企业总裁经典实务

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,中国最庞大的数据库下载,如何做好CEO21世纪企业总裁经典实务,张文,企业文化建设,CEO,的认知,企业成长的四道关口,当好,CEO,的三大法宝,-,联想的,管理经验,POM,工作法,-,惠普的管理经验,课 程 内 容,9/11/2024,2,Normal Overview,企业文化建设,第一单元,企业文化 -企业的灵魂、企业的软指令,一个富于创造的企业，必定有它的理想，正是这个理想，向未来显示出这个企业在于社会的意义。员工们将从这个理想中看到自己作为集体一员的意义。正是从这里，人们感受到生活的意义。,日本 土光敏夫,企业文化与价值观,一群人如果具有共同的理想, 共同的未来, 共同的思考问题的途径和共同的解决问题的原则、指导思想与方法, 那么所有这些共同点加起来就是文化. 文化的核心就是价值观。,价值观,是人们对事物的重要性的主观判断，是人的行为的基本驱动力，是获得知识、掌握技能、形成态度和倾向，进而形成世界观的基础,。,什么是企业文化？什么是价值观？,企业文化与价值观,价值观,企业的目标,企业的策略及规章,企业文化与价值观,价值观,在企业中的作用,你的工作价值观?,1.,工作中对我最重要的是什么?我选择工作时的主要考虑条件是什么?,2. 排出轻重顺序,3. 若上述条件都存在,什么原因会让我离开这份工作?,4. 当上项事件发生时,如何才能留住我?,5. 重复3、4项问题，直到求出非离开不可的价值要件。,6. 明确定义价值规则。,7. 与企业的价值观融合,8. 我能做哪些事或如何调整，才能让目前工作更能符合我的工作价值观及规则，以使自己乐于工作、产生更大动力？,第二单元 CEO的认知,企业发展的不同阶段,Stages of Organization Development,1,.,Growth through,CREATIVITY,成长动力：,创造力,3,.,Growth through,DELEGATION,成长动力：,授权,4,.,Growth through,CO-ORDINATION,成长动力：,协调,5,.,Growth through,COLLABORATION,成长动力：,合作,2,.,Growth through,DIRECTION,成长动力：,指导,1,.,Crisis of,LEADERSHIP,领导力的危机,4,.,Crisis of,RED TAPE,官僚性的危机,3,.,Crisis of,CONTROL,控制的危机,2,.,Crisis of,AUTONOMY,自治的危机,5,.,Crisis of,?,未知的危机,进化阶段,Evolution Stages,革命阶段,Revolution Stages,Phase 1,Phase 2,Phase 4,Phase 3,Phase 5,Young 年轻,Mature 成熟,Age of Organization,组织年龄,Large 大,Small,小,Size of Organization,组织规模,德才兼备，先德后才，以德为重,有强烈的进取心与事业心，有敬业精神、奉献精神；,个人的追求融入公司的长远发展中；,以大局为重，勇于承担责任和自我批评；,诚实公正，任人唯贤，严于利己、宽以待人，有包,容度；,作风正派，心怀坦白，不欺上瞒下，有事放在桌面,上不搞小动作；,有自知之明，能正确的看待自己和他人，不断向他,人学习，能团结一班人；,公私兼顾，大公小私，先公后私，必要时牺牲个,人利益；,有大局观：个人服从组织、局部服从全局、短期,服从长期，从公司的根本利益考虑问题的观点；,好合作，易与他人合作，有吃亏忍让和妥协精神；,“,堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤恳恳劳动，,理直气壮挣钱,”,；,个人信誉好，言而有信，员工感到贴心，领导感,到放心，做事扎实靠得住；,。,德才兼备，先德后才，以德为重,辨证务实的思想方法；,对,“,三要素,”,的深刻理解和运用；,适应进而推动公司发展的知识结构和自学能力；,悟性强，善于总结与提高；,能够给下属以指导；,计划、组织、监控、执行等管理能力；,部门业务所需的专业知识、技能；,与人沟通的能力、时间管理能力、财务知识、,法律意识和公司规章的掌握；,德才兼备，先德后才，以德为重,中国最庞大的数据库下载,CEO的职责,我是否够格当总裁？,、我的体力有很大的极限吗？、如果没有问题发生我是否出去发现问题？、问题发生时，我是否碰巧在场？、我是否乐意与人竞争？、我能够自动将复杂的局势化繁为简而抓住重点吗？、我能立刻把每一件事按照重要性与急迫性划分吗？、当我采取一项决定时，能预料到所有的后果吗？、人们相信我会实践诺言吗？、我对利他主义者怀疑吗？、我能与人有默契吗？、一件90%由我安排的事，而让别人去居功，我能由此得到满足吗？、我能听人说话吗？、我不生气时会发脾气吗？我生气时能不发脾气吗？、我能忍受批评吗？、我懂得分派工作与推卸责任的区别吗？,组织是结合平凡的人做不平凡的事,-彼得 杜拉克,企业成长的四道关口,第三单元,企业的四道关口,观念,机制,环境,企业管理能力,观念问题,无形但是影响重大,中国的实际情况,长期的计划经济体制,处于转轨时期,高科技企业是在滚动中发展，如果创业者和骨干的利益和企业的目标无关，创业者无法承受风险的压力。,机 制,环境尚待完善,中国处于转轨阶段,尚未建立第二板股票市场,技术信息交流不畅,管理人才引进的困难,.,环境是企业发展的土壤,服务,销售,企业管理能力,生产,采购,研发,管理是由多个环节形成的体系设计。任何一个环节出毛病都会造成亏损。,产品的研发,生产、销售,物流、资金流,信息流的管理,机制、文化,企业管理能力,小结,观念,机制,环境,企业管理能力,是中国企业发展的四道关口,当好CEO的三大法宝,- 联想的管理经验,第四单元,联想集团管理的核心理念三要素,建班子,定战略,带队伍,管理三要素中首要的是建班子，没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。三个管理要素是有机联系的，是活的、变化中的东西，联想集团的管理骨干除了力求深入了解和掌握其中的奥妙，也力求总结出规律性的东西。把从具体条件下摸索到的体会逐渐总结为通用的规律，然后在新的具体条件下去考查实践这些规律的正确性并加以修改，使其逐步准确。,柳 总 谈 到,管理三要素,建班子,一把手和班子成员应具备什么样的素质,班子的组建及分工原则,班子的沟通议事方式有哪些？对重大事情如何达成共识？决策程序是什么？,班子决策定的事如何坚决推进以达到目标？,一把手和班子成员如何自律？,如何防止宗派产生？,对不称职的人员如何替换？,有无班子的区别,班子成员的素质和能力,班子的组建及分工原则,班子的议事方式及决策程序,班子决策的推进,如何防止宗派产生,建好班子是事业发展的首要条件,建班子,27,建好班子是事业发展的首要条件,有无班子的区别,1、团结作战的班子是公司生存发展的必须,班子建设的必要性,2、公司发展一定要走向规范化管理,3、实现公司长远目标的一个必要条件,28,建好班子是事业发展的首要条件,有无班子的区别,有班子,无班子,集体智慧，科学决策,个人意志，独断专行,优势互补，分工协作,顾此失彼，缓慢偏差,后继有人，持续稳定,家长作风，散兵游勇,取长补短，共同发展,固步自封，以偏盖全,统一意志，统一准则,极端行为，企业动荡,29,有无班子的区别,班子成员的素质和能力,班子的组建及分工原则,班子的议事方式及决策程序,班子决策的推进,如何防止宗派产生,建好班子是事业发展的首要条件,建班子,“德”：,上进心、敬业精神、责任感,胸怀、眼界、大局观,自知之明，超越自我,公正、廉洁自律、谦逊文明,建好班子是事业发展的首要条件,班子成员的素质和能力,31,1、上进心、敬业精神、责任感,上 进 心,：敢于面对环境压力，知难而上，,迎接挑战、开拓进取；,敬业精神,：对事业坚定信念和追求，对工作,精益求精，不断总结完善，超越,自我；,责 任 感,：主动承担责任，客观务实、不以,个人兴趣为出发点，负责到底；,建好班子是事业发展的首要条件,班子成员的素质和能力,32,2、胸怀、眼界、大局观,胸 怀,：善意理解对方，欣赏对方、学,会宽容、妥协，任人唯贤，具,有合作精神；,建好班子是事业发展的首要条件,班子成员的素质和能力,33,2、胸怀、眼界、大局观,眼 界,：退出画面看画，站位高远、立意高,远、超越环境；,大局观,：是一项对干部的基本要求，个人利,益、局部利益服从整体利益，合作,和补台；,建好班子是事业发展的首要条件,班子成员的素质和能力,34,3、,自知之明，超越自我,自知之明,：正确评价自我，看到不足，经得,起批评和表扬,超越自我,：超出现实，看未来,超出局部，看整体,超出自身，看发展,建好班子是事业发展的首要条件,班子成员的素质和能力,35,4、,公正、廉洁自律、谦逊文明,公 正,：不感情用事，不以偏盖全，心胸,坦荡只唯真；,廉洁自律,：没有特权，起表率作用；,谦逊文明,：尊敬上级，和睦同事，礼贤下属,自知之明，礼仪友朋；,建好班子是事业发展的首要条件,班子成员的素质和能力,36,“才”：, 敏锐的洞察力, 富有创新精神, 善于总结提高, 强烈的务实精神,带出一支过硬的队伍,建好班子是事业发展的首要条件,班子成员的素质和能力,37,1、敏锐的洞察力,由表及里的分析能力,由近及远的预测能力,退出画面看画的能力,把握主流的统筹能力,概括讲：透过现象看本质,一眼看到底的能力,建好班子是事业发展的首要条件,班子成员的素质和能力,38,2、富有创新精神,建好班子是事业发展的首要条件,班子成员的素质和能力,39,3、善于总结提高,总结的过程,：,再次锤炼思路，更深层次分析的过程,寻找差距和不足，建立规范，完善流程的过程,接受培训的过程,善于总结，不断学习是联想集团,多年发展的重要原因,建好班子是事业发展的首要条件,班子成员的素质和能力,40,4、强烈的务实精神,脚踏实地；,不要只说不练的假把式；,有经营意识，投入产出效益观；,以目标为导向；,不唯上，不唯亲，只唯真,建好班子是事业发展的首要条件,班子成员的素质和能力,41,5、带出一支过硬的队伍,领导魅力；,指挥、协调能力；,指导、培训能力；,有效激励；,建好班子是事业发展的首要条件,班子成员的素质和能力,42,有无班子的区别,班子成员的素质和能力,班子的组建及分工原则,班子的议事方式及决策程序,班子决策的推进,如何防止宗派产生,建好班子是事业发展的首要条件,建班子,1、班子应由三部分组成,一 把 手：,班子的责任者,核心成员：,部门全局问题的策划和支持者,重要功能负责人：,参与班子决议，贯彻执,行者,组建中注意,：,德、行一致；才能互补；,性格和谐；,建好班子是事业发展的首要条件,班子的组建及分工原则,44,2、班子内的分工原则,分工合理清楚,除参与部门总体工作外，还应分工负责,某一方面的工作,抓总与分块结合,不因分工而妨碍掌握全盘情况，要负责,一些抓总工作,权限及规范明确,明确权限、议事规范、请示范围和渠道等,建好班子是事业发展的首要条件,班子的组建及分工原则,45,有无班子的区别,班子成员的素质和能力,班子的组建及分工原则,班子的议事方式及决策程序,班子决策的推进,如何防止宗派产生,建好班子是事业发展的首要条件,建班子,1、,议事与沟通的重要性,正确决策来自于有效的沟通,有效沟通是高效决策的基础,建好班子是事业发展的首要条件,议事方式及决策程序,47,2、,议事与沟通方式,一把手与成员之间,：定期交流、谈心,决策前夕：,征询，个别沟通,制度化沟通方式,： 例会、沙龙；,针对长远性问题：,宽松环境下的漫谈,针对不同类型的沟通，采取不同的方式,建好班子是事业发展的首要条件,议事方式及决策程序,48,3、,重大问题的决策程序,立项,由分工负责人提出问题；,调研,通过调研提出决策建议；,研讨,班子内讨论可能的问题；,决策,达成共识，形成决策。,建好班子是事业发展的首要条件,议事方式及决策程序,49,有无班子的区别,班子成员的素质和能力,班子的组建及分工原则,班子的议事方式及决策程序,班子决策的推进,如何防止宗派产生,建好班子是事业发展的首要条件,建班子,坚定的信心,一把手的信心；,班子成员的信心；,骨干成员的信心。,制定推进方案,分解目标、明确分工及职责,指导、培训、监督检查,建好班子是事业发展的首要条件,班子决策的推进,51,有无班子的区别,班子成员的素质和能力,班子的组建及分工原则,班子的议事方式及决策程序,班子决策的推进,如何防止宗派产生,建好班子是事业发展的首要条件,建班子,宗派的表现,本位主义,；,局部利益高于全局利益,用人唯亲；,拉帮结派,阳奉阴违；,口头一套做事一套,做事缺乏公正；,闹名誉地位；,爱出风头,建好班子是事业发展的首要条件,如何防止宗派产生,53,选好第一把手是关键,良好的沟通机制和透明的工作氛围,批评与自我批评机制,及早发现并制止,合理的激励保障机制,建好班子是事业发展的首要条件,如何防止宗派产生,54,管理三要素,建班子,总结：,最根本的是第一把手以企业利益为最高利益，以此自律并要求班子成员提高素质，从而形成领导核心。,管理三要素,建班子,三个难点：,1. 如何调整已有班子成员,2. 重大问题有不同意见怎么办,3. 如何提高班子成员素质,管理三要素,定战略,1. 制定公司的愿景,2. 确定中远期发展战略目标,3. 制定发展战略的总体路线,4. 确定当年的战略目标（总部和各子公司的）并分解成具体战略步骤操作实施,5. 检查调整，达到目标,管理三要素,定战略,公司的愿景：,管理三要素,定战略,中远期目标制订：,管理三要素,定战略,战略路线制订：,(一)制订前的调查与分析,1. 外部环境的调查与分析,(1)世界和地域的政治、经济等状况的调查与分析,(2)本行业的状况和前景分析,管理三要素,定战略,战略路线制订：,（一）制订前的调查与分析,2. 内部资源能力审视,(1)形成价值链各个环节的分析,(2)核心业务流程分析,(3)核心竞争力分析,3. 主要竞争对手的分析与比较,管理三要素,定战略,战略路线制订：,（二）综合分析后制订战略路线,管理三要素,定战略,制订战略的总的指导思想：,1. 循序渐进,2. 外延式发展,3. 说到做到,4. 制订前反复分析和小范围试验,制订后坚决执行、义无反顾（调整是为了执行）,以稳为主，稳中求快,管理三要素,带队伍,组织结构,规章制度,激励方式,企业文化,领军人物和骨干队伍的培养,POM工作法,- 惠普的管理经验,第五单元,管理过程控制,预算、业务计划与POM的关系,预算,业务计划,管理过程,第一步 : 确定宗旨和目标,用一段广泛的、基本的、,鼓舞人心的和具有持久力的话,来表达企业存在的原因。,并具体确认其目标。,第一步 : 确定宗旨和目标,设定宗旨和目标的关键行为,充分了解客户的需求,研究环境变化,与组织目标保持一致,敢于创新,分析与整合资料,第一步 : 确定宗旨和目标,一个好的公司宗旨的关键要素,1. 企业的增值活动,2. 定义产品或产业,3. 定义客户或市场,4. 企业的贡献,第一步 : 确定宗旨和目标,设定目标的 SMART 原则,S : Specific 具体,M : Measurable 可衡量,A : Achievable 可达到,R : Relevant 与工作相关,T : Time 时间,第一步 : 确定宗旨和目标,班子的合作过程,1.FORMING 形成期,2.STORMING 冲突期,3.NORMING 磨合期,4.PERFORMING 贡献期,第二步 : 建立共享远景,什么是共享远景,对目标和使命达成后之景象的生动描述,对未来远景的展望,超前梦想和前瞻性思考,对未来想象的概念化,第二步 : 建立共享远景,建立共享远景,向员工传达一种目标和使命感，这些人的参与和支持是取得成功所必须的。,让员工参与为共同努力后能完成的事描绘一个理想蓝图。,第二步 : 建立共享远景,亦师亦友,提升,给第二次机会,教育，搏斗,为他而痛苦,请走,价值观,能力,第二步 : 建立共享远景,形成共同的价值观，我们可以 ,建立对彼此、对主管及组织的信任,更敢于冒风险,更乐意尝试新方法,更乐意学习和发展,更愿意全力以赴,感到受重视、被鼓励和激励,第三步 : 制定共同计划,同心协力地完成,实现远景的计划，,同时考虑到组织的,资源(时间、资金、,人员等),第三步 : 制定共同计划,制定共同工作计划的关键行为,运用有效的计划方法,确定合适的资源,建立荣辱与共的责任感,第三步 : 制定共同计划,公司目标,1.利润,2.客户,3.投资领域,4.增长,5.员工,6.管理,十步业务计划,1.目标说明 6. 开发/引进,2. 5年目标 7. 财务分析,3. 客户和渠道 8. 潜在问题,4. 竞争环境分析 9. 建议,5. 产品和服务,10. 第一年计划,年度计划,方针(HOSHIN) 业务基础,* 突破性策略 * 关键业务流程,* 业绩衡量标准 * 日常业务活动,* 定期检查 * 持续改进,下一级,经理的,年度计,划,第三步 : 制定共同计划,十步计划法的简化版 四步计划法,确立目标,明确关键成功要素,制定策略,形成时间表,第四步 : 领导行动,提供团队成员,在执行计划时所需要的,不间断的支持、反馈和方向,第四步 : 领导行动,领导行动的关键行为,促进行动的进行,回顾检查进展,给予和征求反馈,支持和培养员工,以身作则,肯定和奖励贡献,第四步 : 领导行动,走动式管理 （ MBWA）的程序,Management By Wandering Around,在员工的工作地点与他们见面,观察工作进程,传递有价值的信息,请教和回答问题,强化价值观,给予和接收回馈意见,发现他们做的好的地方, 并给予表扬,第五步 : 评估结果和过程,审查取得的结果,评论取得这些成果的过程,并执行持续不断的改进计划.,第五步 : 评估结果和过程,评估结果和过程的关键行为,确定客户和公司的满意程度,回顾并检查过程,确定需要改进的领域,庆祝成功,POM的中心思想,1. 人与事并重,2. 强调团队合作精神,3. 不断追求改进的方法, 持续,性的进行改善,EMPOWER,SYNERGY,管理过程控制,“可以把我们业务的所有部分看成,是一个过程,. 通过把我们应用于硬件的,相同技能应用于管理方面, 我们将会在,每一层次发现戏剧性的收获. “,约翰.扬,(John Young),Thank You!,