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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,某企业的绩效体系设计分享,培训之,正文,第,*,页,绩效计划,第二章,第一节 绩效的维度,01,咨询介绍,05,咨询效果,02,企业概况,04,设计思路,03,项目难点,Contents Page,目录页,正文,第,*,页,绩效计划,第二章,第一节 绩效的维度,01,咨询介绍,05,咨询效果,02,企业概况,04,设计思路,03,项目难点,Contents Page,目录页,正文,第,*,页,绩效计划,第二章,第一节 绩效的维度,1,、央企子公司，,94,年成立,2,、资本金,1000,万，员工,130,人,3,、负责航空订座系统、离港系统、和安检系统计算机网络技术支持,企业概况,正文,第,*,页,绩效计划,第二章,第一节 绩效的维度,2,咨询的原因,1,集团在做薪酬绩效体系,员工薪酬绩效体系不合理,正文,第,*,页,绩效计划,第二章,第一节 绩效的维度,1,该高的不高，该低的不低,2,没有激励作用，也没有约束效果,3,有本事的不愿来，没本事的不想走,正文,第,*,页,绩效计划,第二章,第一节 绩效的维度,该高的不高，该低的不低,问题原因：,老员工较多；,历史遗留问题；,以前工资没有按照职等入级。,正文,第,*,页,绩效计划,第二章,第一节 绩效的维度,良好的薪资水平,良好的福利,良好的发展机会,良好职业生涯,与同事良好关系,公司良好的声誉,有机会发挥所长,工作稳定有保障,个人因素,工作生活平衡,未来成功可能性,有意义的工作,理想的工作地点,良好的社会责任,适当的工作量,其他,事假不足,1,小时按,1,小时计，每小时扣工资,7,元,事假每天扣工资,50,元，并扣每日误餐补助。事假月累计,6,至,9,天，扣发当月奖金的,30%,，,10,至,14,天的，扣发当月奖金的,70%,；超过,15,天的，扣发全月奖金,加班每小时补助,7,元,职工旷工一天扣除当月工资,100,元,没有激励作用，也没有约束效果,深圳、海南两家,IT,公司的绩效考核结果,某月针对,54,个员工的绩效得分情况进行分析，基本上在,95-105,分的区域之中波动，共有,40,人得,100,分，比重为,74.07%,。,某月针对,35,个员工的绩效得分情况进行分析，共有,26,人得,100,分，比重为,74.29%,。,从员工收入上看，绩效对于员工薪酬的影响范围在,-160-150,之间，也就是说，无论当月绩效表现如何，上下差异基本上不会超过,200,元。,深圳、海南两家,IT,公司的绩效考核汇总,造成这种结果的原因一般有两个：,1,、绩效工资占总收入的比重过低；,2,、硬性规定绩效得分区间。,正文,第,*,页,绩效计划,第二章,第一节 绩效的维度,工资福利待遇偏低,专业不对口,个人不能施展才华,对领导不认可,工作生活条件差,受排挤,无法融入公司文化,不胜任本职工作,其他公司更好的诱惑,其他,有本事的不愿来，没本事的不想走,正文,第,*,页,绩效计划,第二章,第一节 绩效的维度,05,咨询效果,02,企业概况,04,设计思路,03,项目难点,01,咨询介绍,Contents Page,目录页,正文,第,*,页,绩效计划,第二章,第一节 绩效的维度,01,02,03,04,06,05,绩效指标库的建立,技术设计人员的考核,技术运维人员的考核,市场人员的考核,各部门之间的平衡,考核结果的分布,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,看视频思考：李云龙如何进行绩效考核的,1,、李云龙挑选士兵的标准有几个，是什么？,2,、李云龙在具体操作中有没有失误？,3,、你们认为李云龙这种方法最后能选出他需要的人吗？达不到标准的人会有什么想法？,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,考,核,管,理,：,维,护,与,完,善,清晰界定绩效管理角色与职责,通过合适的绩效管理方式,保证及时准确的记录个人或组织绩效,搜集绩效信息，以供管理者分析调整,通过考核结果与薪酬,/,岗位调整相结合的激励机制,促进整体业绩的提升,通过对绩效管理体系的管理与维护,以确保与战略高度匹配,绩效管理的体系,内容体系,通过全面平衡的绩效指标，使企业明确战略重心及关键路径,保证战略实现,绩,效,管,理,内,容,体,系,企业,战略,组织,目标,绩效管理内容,考核内容设计,考核权重设计,绩效标准设计,工作,流程,岗位,职责,1,1,程序体系,2,绩,效,管,理,程,序,体,系,绩效结果运用,绩效组织,绩效管理方式,绩效流程,绩效管理周期,绩效考核关系,绩效结果与薪酬,/,岗位变动结合,绩效管理流程,绩效管理关键点说明,绩效管理的组织形式与职责分工,2,正文,第,*,页,绩效计划,第二章,第一节 绩效的维度,05,咨询效果,02,企业概况,04,设计思路,03,项目难点,01,咨询介绍,Contents Page,目录页,正文,第,*,页,绩效计划,第二章,第六节 指标开发的其他要素,01,绩效计划,04,结果应用,02,绩效辅导,03,绩效评价,绩效管理设计四步骤,90%,01,绩效计划,02,绩效辅导,03,绩效评价,04,结果应用,目录页,Contents Page,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,绩效合同包括三个基本组成部分,业绩类,KPI,（举例）,投资资本回报率,税息前利润,自由现金流,成本支出,市场份额,营运资本周转,经理层满意程序,员工满意度,权重,目标（量化或质化）,50%,20%,10%,12%,10,亿元,12,亿元,3,亿元,30%,20,天,质化目标,考核指标,指标重要性,预算目标,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,绩效计划,绩效计划的核心是制订绩效指标库,1.1,绩效的维度,1.2,指标开发的两种方式,1.3,指标开发原则,1.4,指标的具体设计方法,1.5,指标开发的其他要素,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,1.1,绩效的维度,01,层次维度,02,导向维度,03,主体维度,1.1,绩效的维度,04,衡量维度,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,绩效维度1：层次维度,层次维度,管理主体,部门绩效,经营计划部,/,战略发展部,员工绩效,人力资源部,层级划分,企业整体绩效,部门,/,团队绩效,个人绩效,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,绩效维度2：导向维度,导向维度,忠诚感,成就欲望,自信,自我认知与自我控制,主动性,领导力,服从指令,按时出勤,热情待客,服务周到,按标准和程序办事,销售额,利润,浪费,事故,服务的客户数量,客户满意度,能力导向,行为导向,结果导向,“成败论英雄”,“努力就好”,“有能力、可信赖”,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,主客体维度,绩效维度3：主客体维度,做好本职、独善其身,额外付出、共同进步,外部客户、内部客户,任务绩效,周边绩效,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,绩效维度4：衡量维度,衡量维度,数量,Quantity,成本,Cost,质量,Quality,时间,Time,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,1.2,指标开发的基本方法,01,从上到下,02,从下到上,1.2,指标开发的基本方法,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,公司战略,建设,500,万军队,年度指标,案例,1,：毛泽东在解放战争中的指标战略分解,战略指标,5,年内打倒国民党反动派,指标分解,纵向分解,1948,年歼敌,115,个旅,横向分解,部门指标,1,2,3,4,5,消灭,500,个旅,人力资源部,业务部（销售部）,华东野战军,中原野战军,歼敌,40,个旅,歼敌,14,个旅,攻占济南、皖北、苏北,攻占鄂豫皖,华东野战军,中原野战军,毛泽东的战略指标分解,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,案例,2,：供货及时的指标战略分解,采购及时,生产及时,配送及时,采购经理,生产经理,物流经理,配送不及时到货的数量,生产计划达成率,采购及时率,采购质量,采购周期,生产计划变更,产品质量,工艺,工人,运输时间,运输安全,资金支付,资金计划合理,A/B,级物料合格率；,供应商绩效管理,平均采购周期,变更及时,质量合格率,工艺稳定性,到岗率；,培训时间；,物流配送不及时的台天次数,物流配送中因运输问题损失的金额数,财务,采购,采购,计划,制造,物流,物流,一级因素,责任人,指标,一级因素,责任人,指标,一级因素,责任人,指标,研发,HR,平衡计分卡四个维度,客户层面,目标,指标,要实现成长，我们应向顾客展示什么,顾客对我们的期望,财务层面,目标,指标,要在财务方面取得成功，我们应向股东,展示什么,投资者对我们的期望,内部运营层面,目标,指标,要投资者和顾客满意，哪些业务过程我,们应有所长,我们必须精于什么,学习成长层面,目标,指标,我们如何继续提高能力、创造价值,要实现设想，我么将如何保持改变和提,高的能力,战略目标,战略地图描述公司战略,财务层面,市场,/,客户,内部流程,员工,股东期望什么,我们的客户价值是什么,为向客户传递价值和满足客户目标，我们必须擅长什么,为实现我们的目标，我们需要什么样的员工和环境,股东价值,F0-,提高财务业绩,F1-,创造持续的收入增长,F2-,拓宽市场,F3-,提高市场份额,F4-,提高,ROIC,F5-,提高,EBITDA,F6-,改善突出的日销售,F7-,高效管理资本支出,客户价值主张,员工,市场与客户,运营,解决方案,更好、更快的决策,MC1-,综合信息和技术解决方案,MC2-,示范物有所值的利益,MC3-,业务合作便捷,MC4-,战略伙伴,MC5-,全球的、创新的、有权威的,I3-,持续优化价值销售流程,I1-,加深对客户需要的理解和预期,I2-,评估机会的严格方法,I4-,合理利用共同的和灵活的平台和工具,P1-,持续发现领导者和管理者,I5-,有效地传递市场领先可靠性,I6-,在公司内传递一致优质的服务,I7-,提高关键的支持职能流程,P2-,开发高效的销售团队,P3-,保留和吸引高绩效员工,P4-,一个,TF,关系,ROIC,品牌,战略指标分解案例,目标,/,关键经营活动,目标,/,关键经营活动分解,KPI,集团,城建子公司,研发策划中心,项目营运中心,总经理,财务部,研发设计部,报建,总工办,成本控制部,行政人事部,营销服务部,项目部,业绩增长,增加利润,税前利润,增加经营净现金流,净现金流,提高销售收入,提高销售收入,新增房地产销售收入,存量房地产销售收入,提高完工量,完工量,项目进度计划达成率,产品定位准确、适销、利高,产品毛利率,研发计划达成率,优质的客户服务,客户满意度,客户投诉次数,控制开发成本,严格控制项目开发成本,目标成本控制率,严格控制费用,控制销售费用,费用预算控制率,控制管理费用,加快资金周转速度,减少存量资产,商铺,/,楼盘销售率,快速回款,回款率,员工培养,员工培养计划完成率,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,总资产周转率,提高资产利用率,加速应收帐款周转率,应收帐款周转率,过期应收帐款比率,坏帐比率,每位销售员应收帐款周转率,销售部门,销售部门,销售部门,销售部门,加速存货周转率,存货周转率,材料周转率,产成品周转率,储运部门,/,生产部门,储运部门,/,生产部门,生产部门,/,销售部门,提高固定资产周转率,在建工程按期完工指标,固定资产利用率,企业发展部门,公司,关键绩效指标,客户,方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,提高最终客户满意度,最终客户满意度,提高市场所需要的产品,最终客户对产品评分的平均值,技术部门,向客户提供高质量的售后服务,售后服务客户满意度,销售部门,及时反馈客户提出的意见,对客户意见进行反馈的达成率,销售部门,提高客户满意度调研水平,最终客户满意度调研次数,客户满意度问卷的质量评定级别,销售部门,销售部门,制定并维护合理的市场价格,产品价格发生变化的平均周期,产品价格发生变化的平均幅度,销售部门,销售部门,提高大客户的满意度,大客户的满意度,销售部门,关键绩效指标,向客户提供高质量的产品,产品退货率,研发部门,核心指标,一般指标,对冲货进行制止的反应速度,销售部门,销售部门,市场上由于经销商造成的冲货次数,加强经销商管理，维护市场稳定,内部营运,方面的关键成功因素与绩效指标的因果,提高技术创新水平,技术创新综合指数,新品计划销售收入,的达成率,提高技术开发的有效性,技术开发部门,提高技术创新性,新品开发上市的数量,国家专利的数量,技术开发部门,技术开发部门,新产品开发周期,缩短技术开发的周期,技术开发部门,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,核心指标,一般指标,学习和成长,方面的关键成功因素与绩效指标的因果,持续提高员工技能水平,员工技能提升率,培训计划制订的及时性和质量,开发合理有效的培训计划,人力资源部门,确保员工参加适当的培训,每个员工每年的平均培训时间,员工培训参加率,人力资源部门,人力资源部门,/,各部门,组织有效的培训,培训满意度,员工计算机培训的平均时间,管理人员企业管理培训的平均时间,人力资源部门,信息技术部门,企业发展部门,合理控制培训费用,培训费用占销售额的比例,人力资源部门,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负,责部门,关键绩效指标,核心指标,一般指标,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,1.2.2 :,基于岗位职责自下而上提炼,员工关键岗位职责与任职资格要求,员工指标,部门,/,团队关键职责与任务,部门,/,团队指标,组织整体业绩目标汇总,自下而上申报,逐级审核,对标汇总,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,案例：销售经理基于岗位责任自下而上的提炼,应负责任,衡量标准,本年度绩效目标,1,、,销售策略：,为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略,市场占有率、销售额、利润,1,、市场占有率提高,10%,2,、,销售目标：,为了完成北方地区的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务。,地区销售总数,2,、地区销售额完成,8000,万,3,、,渠道建设：,为了提高所属区域渠道的数量和质量，制定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化,渠道的数量和质量,3,、新开辟三家合作伙伴,4,、,利润：,为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用,利润额,4,、销售费用降低,8%,5,、,风险控制：,为了降低风险，定期检查各区库存，欠款，租赁的情况并及时进行处理,准备金率,5,、回款目标完成率,80%,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,岗位职责与绩效指标的区别,岗位,岗位职责,绩效指标,销售经理,管理销售团队,年销售额,1000,万,招聘经理,负责公司员工的招聘,每月招聘,10,人,培训经理,负责公司培训工作,组织*培训*次,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,一项指标如何分解成多个指标,时间,分月指标,12,月,试用期满，签合同，,10,人,10,月,员工试用期入职，,12,人,9,月,至少电话通知面试,72,人；,至少面试,36,人,8,月,至少筛选简历,360,份,7,月,至少在,X,个渠道发布招聘信息,人力资源部总指标：,12,月底需,10,名正式工人,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,1.3,指标开发的基本原则,01,SMART,原则,02,信息完善原则,1.3,指标开发的基本原则,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,1.3.1 SMART,原则,S,=Specific,（明确性）,M,=Measurable,（可衡量性）,A,=Attainable,（可达成性）,R,= Realistic,、,Relevant,（现实性、相关性）：,T,=Time-bound,）（时限性）,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,SMART,原则,水稻亩产量最高达,130434,斤,10,两,4,钱,小麦亩产量最高为,8585,斤,6,两,玉米亩产量最高为,35393,斤，山药亩产,120,万斤，一棵白菜,520,斤，皮棉亩产,5000,斤。,1958,年：,5,年赶英超美,1978,年：,从,1981,年到,1990,年国民生产总值翻一番，解决人民的温饱问题,文件,1,：,加大保障住房力度,文件,2,：,公共租赁住房,3400,套，经济适用住房,1600,套，限价商品住房,7000,套,国税局：,强化效率意识和质量意识，杜绝推诿扯皮、敷衍塞责、拖延不办等问题,肯德基：,一分钟内完成点餐,红十字会副会长：,两三年内如仍然反转不了,“,黑十字,”,的印象，将自动请求辞职,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,练习,制定三条本月的工作,/,生活目标，运用,SMART,原则,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,数据来源,统计方式,指标类别,指标编号,统计周期,设立目的,数据收集,相关说明,计算公式,指标定义,在设计指标时，尽可能明确各方面的信息,指标名称,1.3.2,信息完善原则,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,简化版指标描述举例,-,指标库,序号,指标类别,指标编号,指标名称,指标释义,指标计算方法,指标计算数据来源,1,财务层面,1.1,销售收入（完成率）,考察销售收入目标的达成情况，以财务收入标准为准，需要制定销售收入在考核周期内的目标值,指标得分,=,实际完成销售收入,/,销售收入预算目标,经营管理部,2,1.2,成本控制,考察成本控制情况，需要确定公司成本在考核期内的目标值,指标得分,=,公司成本实际值,/,成本目标值,100%,经营管理部,3,1.3,回款额（完成率）,考察回款指标的达成情况，需要确定回款额在考核期内的目标值,指标得分,=,实际回款,/,目标回款,100%,经营管理部,4,1.4,机场业务收入,考察机场业务收入情况，需要制定机场业务在考核周期内的收入目标值,指标得分,=,机场业务收入实际值,/,机场业务收入目标值,100%,经营管理部,5,1.5,代理人业务收入,考察代理人业务收入情况，需要制定代理人业务在考核周期内的收入目标值,指标得分,=,代理人业务收入实际值,/,代理人业务收入目标值,100%,经营管理部,6,1.6,航空公司收入,考察航空公司业务收入情况，需要制定航空公司业务在考核周期内的收入目标值,指标得分,=,航空公司业务收入实际值,/,航空公司业务收入目标值,100%,经营管理部,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,QQTC,举例,内容,具体指标分解,数量,10,人,质量,签合同,时间,12,月,31,日,成本,费用预算限制、实习人数限制、实习时间限制等,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,KPI,指标,20/80,原则,两个“必须”：必须要做到的、必须要做好的,经“战略”修正、经突出“问题”修正,非面面俱到、突出聚焦重点（,5-10/Y,）,有明确的责任主体对接和数据来源,指标之间有因果关联而非同质重复,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,1.4,三大类绩效指标,01,任务绩效指标,02,周边绩效指标,03,能力绩效指标,1.4,员工三大类绩效指标,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,A,B,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,周边绩效指部门或个人在与工作相关部门或个人进行工作对接、合作共事时所体现出来的积极作为和效果。,所被支持的部门或个人，即相当于内部客户。,职位说明书一般都会就岗位的“工作关系”做出明确的界定。,1.4.2 “,周边绩效”的指标设计,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,1.4.3“,能力行为”类指标的设计,能力行为类指标是任务类指标的必要补充；,在于评估和引导员工在工作中发挥、展现出所需要的能力、态度、作风和行为；,它们为促进员工的行为改善和能力发展提供了直接的导向；,它们也为管理者调控员工的绩效结果，提供了必要的空间；,能力行为类指标的基本设计方法，为行为锚定法，即对某项行为的表现程度进行刻度化的分级。,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,01,该不该考,04,所占权重,02,如何量化,03,考核周期,态度、能力指标的问题探讨,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,（,“,能力行为类指标,”,的设计三个步骤,1,）解构：明确从哪几个方面（行为点）来描述该项素质,（,2,）锚定各行为点的“最佳状态”或“底线状态”,（,3,）在刻度语义上依次递减或递增，或可增减行为点,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,54,管理人员能力评价量表（一）,优秀,良好,一般,较差,差,决策能力,（在自己职权范围内，迅速而准确地对多种备选行动方案进行评价，并做出最终决定的能力，以及决策的可接受程度）,1.2,分,1.0,分,0.8,分,0.5,分,0,分,围绕自己的工作目标，前瞻性地认识和分析各种情景，制定多种行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，准确地做出采取何种方案决定；所完成的决策的可接受程度高,围绕自己的工作目标，较为前瞻性地认识和分析各种情景，制定多种行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，较为准确地决定采取何种方案；所完成的决策的可接受程度较高,围绕自己的工作目标，一般性地认识和分析各种情景，制定较少行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，一般性地做出采取何种方案决定；所完成的决策的可接受程度一般,围绕自己的工作目标，较少认识和分析各种情景，偶尔制定多种行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，难以准确做出采取何种方案决定；所完成的决策的可接受程度较低,面对自己的工作目标，对各种情景认识不清楚，不制定行动方案；所完成的决策的可接受程度低,组织能力,（组织各种活动以达到预定的目标、进行授权、完成人员配置，以及利用各种可能资源的能力）,1.2,分,1.0,分,0.8,分,0.5,分,0,分,配合公司的整体发展战略，能有效组织下属实现部门的目标，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作业绩好,配合公司的整体发展战略，能较为有效组织下属实现部门的目标，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作业绩较好,配合公司的整体发展战略，一般能组织下属实现部门的目标，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作业绩一般,组织的有效较差，下属的工作积极性不高，工作的任务的完成不够理想，缺乏斗志，各自为营，工作成绩较差,组织的有效差，造成实际工作远远滞后于预期的计划，下属的士气低落，工作涣散，工作成绩差,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,人员开发能力,（评价人员的工作绩效和潜力的能力，提供培训和技能开发的能力，以及协助解决人事方面问题的能力）,1.2,分,1.0,分,0.8,分,0.5,分,0,分,能主动对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价，人员培训、指导能力强，将合适的人用到合适的岗位，最大限度地发挥人力资源的价值，适时甄选人才，工作效果好,对人员的工作绩效和发展潜力评价是客观、公正的，人员培训、指导能力较强，将较合适的人用到较合适的岗位，较大限度地发挥人力资源的价值，适时甄选人才，工作效果较好,对人员的工作绩效和发展潜力评价较为客观、公正的，人员培训、指导能力一般，人力资源的利用能力一般，适时甄选人才，工作效果一般,对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价的能力较差，缺乏培训、指导和人力资源开发的能力，工作效果较差,对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价的能力差，没有培训、指导和人力资源开发的能力，工作效果差,沟通能力,（以各种方式进行上下级沟通，以达到预定目标的能力）,1.2,分,1.0,分,0.8,分,0.5,分,0,分,与上司的沟通能力强，正确领会公司的发展战略，公司的目标落实和方针贯彻的可接受程度高，与下属的沟通能力强，受到下属的普遍拥护，部门或个人的目标和工作的计划可实现性强,与上司的沟通能力较强，领会公司的发展战略，公司的目标落实和方针贯彻的可接受程度较高，与下属的沟通能力较强，受到大多数下属的拥护，部门或个人的目标和工作的计划可实现性较强,与上司的沟通能力一般，了解领会公司的发展战略，公司的目标落实和方针贯彻的可接受程度一般，与下属的沟通能力一般，受到近半数下属的拥护，部门或个人的目标和工作的计划可实现性一般,与上司的沟通能力较差，简单了解公司的发展战略，大多数下属不拥护，目标和任务的可实现性较差,与上司的沟通能力差，不关心公司的发展战略，只得到少数下属拥护，目标和任务的可实现性差,管理人员能力评价量表（二）,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,56,管理人员能力评价量表（三）,计划和执行能力,（制定部门或个人的工作目标、工作计划的能力，以及履行计划的能力和可接受的程度）,1.2,分,1.0,分,0.8,分,0.5,分,0,分,结合公司的工作计划和战略目标，搜集和分析内外部信息资源，制定明确的部门或个人的工作目标和切实可行的工作计划，监督计划的履行，结果的可接受程度高,结合公司的工作计划和战略目标，搜集和分析内外部信息资源，制定较明确的部门或个人的工作目标和较为可行的工作计划，监督计划的履行，结果的可接受程度较高,结合公司的工作计划和战略目标，搜集和分析内外部信息资源，制定部门或个人的工作目标和工作计划，监督计划的履行，结果的可接受程度一般,有部门或个人的工作计划和工作目标，但同集团公司或部门的配合度不高，能根据公司或部门的要求，对计划进行一定程度的调整，计划履行情况不佳，结果的可接受程度较差,部门或个人的工作目标和工作计划模糊，制定不及时，对公司发展变化反映较为迟钝，部门或个人的计划调整不及时，计划的履行情况差，结果的可接受程度差,控制能力,（调动人员的积极性和主动性，采取适当的行动构成有效团队的能力）,1.2,分,1.0,分,0.8,分,0.5,分,0,分,围绕工作目标，有的放矢，采取适当行动的能力强，下属的积极性和主动性高，团队的作用和影响力大,围绕工作目标，有的放矢，采取适当行动的能力较强，下属的积极性和主动性较高，团队的作用和影响力较大,围绕工作目标，采取适当行动的能力一般，下属的积极性和主动性一般，团队的作用和影响力一般,围绕工作目标，采取适当行动的能力较差，下属的积极性和主动性较低，团队的作用和影响力较小,围绕工作目标，采取适当行动的能力差，下属的积极性和主动性低，团队的作用和影响力小,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,57,管理人员能力评价量表（四）,指导能力,（指挥和监督的能力，以及指导他人与公司共同成长的能力）,1.2,分,1.0,分,0.8,分,0.5,分,0,分,规划下属的职业生涯的能力强，采取有效的激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度高,规划下属的职业生涯的能力较强，采取较为有效的激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度较高,规划下属的职业生涯的能力一般，采取一般的激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度一般,规划下属的职业生涯的能力较差，采取较少的激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度较低,规划下属的职业生涯的能力差，很少采取激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度低,创新能力,（结合公司的战略方向，利用现有的内外部资源进行技术,/,管理创新的能力）,1.2,分,1.0,分,0.8,分,0.5,分,0,分,针对公司内外所拥有的技术,/,管理资源，结合公司的发展方向，在工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，创新工作显示度高,针对公司内外所拥有的技术,/,管理资源，较为结合公司的发展方向，工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识，创新工作显示度较高,针对公司内外所拥有的技术,/,管理资源，在别人的启发下能提出一些新想法、新措施与新的工作方法，创新工作显示度一般,按部就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法，创新工作显示度较低,因循守旧，墨守成规，创新的工作显示度低,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,58,管理人员能力评价量表（五）,协调能力,（协调各部门（其他人员）之间的关系、建立相互信任与协作关系的能力）,1.2,分,1.0,分,0.8,分,0.5,分,0,分,在维护公司的利益的基础上，与其他部门（其他人员）建立相互信任、相互协作关系的能力强，公司内的信任度和可接受程度高,在维护公司的利益的基础上，与其他部门（其他人员）建立相互信任、相互协作关系的能力较强，公司内的信任度和可接受程度较高,在维护公司的利益的基础上，与其他部门（其他人员）建立相互信任、相互协作关系的能力一般，公司内的信任度和可接受程度一般,在维护公司的利益的基础上，与其他部门（其他人员）建立相互信任、相互协作关系的能力较差，公司内的信任度和可接受程度较低,在维护公司的利益的基础上，与其他部门（其他人员）建立相互信任、相互协作关系的能力差，公司内的信任度和可接受程度低,专业能力,（运用所掌握专业理论、专业知识或者专业技能，解决工作中问题的能力）,1.2,分,1.0,分,0.8,分,0.5,分,0,分,系统全面掌握本专业理论、知识和技能，对多数问题有独立见解，是本专业或一方面的行家，解决专业问题得心应手,较为全面掌握本专业理论、知识和技能，对某些问题有较为深入见解，在本专业内的知识较为精通，解决专业问题相对熟练,一般地掌握本专业的理论、知识和技能，能够基本满足工作要求，在别人的启示下，对一些问题能提出自己的见解,对本专业的理论、知识和技能的掌握较差，需要进一步培训和学习才能满足工作要求,对本专业知识仅有粗浅的了解，属于刚刚入门的初学者，工作需要在别人的详细指导下才能完成，需经过长时间的学习和磨练才能独立工作,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,59,能力指标考核打分表,姓名,岗位,能力评价,序号,指标,权重,评分,1,决策能力,%,2,组织能力,%,3,人员开发能力,%,4,计划和执行能力,%,5,控制能力,%,6,沟通能力,%,7,指导能力,%,8,创新能力,%,9,协调能力,%,10,专业能力,%,加权合计,考核者,签字：,年 月 日,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,态度指标评价量表,优秀,良好,一般,较差,差,积极性,（考虑其是否能够自我驱动，贡献于工作的主动程度，在完成工作中是否需要其他人督促，以及对于额外工作的态度）,1.2,分,1.0,分,0.8,分,0.5,分,0,分,对于本职工作很积极主动的完成；长期坚持学习业务知识；对于额外工作任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议,对于本职工作积极主动的完成；较为主动学习业务知识；较为主动承担额外工作任务；工作中有时能够主动提出新的思路和建议,对于本职工作能够按部就班的完成；学习业务知识主动性一般；主动承担一般的工作额外任务；在别人的督促下，能够提出一些新的思路和建议,完成本职工作积极性较差，偶尔拖沓或降低质量；偶尔主动学习业务知识；很少主动承担一般额外工作任务；在别人的督促下，能提出个别的新思路和建议,完成本职工作积极性很差，经常拖沓或降低质量；基本上不主动学习业务知识；不主动请求承担一般的额外任务；在别人的督促下，也不能提出新思路和建议,协作性,（考虑其对工作和同事之间的服务、合作意识）,1.2,1.0,0.8,0.5,0,主动协助同事出色的完成工作,能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作,根据同事的请求能够提供一般性协助,不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差,对同事的协助请求不响应或者协作任务的完成质量差,责任心,（考虑其完成工作的敬业精神）,1.2,1.0,0.8,0.5,0,工作有强烈的责任心,工作有较强的责任心,工作的责任心一般,工作责任心较差,工作责任心极差,纪律性,（考虑其遵守公司制度和听从上级安排的态度）,1.2,1.0,0.8,0.5,0,能够长期严格遵守规章制度以及相关本职的工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性,能够遵守规章制度以及相关本职的工作规定和标准，有较强的自觉性和纪律性,基本能够遵守规章制度和相关本职的工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况,遵守工规章制度以及相关本职的工作规定和标准的态度较差，时有发生违规情况，自觉性和纪律性较差,不能遵守工规章制度以及相关本职的工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,A,B,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,1.5,指标开发的其他要素,01,权重,02,目标,1.5,关于指标开发的其他要素,03,计分方法,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,1.5.1,指标权重,“,大权重”：指标一级维度的权重,“小权重”：一级维度内各项具体指标的权重,“视角权重”：如果某些绩效指标是由两个或以上主体评估的,那么评估主体之间也可分配权重,某员工绩效,任务绩效,行为绩效,任务绩效指标,A,任务绩效指标,B,任务绩效指标,C,30%,30%,20%,20%,80%,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,权重设计没有所谓“最佳”标准，它恰恰是一个可调节的工具，用来体现不同指标的重要性程度；,用来传导战略要求，或管理者的重点要求,；,权重的确定可以由管理者和员工共同协定；也可以请专家或专业人员进行评估确定,一个最核心的原则：希望员工干什么，就给高权重,指标的权重设计：,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,1.5.2,目标值与计分方式,目标设定：,指标的衡量即如前面介绍可以,QQTC,来度量，但目标设定则是需要根据战略要求或管理要求具体确定的；,在设定目标时，也可进行分级处理，如可设定最低目标、基准目标和挑战目标；同时好的目标即具有可实现性、也具有挑战性。,三种视角：外部对标、历史对标、预期对标,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,目标制定误区一：屁股决定脑袋,中央：调控,地方政府：卖地,专家：自己说了不算,开发商：房价永远在涨,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,目标制定误区二：不考虑市场,1,、历史趋势,2,、政策,北京汽车市场销量,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,目标制定误区三：不考虑竞争对手,我用望远镜也看不到对手，根本不在乎跟谁竞争,MSN,也是势头起来了，我们危机感很强，面临的是等死还是找死的问题。,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,目标制定误区四：目标过高,学其上者，得其中，学其中者，得其下,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,案例：如何确定北京各,4S,店的销售指标,=,04,分解到各,4S,店,01,估算北京市场的小汽车销量,02,预估北京市场占有率,03,计算北京市场销量,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,确定公司总体目标的案例,案例：海门农商行,2010,年指标的确定,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,1,定档级评分法,定基准增扣法,2,1.5.3,计分方式,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,是指将评分标准划分为等距的区间档级，评估者在区间中评出具体得分。,（,1,）定档级评分法,1,定档级评分法,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,指首先给指标确定一个基准分值（一般为指标权重满分的,80%,）；再设定具体的扣分或加分标准,定基准增扣法,2,定基准增扣法,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,目标传达,视频：,诸葛亮如何做绩效面谈,01,绩效计划,02,绩效辅导,03,绩效评价,04,结果应用,目录页,Contents Page,正文,第,*,页,绩效评价,第三章,3.1,绩效辅导需考虑的问题,3.2,绩效辅导沟通的方式,绩效辅导,第三章 绩效辅导,正文,第,*,页,绩效评价,第三章,视频：,绩效辅导的重要性,正文,第,*,页,绩效管理概述,第四章,79,测试：你的辅导风格是什么,A,B,C,D,目标驱动,乐于改变,压力驱动,“实干家”,视一切为可能,不善于执行,相信我,“梦想家”,规则与程序,逻辑性,世界上只有他们,信息流图,感情高于理智,想让每一个人都快乐,充满热情,推动者,表达者,/,说服者,分析者,温和者,80,定期的绩效汇报,绩效辅导,B,进行,绩效沟通,C,商议达成,新的行动计划,绩效,报告,绩效沟通,行动计划,收集与目标相关的数据,准备业绩报告,针对业绩差的领域分析其根本原因,制定,初步,解决方案,质询下级完成不好的业绩目标,针对业绩差的领域确定差距及根本原因,通过讨论，制定解决方案,制定解决的行动计划,同意行动计划并执行,KPI 1,驱动力,根本原因,及时生成绩效报告,保证足够的管理人员注意力以解决问题,迅速采取行动改正问题,绩效辅导,01,绩效计划,02,绩效辅导,03,绩效评价,04,结果应用,目录页,Contents Page,正文,第,*,页,绩效管理概述,第四章,绩效评价,第四章 绩效评价,4.1,评价方法,4.2,评价视角,4.3,评价面谈,4.4,评价周期,正文,第,*,页,绩效管理概述,第四章,4.1,绩效评价的形式,01,绩效评价方法,02,绩效评价视角,04,绩效评价周期,4.1,、绩效评价的形式,03,绩效评价面谈,正文,第,*,页,绩效管理概述,第四章,84,简单排序法,排序最高的员工,排序最低的员工,宋江,卢俊义,吴用,公孙胜,时迁,段景住,白胜,正文,第,*,页,绩效管理概述,第四章,交替排序法,排序最高的员工,排序最低的员工,宋江,卢俊义,吴用,公孙胜,时迁,段景住,白胜,正文,第,*,页,绩效管理概述,第四章,配对比较法,工作质量指标,员工评分,比较,A,B,C,D,E,A,+,+,_,_,B,_,_,_,_,C,_,+,+,_,D,+,+,_,+,E,+,+,+,_,正文,第,*,页,绩效管理概述,第四章,关键事件法,职责,目标,关键事件,安排工厂生产计划,工厂和机器设备的利用率达到,90%,；各项指令得到及时的传达,制定新的生产计划体系；上个月的指令延误降低了,10%,的完成额，上个月机器设备的利用率增加了,20%,原材料监管和存货控制,最大程度的减少存货成本，同时保持手头上有足够的存货,上个月存货成本增加了,15%,，,AB,两部件的产品订货额超标,20%,；,C,部件短缺,30%,机器设备维护监管,不能出现由于机器故障而导致的停工,制定了新的机器维护保养体系，及时发现机器部件故障而避免了一次机器设备的崩溃,正文,第,*,页,绩效管理概述,第四章,图尺度评价法存在的问题,标准问题,晕轮效应,居中趋势,松紧倾向,个人偏见,正文,第,*,页,绩效管理概述,第四章,89,强制分布法,正文,第,*,页,绩效管理概述,第四章,90,强制分布法的比例问题,正文,第,*,页,绩效管理概述,第四章,91,强制分布法的进一步说明,1,、对于一些部门不是很实用，尤其是员工绩效高度趋同的部门,2,、更适合人多的部门而不是人少的部门,3,、强制分布会加剧本身已经存在的不良竞争,4,、员工流动性高的公司更适合用强制分布,5,、在使用强制分布的头几年里，效果更明显,正文,第,*,页,绩效管理概述,第四章,92,谁来进行绩效评估,评价委员会,经常采用的方法，但可能会存在个人偏见或晕轮效应,逐渐变得流行，但互相拉票是一个棘手的问题,可以避免上级评价的若干缺点，但不同直管关系的了解程度成为关键障碍,当被用作员工开发而不是评价时是一个很好的工具。能促进经理人的绩效改善,争议较大的评价体系，工作量较大，最终的结果将是员工共赢，而不是公司,员工互评,上级评价,员工自评,上行评价,360,度评价,员工的自我评价通常会高于其主管或其他上级的评价,正文,第,*,页,绩效管理概述,第五章,5.1,如何应用,5.2,绩效申诉,5.3,绩效流程,结果运用,第五章 结果运用,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,重视团队绩效与个人绩效的结合,权重式结合,分布式结合,系数式结合,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,权重式结合,职位级别越高、职责范围越大,个人最终绩效得分,个人得分,所在团队,/,部门得分,20%,80%,30%,70%,50%,50%,70%,30%,80%,20%,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,分布式结合,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,系数式结合,奖金系数,部门绩效水平系数,个人绩效考核水平,1,1.5,2,2.5,3,卓越（,10%,）,1.5,优良（,20%,）,1.2,2.4,中等（,30%,）,1,待改进（,30%,）,0.8,不合格（,10%,）,0,正文,第,*,页,绩效管理概述,第五章,98,绩效结果应用,A:,明确能力发展重点以提升整体能力,A+:,制定相应的职业发展计划,给予他们奖励,B:,不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平,A:,计划职位提升或特殊项目,C-,:,淘汰这部分人员,C:,发出警告、进行指导、安排不同职位,能力,低,中,高,低,中,高,绩,效,正文,第,*,页,绩效管理概述,第五章,99,申诉,如果员工对绩效结果不满意，可以进行申诉,正文,第,*,页,绩效管理概述,第五章,100,完善的绩效管理流程,人力资源部,各级领导,各级下属,管理委员会,是否认可,2,、设置绩效指标、绩效目标、权重及评分办法,战略及经营计划,1,、组织开展绩效管理活动,3,、提供绩效管理专业支持和过程控制,4,、汇总整理形成绩效计划,5,、对绩效计划进行审批,各部门绩效目标,绩效计划,是否通过,是,否,6,、制作绩效合同,7,、层层签署绩效合同,8,、工作过程中的绩效辅导,9,、实施绩效考核，产生考核数据,10,、撰写绩效考核报告,绩效考核报告,是,否,12,、绩效考核结果反馈,13,、绩效考核结果应用,员工申诉,是否认可,是,否,正文,第,*,页,绩效管理概述,第五章,101,绩效管理的核心,102,卡普兰的三本书,正文,第,*,页,绩效计划,第二章,第一节 绩效的维度,05,咨询效果,02,企业概况,04,设计思路,03,项目难点,01,咨询介绍,Contents Page,目录页,正文,第,*,页,绩效计划,第二章,第一节 绩效的维度,-,104,-,组织架构调整,薪酬体系建设,绩效体系建设,将解决的问题,项目目标,通过合理的工作分工以及人力资源的规范化管理提升员工的积极性和满意度，提高运营效率，创造更佳的业绩。,进行组织架构的调整；,部门职责的分工；,岗位职责的分工；,项目核心内容,薪酬策略制订；,岗位价值评估；,薪酬体系建设,战略指标分解；,指标库建立；,KPI,甄选；,绩效体系建设。,正文,第,*,页,01绩效计划,绩效管理案例,确定公司总体目标的案例,案例：海门农商行,2010,年指标的确定,
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