设计成本优化的原则,1,严格流程,在各阶段设计过程中，各相关部门都应持设计评审流程开展设计评审工作。,2,3,4,充分配合,设计、成本等相关部门在产品决策的全过程都必须充分沟通、密切配合，多角度分析，以期最佳解决方案。,方案优化,项目公司应作好与外部设计单位沟通工作，着力取得设计单位在成本控制方面给予最好的配合，并在设计合同中，将需要设计单位给予的工作配合事项和技术经济指标要求予以明确，并可设置一定的履约奖惩措施。,必要时，项目公司可聘请外部专家或机构进行设计成本优化。,外部资源协调,在各阶段设计和单项设计中，都应持续地开展方案优化工作，比较不同设计方案的所带来品质、效果、成本、效益等方面的差异，同时还要考虑物业维护成本、客户使用成本，从中选择最优设计方案，兼顾长期利益和短期利益的平衡。,设计成本优化的开展,产品定位及策划、方案、扩初、施工图等设计评审前，设计主管部门应将设计方案或图纸提前3天提交给工程成本管理部，工程成本管理部审阅方案或图纸，并准备成本优化建议。,设计评审会上，评审部门基于设计成本评审表，评审方案或图纸是否与评审表中成本优化原理及优化方向相符，由工程成本管理部于设计成本评审表记录评审情况，并注明相关问题。,设计优化建议获得批准后，相应设计责任部门负责建议的执行。,方案或图纸评审完成后，评审组织部门将设计成本评审表作为评审会议文件存档。,各项目开展成本评审时，工程成本管理部可结合项目情况，提炼评审要点，或对设计成本评审表提出修订意见，提交给造价咨询公司总部。,造价咨询公司总部基于各项目反馈意见，不断修订完善设计成本评审表,。,建立各阶段设计成果成本优化评审表，融合绿城经验，以指导各项目开展设计阶段成本优化工作,成本评审表优化,1,在各项目开展成本评审时，工程成本管理部可结合项目情况，提炼评审要点，或对设计成本评审表提出修订意见，提交给造价咨询公司总部。,2,造价咨询公司总部基于各项目反馈意见，不断修订完善设计成本评审表,报告提纲,一、成本管理体系总体优化方案说明,二、成本管理体系介绍,1、成本科目,2、合约规划,3、目标成本,4、动态成本,5、设计成本管理,6、责任成本,7、成本后评估,8、成本信息库,9、战略采购,责任成本主要优化点及价值说明（7）,序号,优化内容,完善点,价值,4,责任成本,完善责任成本的分解和考核机制。,运营管理部负责责任成本指标分解。,可促进目标成本管理的实施及有效执行。,控制标杆,形成分工负责、有机协调的成本管理体系，提高全员的成本管理意识及水平,确定合理的目标成本,控制依据,将目标成本分解成责任成本,责任成本管理,将责任成本落实到各业务操作环节中,控制落到实处,制定责任成本反馈指标，并量化反馈指标,以结果为导向,责任成本考核，考核与激励挂钩,责任成本分级管理,集团与项目公司签订项目成本管理目标责任书，确定项目公司成本责任及目标。,项目公司分解项目公司成本责任及目标，与各部门签订成本管理目标责任书，确定各部门成本责任及目标。,集团标准责任成本指标库的建立,由运营管理部牵头，造价咨询公司总部、集团财务部配合制定责任成本指标库。,造价咨询公司总部/集团财务部根据各专业公司/部门职责，将成本管理相关工作提炼成为责任成本指标。责任成本指标的要求：,责任成本指标应为可量化或可执行的指标。,责任成本指标要建立相应的指标说明和计算公式。,运营管理部与集团各专业公司/部门讨论相关责任成本指标，达成一致后形成集团责任成本指标库。,运营管理部与项目公司签订项目成本管理目标责任书时，根据项目进展情况，从集团标准责任成本指标库选取责任成本指标。,项目公司责任成本管理,成本管理目标责任书审批通过后，集团运营部组织项目公司签订成本管理目标责任书。成本管理目标责任书包括三个方面的内容：,作业目标,：将成本管理工作目标提炼成作业目标。,成本目标,：项目经审批通过的目标成本或分解到各责任部门的责任目标成本。,控制要点,：为完成项目责任目标成本应关注的要点。,造价咨询公司总部、集团财务部每年度对项目公司责任成本执行、完成进行监督检查，形成检查评价记录。,集团运营管理部根据造价咨询公司总部/集团财务部的检查评价结果对各责任部门进行成本责任考核。,集团运营管理部将考核结果报集团审批，本体建设部或审计部结合成本责任考核结果，按集团相关规定进行绩效考核及激励。,项目公司部门责任成本管理,项目公司组织项目公司工程成本管理部、财务部进行项目责任成本分解，根据各职能部门的职责将目标成本分解到各责任部门，编制部门成本管理目标责任书，报执总审批。,项目公司组织各责任部门签订部门成本管理目标责任书；,项目公司工程成本管理部、财务部每年度对项目公司各责任部门责任成本执行和完成情况进行监督、检查，形成检查评价记录。,项目公司根据工程成本管理部的检查情况对各责任部门进行考核，本体建设部、审计部结合成本责任考核结果，按集团相关规定进行绩效考核及激励。,责任成本与激励,集团对项目每年度进行一次责任成本考核。,责任成本考核结果直接与年度项目奖挂钩。集团将于项目每年预提的项目奖中划出一定比例，作为成本管理考核激励。责任成本考核的结果直接与成本管理激励金额挂钩。,建立针对项目公司及部门的责任成本考核指标和评估标准,项目公司建筑规划部（组）考核评分表,报告提纲,一、成本管理体系总体优化方案说明,二、成本管理体系介绍,1、成本科目,2、合约规划,3、目标成本,4、动态成本,5、设计成本管理,6、责任成本,7、成本后评估,8、成本信息库,9、战略采购,成本后评估主要优化点及价值说明（8）,序号,优化内容,完善点,价值,5,成本后评估,完善成本后评估内容，以充分总结项目成本管理的经验和不足，为后续项目提供借鉴。,完善成本知识库，完善成本案例和培训教材。,通过后评估能将好的经验和不足及时传递到各个项目，避免类似问题的发生。,可形成公司层面的经验和知识。,项目成本统计,设计变更、签证管理,工程成本管理,结算成本分析,开展成本后评估，对项目成本管理工作进行总结、评价及案例分析，以利于经验的传承,目标成本差异率分析,成本统计分析,无效成本管理,动态成本管理,限额设计及成本对标,设计成本管理,设计成本优化,招标采购成本管理,采购成本管理,评估内容,结算成本初步统计分析：,以结算成本测算为基础，将结算成本测算与施工图目标成本对比，计算差额，并分析动态成本变化的原因及金额。,目标成本差异率分析：,分析各阶段目标成本的差异情况，评估各阶段目标成本的准确性和合理性。,限额设计及成本对标评价：,总结项目造价限额设计及成本对标的完成情况。,设计成本优化：,总结设计成本优化的开展情况，描述开展情况及优化效果，并总结经验，必要时提炼形成案例。,招标采购成本管理：,评价招标采购成本管理