麥肯锡解决问题的基本方法七步法

,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Unit of measure,*,资料来源:,麦肯锡解决问题的基本方法“七步法”,第一步,第二步,分解议题,（树图）,第三步,消除非关键议题,（漏斗法）,第四步,制定详细的工作计划,第五步,进行关键分析,第六步,综合结果并建立有结构的结论,第七步,整理一套有力度的文件,?,一周结果，然后再来,?,?,.,.,.,?,.,.,.,?.,?.,0,第一步陈述问题,一个好的问题陈述的特点,一个主要问题或可靠性很高的假设,具体陈述而非笼统说明,富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张）,行动性强,以决策者下一步所需的行动为重点,清晰地阐述要解决的问题,1,其他方面：问题的背景情况,1.决策者,哪些是你的听众?,谁有决策权，谁会执行？,2.影响决策者的主要因素,哪些是决策者较为关心的问题？,你如何协调各利益方的目的？,3.范围限制,哪些因素将不被考虑,4.努力成功的标准,决策者将如何判断某解决问题的方案是否成功,5.解决问题的时间,允许多少时间解决该问题,6.所需的准确度,需要多高的准确度？,2,逻辑树,问题陈述,问题/假设1,问题/假设2,问题/假设3,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,为什么使用逻辑树？,1.将问题分成几个部分使,解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分,不同部分可按轻重缓急区分,工作责任能分派到各人,2.保证问题获得完整地解决,将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题,所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏),3.使项目小组共同了解解决问题的框架,4.协助重点使用组织框架及理论,第二步：分解问题,3,类型,描述,推论的成份,首先定义问题，再将问题分成不同的部分,先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设,列出关键问题，使之能用是或否来回答，然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列,推论,以假设,为主,问题图,利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题,逻辑树的末梢以问句形式结束,利用问题图来找出选择方案，通常在项目后段程序使用,行动、主张、标准、问题、话题,原因,？,？,什么/,如何,原因,是,否,逻辑树的三种类型,4,第三步 消除非关键议题,首先经过反复推敲,在最重要的议题上多花功夫,在做一个高难度项目时，淘汰非关键问题能使项目小组有合理的休息时间,淘汰的问题,议题1,陈述问题,议题2,议题3,议,题,4,5,第四步制定详细的工作计划,定义,如何做好,根据最终成果沿逻辑树倒推形成问题,议题可以是一个或可以引发某些行动的重要问题,确保每个问题尽可能地得到详细阐述,确定小问题,假设,对“模型”进行深入分析，验证假设，解决问题,决策,确定分析的广度,简单的案例,复杂的证明,资料来源阐明了可能的数据来源，用于分析,搜集数据,确定方法,职责分明，谁获取数据，谁进行分析,确定谁帮助收集数据和谁进行分析,确定时间及工作安排,最终成果是由分析而得出的结论,画简明图表,写概括性文字,问题,分析工作,资料来源,负责人时间,最终成果,一个假设是对议题的可能的解决方法，它必须由一定理由作为支撑,列出所有假设，利用,行业内人员想法,自己的想法,同事的想法,和项目小组成员讨论,修改假设,重新调整，分清轻重缓急,关键步骤,?,?,?,.,.,.,.,.,.,6,工作计划的最佳做法,不要等待数据搜集完毕才开始工作,通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善,具体分析、明确资料来源,同项目小组成员一起检测，尝试其它假设,有序的工作 使用80/20方法按时交付,只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书,提早,经常,具体,综合,里程碑,有意义,7,第五步进行关键分析,评注,不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题”,不要在一个问题绕圈子,开阔视野,避免钻“牛角尖”,寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向,记住假设也可能被推翻,检验你的观点,细心观察,寻找突破性观点,原则,以假设为驱动，以结果为导向,经常进行假设和数据分析的比较,尽可能简化分析,在仔细分析前先估算数量级,用80/20及简便的思维判断,以专家作为信息来源对新数据采取灵活态度,同项目小组分享良计,预见困难,勇于创新,8,第六步综合结果并形成结论,解决问题,结论,综合,分析,数据,数据,分析,综合,结论,我们的任务是提供令人信服的有依据的建议，而非仅是分析,用两种方法工作,9,第七步沟通,成本占毛利的百分比,营运成本,营销和费用,折旧和摊销,制造成本,利税前收益,年均实际增长率,百分比,毛利,362,911,222,252,68.9,80.8,81.1,91.2,Oilco,利润情况,1992年，百万美元,24.0,6.9,13.3,10.7,-28.5,1.4,Erehwon,小而获利的市场,1.运输,2.原油成本,3.3个本地炼油厂(几乎是自给自足的市场),优势,Oilco,原油产品份额,100%=80,MB,目前炼油厂的优势,1992$/,bbl,产品运输优势,原油运输劣势,净优势,产品3,产品2,产品1,55%,0.50,0.10,7.00,6.40,0.10,Tim-buctoo,Allentown,10,会议议程,今天研讨的目的,项目进程的介绍及合作方法,联想风险投资业务的整体设计 战略部分,休息,联想风险投资业务的整体设计 组织结构部分,午餐,联想风险投资业务的整体设计 投资组合部分,休息,麦肯锡培训1 “七步法”,麦肯锡培训2 “访谈技巧”,9:30 9:35,9:35 9:45,9:45 11:00,11:00 11:10,11:10 12:40,12:40 13:15,13:15 14:30,14:30 15:00,15:00 15:45,15:45 16:15,11,访谈目的,了解组织文化,建立信誉和信任,找到前进中的障碍,优化下一步骤,收集信息/,收集数据,对议题，领域或,具体公司,具体了解,12,访谈准备,分享成果,访谈的三步曲,核心,开始,结束,13,以访谈目的和最终成果驱动,确认访谈是否是获取信息的最佳途径 访谈耗时较长,建立访谈背景资料,考虑细节 时间、地点，如可能，亲自安排访谈,尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户的关系),如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈者,以“问题树”为基础设计访谈提纲,在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题,最佳做法,访谈准备,分享成果,访谈,14,在对被访谈者没有风险的环境中进行访谈,注意力集中并表示尊敬，不要迟到,使被访谈者有交谈的意愿，不要逼问,处处为被访谈者考虑,保持适当的眼神接触,灵活应对，不局限于访谈提纲，如适当也可以完全抛弃访谈提纲,完成后续工作；如果你承诺做什么，一定要做到,不要一口气做太多的访谈，试着在中间停下来做些分析工作,最佳做法,访谈准备,分享成果,进行,15,确定访谈的方式,细节,广义认识,普遍的知识,具体的知识,开放性问题,封闭性问题,漏斗式,开放性问题,封闭性问题,倒漏斗式,结论,具体数据,具体细节,普遍的知识,16,立即抓住要点(例如，通过给自己电话留言),遵循80/20原则 在20小时内写完访谈纪要 与其在一个星期内完成一个完美的访谈纪要，不如立即做一个有80%准确性的访谈纪要,提及被访谈者对问题的反应，而不仅仅限于她所用语言表达的,引用被访谈者原话，以此强调重要观点,对被访谈对象的观点/评论，持必要的怀疑态度,不要在访谈纪要中露出非常具有争议性的评论，对这些评论仅与自己的项目小组成员私下进行沟通便可,在项目结束后，销毁所有的访谈纪要,访谈准备,分享成果,访谈,最佳做法,17,