压缩成本新学员资料

76,成本压缩-工厂淘金,郭 辉,主 讲：郭 辉,一线主管实践训练,威克特企业管理咨询有限公司,工厂淘金,主 讲：郭 辉,课程大纲,成本分析,缩减现场七大浪费,降低成本的六个方法,答疑,课程内容,单元目录,课程内容,第一单元成本分析,要不得的成本意识,成本、利润与成本压缩,全面降低成本体系,工厂成本降低的方向,降低成本的哲学,两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！”,A说：“。”,金融危机下的企业困境,企业经营的目的是制造利润,在不同的历史阶段，企业获得的方法是不同的.,成本降低,20%,，等于经营规模扩大一倍,售价=成本+利润（计划经济时）,售价-成本=利润（市场经济时）,售价-利润=成本（精益生产）,成本、利润与成本压缩,通过管理使制造成本下降20%，而增加114% ！,成本、利润与成本压缩,成本降低的哲学,怎么办？,工厂成本降低的方向,单元目录,课程内容,第二单元消减现场的七大浪费,何谓浪费,增值认知,现场的七大浪费解析,何谓浪费,到处都存在浪费现象,例如 工人作业的实际内容,工人的动作,工作和干活是不同的概念,增值的认知,现场七大浪费,过量生产,库存,搬运,作业本身,等待,多余动作,不良,浪 费,现场的七大浪费,生产多于下游客户所需,Making More Than Needed,生产快于下游客户所求,Making Faster Than Needed,1、过量生产,现场的七大浪费,任何超过加工必须的物料供应,2、在库的浪费,现场的七大浪费,(尽全力生产),Full,Full,利润,利润,利润,提高操作速度,仓库,现场的七大浪费,库存水平,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存掩盖所有问题,现场的七大浪费,不符合精益生产的一切物料搬运活动,3、搬运的浪费,现场的七大浪费,4、作业本身,对最终产品或服务,不增加价值的过程,现场的七大浪费,任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作,5、动作的浪费,现场的七大浪费,当两个关联要素间,未能完全同步时,所产生的空闲时间,6、等待的浪费,3、现场的七大浪费,为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工,7、不良的浪费,3,、现场的七大浪费,单元目录,第三单元,制造成本降低的六个方法,课程内容,1、降低原材料成本,2、降低库存成本,3、降低加工成本,4、降低质量成本,5、彻底的推进现场5S,6、降低非直接成本,价值工程的基本原理涉及三个重要的基本概念，即：,1. 价值（value）,2. 功能（function）,功能是对象能满足某种需求的一种属性。具体来说，功能就是功用、效用。分类如下：,（1）使用功能（use function）和品味功能（esteem function）,（2）基本功能（basic function）和辅助功能（supporting function）,（3）必要功能（necessary function）和不必要功能（unnecessary function）,（4）不足功能（insufficient function）和过剩功能（plethoric function）,3. 寿命周期成本（life cycle cost）,降低材料成本,价值工程（Value Engineering，简称VE），亦称价值分析（Value Analysis，简称VA），是研究如何以最低的寿命周期成本，可靠地实现对象（产品、作业或服务等）的必要功能，而致力于功能分析的一种有组织的技术经济思想方法和管理技术。,降低材料成本,材料成本案,例,降低材料成本的方法1零件的去除或替代,设计参数和顾客需求的相关性 比较研究竞争对手排名,=强相关 =竞争对手排名,=中度相关 =我们的排名,=弱相关,降低材料成本,降低材料成本,降低材料成本,降低材料成本,降低材料成本的方法2零件的标准化,采购渠道的合理化,选择最合理的采购渠道,活用竞争的原理,尽量向供应链的上游追溯实施采购,联合采购的对策,采购方法的检讨,付款方式的合理化,批量的合理化,搬运包装等间接成本的合理化,公司内部加工的对应,内部加工与外部加工相结合,剩材废材的再生利用,应用替代材料降低单价,降低材料成本,降低材料成本的方法3零件单价的降低,降低材料成本,降低材料成本的方法3零件单价的降低,供应商报价表,某公司仓库管理科准备建立评价在库成本制度，统计了近 3个月的数据如下：,1. 原材料月保管金额总计：3000万元 / 月,成品月保管金额总计： 5000万元 / 月,2. 原材料保管使用面积： 4250平方米 / 月,成品保管使用面积： 8250平方米 / 月,该工厂建筑面积每月费用为：25元 / 平方米 .月,3. 使用人员：原材料组 30名工人+1名职员,成品组 15名工人+1名职员,该公司工人平均费用1250元 /月；职员2560元 /月,4.每月仓库管理科的经费（例办公用品、清洁费用、电费等）为 5万 元 /月。,降低库存成本,认识库存成本,投资回报率（ROI）=利润/资本占用,=利润率*资本周转率,=利润/销售额*销售额/资本占用,利润/销售额,（利润率）,销售额/资本占用,（资产周转）,10% ROI,15% ROI,20% ROI,降低库存成本,为什么要控制库存成本,What are the goals 目标?,在,正确,的,时间,以,正确,的,方式,按,正确,的,路线,把,正确,的,物料,送到,正确,的,地点,，每次都刚,好及时,降低库存成本,JIT,物料流动的目标,盘点数,34,9月领取,0,8月领取,0,7月领取,2,6月领取,0,5月领取,0,4月领取,0,3月领取,0,2月领取,0,1月领取,0,接头,JIT,物料流动的目标,降低库存成本,降低库存成本,库存控制的目标,降低库存成本,库存控制的目的,降低库存成本,库存的控制方法,降低库存成本,库存的控制方法,降低库存成本,库存的控制方法,降低库存成本,降低库存成本,降低加工成本,何谓加工成本,通过班组管理成本台帐看加工损失成本,降低加工成本的方法,1,工艺程序分析,降低加工成本的方法,2,人机分析,降低加工成本的方法,3,时间分析,降低加工成本的方法,4,提升平衡率,何谓制造成本,降低加工成本,通过班组管理成本台帐看制造损失成本,降低加工成本,（1）底盘切削,（2 ） 搬运,（6）测定自检,（4）,搬运,（7）,搬运,（5）口袋外周切削（铣刀）,（8）T/H标准孔修正（钻床）,（12）核对尺寸,（15）,搬运,（11）口袋内外加工铣刀检查完成,（9）主要核对,（14）底盘加工,（16）临时放置,（10）,搬运,（17）,搬运,（3） T/H标准孔钻床,（18）尺寸检查,整体各项,（19）检查完成,（13）,搬运,降低加工成本,-,工艺程序分析,改善前工序数量,改善后工序数量,改善前工序时间,改善后工序时间,改善前工序人员,改善后工序人员,改善效果,降低加工成本,降低制造成本的方法,2,人机分析,发掘空闲与等待时间；,使工作平衡；,减少周期时间；,获得最大的机器利用率；,合适的指派人员与机器；,决定最合适的方法。,人机分析的目的,降低加工成本,某工人操作一台车床，作业程序及时间值为：,装夹工件：0.5min，,车削：2.0min，,卸下零件：0.3min，,去毛刺并检查尺寸：0.5min，,该车床能自动加工，绘制此作业的人机作业图。,注：人、机的工作时间 用表示；,人、机的空闲时间 用表示。,降低制造成本的方法,2,人机分析,降低加工成本,作业名称：,车削零件,编号： 图号： 日期：,开始动作：,装夹零件,结束动作：,卸下零件,研究者：,0.5,去毛刺并检查尺寸,空闲,0.3,卸下零件,车削,2,空闲,空闲,0.5,装夹工件,机,时间 min,人,机,人,利用率,空闲时间,工作时间,周程,统,计,车削的人机作业图,降低加工成本,某工人操作两台铣床，作业程序及时间值为：,装夹工件：0.5min，,铣削：1.0min，,卸下零件：0.2min，,两台铣床加工同一种零件，能自动加工和停机,绘制此作业的人机作业图。,注：人、机的工作时间 用表示；,人、机的空闲时间 用表示。,降低加工成本,0.5,铣床2,铣床1,人,铣床2,铣床1,人,利用率,空闲时间,工作时间,周程,统,计,产品：,B12铸件,工作：,铣平面,图号：,B12/1,日期：,速度：,80r/min,走刀量：,380mm/min,研究者：,降低加工成本,降低制造成本的方法,3,时间分析,在适宜的操作条件下，用最合适的操作方法，以普通熟练工人的正常速度完成标准作业所需要的劳动时间,观测时间,评比系数,生理宽放,其它宽放,管理宽放,疲劳宽放,标准时间,标准工时,正常时间,宽放时间,降低加工成本,降低加工成本,降低质量成本,控制质量的心态,何谓质量成本,PAF,质量成本模型,质量成本模型,质量成本控制的方法,控制质量的心态,降低质量成本,质量成本的定义,为确保和保证满意的质量而发生的费用,以及没有达到满意的质量所造成的损失,降低质量成本,质量成本是什么,降低质量成本,失败成本,Failure,评定以及改正、更换不符合要求或客户/消费者要求的费用,PAF,质量成本模型,鉴定成本,Appraisal,对产品或服务进行测量、评估、审查，以确保其符合品质标准及工作性能要求所需的费用。,预防成本,Prevention,用来预防制成品或服务缺陷而进行的各项活动费用。,降低质量成本,内部失败成本项目,说明,计算根据,材料零件报废,进料不良，无法加工使用的物料,因正常加工必须损耗的材料不列入,财务部提供,在制品报废,经加工后无法修复的半成品的制造成本,成品报废,经加工后无法修复的成品的制造成本,在制品不良,因批品质问题导致停线的实际制造成本,处理工程不良的工时,校正措施的费用,成品不良,不良成品需重新加工工时及物料的损失,人员薪资及物料损失,品管提供,设计不良成本,实际不良导致的停线时间损失,设计不良的返工工时及物料损失,PAF,质量成本模型,降低质量成本,PAF,质量成本模型,降低质量成本,3.4%,5.1%,佔總成本比例,优質企業,劣質企業,预防成本:内部失败成本:外部失败成本,1: 10: 100,某公司生产录像机磁鼓马达，如下图：,图中的导电钉与线路相连最后与基板形成一个闭合回路。,基板,线圈,转子壳,导电钉,不良现象：有客户投诉导电钉高，使A免于转子B面相碰。,降低质量成本案例,质量成本案,例,质量成本的模型,质量成本,质量水平,总质量成本,预防鉴定成本,失败成本,降低质量成本,质量成本模型,How much,失败成本是多少？内部是多少？,外部是多少？各部门具体是多少？,what,主要涉及那些产品？,涉及那些不良项目,where,发生在那个阶段？哪个部门？,那个班组？那个工序？,How,追溯不良是怎么产生的？,产生时的关联条件如何？,when,不良项目发生在什么时间？,即与时间的关系是什么？,How much,为什么会产生？,连问五个为什么，找到根本原因,who,是谁造成了不良，人？机器？,降低质量成本,降低质量成本的方法,5W1H,DONT ACCEPT,不接受！,DONT MAKE,不制造,!,DONT DELIVER,不传递,!,降低质量成本,降低质量成本的方法,三不原则,降低质量成本,降低质量成本的方法,失效模式分析,降低质量成本,降低质量成本的方法,失效模式分析,第一个为什么：为什么组装不良率比较高 ？,因为外观划伤比较多，占总不良的60%。,第二个为什么：为什么外观划伤比较多，哪个地方容易划伤 ？,萨达姆组装的第二道工序，前盖和装饰板。,第三个为什么：为什么前盖和装饰板容易划伤 ？,因为这两个零件在装的时候，经常会相互碰在一起。,第四个为什么：为什么经常会相互碰在一起。,因为萨达姆经常左手拿了前盖以后，会同时捎带装饰板。,第五个为什么：为什么,萨达姆要同时进行,？,因为分开拿，萨达姆跟不上流水线的速度。,第六个为什么：为什么分开拿跟不上流水线的速度 ？,因为：,。,降低质量成本,降低质量成本的方法,连续问五个为什么,整顿,清扫,教养,整理,1,S,清洁,通过,5S,提高组织效率,2,S,3,S,5,S,4,S,彻底推进现场,5S,降低非直接成本,降低非直接成本,常开电源,人走关闭,人走关闭,白班开晚班关,总闸,总闸,工具房,检查岗位,最终装配线,里 外 1# 2# 左一 左二 右一 右二,*公司用电管理责任牌,开关编号：* 管理部门：制造部二车间 管理者：小布什 赖斯,节电管理模式,非直接成本案,例,Thanks To Everybody !,Thanks To Everybody！,谢谢各位！,