全面预算管理体系

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,全面预算管理体系,一、正确,解读,全面预算管理,预算管理及其主要功能,实施预算管理的必要性与迫切性,端正对全面预算管理的,认识,什么是预算,学界的定义：预算，是含盖未来一定期间内所有经营活动过程的计划，是企业最高管理当局为整个企业及其各部门所预先设定的目标、策略及行动方案的正式的、数量表达。,业界的定义（ GKN集团）：预算，不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段 。,共同的认识：预算决不仅仅意味着花费方面的限制，预算是帮助管理者进行计划和控制的工具，旨在尽早发现经营和财务方面的问题，以及时采取措施避免或纠正问题。,预算管理,预算管理即利用预算这一主线对企业内部各部门、各种财务和非财务资源进行规划、控制、反应和考评等一系列活动，是有效提高管理水平和管理效益的管理模式。,进行业务流、资金流、信息流、人力资源流的整合。,功能之一-规划,救火式和前瞻式，您是怎么做的？,功能之二-控制,功能之三-沟通和协调,预算功能之四-激励与约束,推行全面预算管理的必要性与迫切性,从国际惯例分析，全面预算管理是最有效公司整合战略、经营、财务、人事的管理机制。,从公司法和国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范政策要求分析，要求推行全面预算管理。,从中国一些企业（,如宝钢、新兴铸管,）的实践分析，全面预算管理的经济效益显著。,从管理现状分析，为进一步提高高层管理者的决策水平和管理效率、建立规范、协调的企业管理制度体系十分迫切。,我国企业管理现状,制度的匮乏或虚设。尤其是权责不明晰，权责利不对等,没有制度的企业，就象一个没有规则的赛场,市场反应迟钝或混乱,目前我国企业全面预算管理做法的缺陷,预算组织的乏力,：董事会应该加强对预算管理统一组织领导，才能保证预算管理的严肃性和统一性，并提高预算工作效率。,预算制度的失灵,：与预算管理相关的管理制度没有体系化，孤立存在；目标利润的下达、业绩考评等均没有与子公司预算管理对接。,预算的目标、重点、程序、方法的不足,：目标不具体，重点不突出、程序影响了效率，方法存在缺陷：预算内容没有细化。预算责任没有落实。,预算监控的软弱,：预算管理与资金控制脱节；没有建立预算管理必须的责任会计核算体系，使预算监管缺乏基本的数据依据；预算反馈信息和考评体系的不足，致使预算的作用没有发挥。,预算管理制度框架（体系）,预算组织体系（与公司治理结构相关）,预算指标体系（与公司管理、经营体制相关）,预算程序与方法体系 （与预算编制相关）,预算监控体系（与预算实施相关）,预算报告体系（与责任会计相关）,预算考评体系 （与奖惩、报酬相关）,首先、全面预算管理是公司治理结构的重要基础性文书，是企业内部关于权限、责任的具体制度,。,第二、全面预算管理是与企业发展战略相配合的战略保障体系；因此而不同于传统意义上的计划管理。,第三、全面预算管理,是企业日常管理过程中的企业行为规范与标准体系，,是全面整合企业“ 四流”的经营管理制度；而非单纯的控制支出的财务工具。,第四、全面预算管理是集规划、控制、考评于一体的系统化管理，绝非简单预测结果的数量化表现。,二、全面预算管理体系的构建,预算管理循环,企业战略,薪酬计划,预算目标,预算编制,预算监控,预算考评,七个关键环节,（一）预算管理模式的战略选择,（二）组织的重新整合,（三）预算目标的定位,（四）预算编制：目标的具体化,（五）预算执行过程中的监控,（六）预算反馈系统的构建,（七）预算考评,（,一）预算管理模式的 战略选择,市场增长期,-,以销售为核心,市场成熟期,-,以成本为核心,新创期和转型期,-,以资本预算为核心,集团企业,-,以目标利润和现金流量为核心,（二）预算管理的组织重构,组织结构的重整：层级导向和流程导向,各层次预算管理的联接,预算管理的系统性、权变性：组织内其他分系统的整合,重构的两种方式,创新式：功能分析-作业分析-资源分析，组织重构。,过渡式：作业分析，岗位职责界定。,明确预算管理组织和预算执行组织,（,三）预算目标的定位,预算目标的确定：,博弈的结果,目标确定中的相关因素分析,如何在此基础上确定总目标,目标的分解,：,强调同一的要求。,正视个体的差异。,目标体系设计案例,确定预算目标的方式、方法,集权与分权相结合,内部与外部相结合,理想与现实相结合,？如何实现,（,四）预算编制：,目标具体化的过程,预算编制程序的选择,预算内容体系的安排,预算编制方法的选择,正确处理预测与预算的关系,传统预算方法的缺陷,呆板僵化,戴高帽,期末狂欢,投其所好,预算编制方法,固定预算：定期的、增减量的、无弹性的预算。,弹性预算：与市场对接,零基预算：与资源对接,滚动预算：与持续经营对接,各种方法的现实运用！,正确认识预测与预算,谨防预算宽余,！,（五）,预算执行过程中的监控,预算监控的主要问题,预算监控主体,预算监控重点,预算调整的意义,预算调整的制度安排,问题？,财务公司：能否同时承担结算中心和经营职能？,预算监控重点,业务流：,资金流：,权责履行,预算监控方式,：,按预算指标分项授权,内部牵制与资金监控,调整申报与审批,预算调整的相关问题,（,六）信息反馈系统的构建,预算报告制度的要点,：,内容的系统性：分层分级；系统完整,资料的相关性：可控、重要,报告的及时性：根据成本效益原则分别安排不同内容的报告频度,形式的灵活性 ：正式、非正式报告,（,七）预算考评：,预算执行结果的评判,依据：差异及其原因分析,方式：评分定级,综合考评,如何利用预算实施结果给责任单位打分定级？,思考几个关键问题,激励预算准确性问题,奖惩制度安排问题,预算考评与薪酬计划对接问题,两种参考意见,如案例公司在指标体系中设计预算准确率作为考评指标之一。,在奖惩制度中设计低报预算罚金。,奖惩制度安排的原则,风险收益对等,可控,分级考评：大河没水，小河干？,三、成功实施全面预算管理需哪些先决条件？,全面预算管理离不开最高决策者的正确理解、支持和全员的参与！,战略导向和战略目标必须正确而且明晰！,决策者把事情“ 做对”，执行者方知做 “ 对的事情”。,基于错误战略的预算管理，无疑是“ 南辕北辙”。,权责利必须明确而且对等！,责任不明，必然导致结果的混乱：争功劳，推责任。,权力不明，必然导致管理的不力：争权夺利，拈轻怕重。,有责无权，责任无法落实；有权无责，则会滥用职权。,高效的作业和组织！,作业,是对组织,功能,的保证,，,而组织是对,企业目标,的保证,。,全面整合传统低效或无效的作业和组织。,谢 谢,！,E-mail:,个人见解，仅供参考,