《零缺陷--现代质量经营新思维》

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,现代质量经营新思维,零缺陷管理的七项方略,1,纲 要,Part I,概 述：为什么是零缺陷,Part II,零缺陷管理的七项方略,方略,1,：文化变革的零缺陷模式,方略,2,：价值驱动的质量经营模式,方略,3,：经理主管质量工作指南,方略,4,：基于,PONC,的管理模式,方略,5,：有效管理质量改进过程,方略,6,：建立实施消除麻烦系统,方略,7,：基础单元的零缺陷作业法,Part III,评 估：零缺陷管理评估与,审核指南,2,概 述,为什么是零缺陷,零缺陷概念的产生,从零缺陷到零缺陷管理,零缺陷管理的误区,零缺陷管理的核心,零缺陷管理的原理,Part I,3,为什么是零缺陷,4,零缺陷之父,“,传统的智慧是不正确的和有害的,它相信质量的执行标准是,AQL,，而且用指数衡量质量，结果就直接导致公司每年至少把,25%,的营业额花在做错事情和重做上面,为了改变，我建议不要再使用,AQL,，而开始专注零缺陷。这就意味着要完全符合要求，而不是浪费时间去计算我们到底偏离了多远。因为问题出在我们自己身上，而不在几率身上。”,菲利浦,克劳士比,5,零缺陷概念的产生,“,零缺陷”革命,6,从零缺陷到零缺陷管理,从概念到管理体系,全球企业最佳实践,卓越绩效模式框架,7,从零缺陷到零缺陷管理,不确定期：昏迷状态 经典著作：,削减质量成本,(1967),觉醒期：重病特护 经典著作：,质量免费,(1979),启蒙期：强化护理 经典著作：,质量无泪,(1984) ,质量再免费,(1996),智慧期：治愈 经典著作：,经营有术,(1986) ,完整性,(1992),确定期：康复 经典著作：,永续成功的组织,(1988,）,创建可信赖的组织,(2001),用于家庭管理和个人生活管理 经典著作：,随心所欲的艺术,(1972),8,质量,=,品质,+,财务,+,关系,质量：组织的骨骼,财务：组织的营养,关系：组织的灵魂,完整性原理,完整性：,21,世纪质量,9,零缺陷管理的思想体系,10,零缺陷管理的核心,第一次就把正确的事情做正确,正确的事：战略,正确做事：执行,第一次：效率,三个要素与环节,保证,体系,控制,体系,运营,管理,11,零缺陷管理的原理,零缺陷管理的质量定理,零缺陷管理完整性定理,克劳士比的 “开车理论”,克劳士比质量成本曲线,克劳士比质量免费原理,零缺陷管理质量战略图,零缺陷管理的杠杆原理,零缺陷管理的基本原则,零缺陷管理的精灵通则,12,零缺陷管理的误区,零缺陷管理,不是质量控制的方法 而是全公司的管理运行系统,不是头痛医头的手段 而是标本兼治的完整性方案,不是重在事后的补救 而是重在事前对问题的预防,不是“贴金”和“做秀” 而是结果导向的绩效突破法,不是仅控制内部过程 而是用过程为客户创造价值,不仅是质量部的方法 而且是一种企业的经营之道,不仅适用于制造组织 而且适用于所用类型的组织,不仅是自下而上驱动 而且首先要自上而下地推动,13,零缺陷管理的七项方略,Part II,高管层,执行层,操作层,政策,与,沟通,沟通,与,激励,激励,与,绩效,ZDCM,：文化变革的零缺陷模式,VBQM,：基于价值的质量经营模式,QES,：经理主管质量工作指南,PBM,：基于,PONC,的管理模式,QIPM,：质量改进过程管理,ECR,：麻烦消除管理,U-MI,：基础单元零缺陷作业法,14,方略,1,文化变革的零缺陷模式,领导变革与管理承诺,组织变革与领导风格,领导法则与实施变革,零缺陷疫苗注射评估,高管层,ZDCM:,文化变革的零缺陷模型,VBQM:,基于价值的质量经营模式,政策,与,沟通,15,文化变革的零缺陷模型,领导变革,政策、资源、榜样,组织变革,督导、计划、协调,教育、外部资源,深化改革,从头再来,激励人们,教育、意识、,赞赏、庆贺,实施改进,系统的改进、,ECR,系统,识别改进方面,衡量、,PONC,、,目标设定,质量文化,16,领导变革与管理承诺,制定和解释质量政策,提供资源,把质量与使命、愿景和价值观相联,优先进行质量沟通,理解和实践,Crosbyism,发出清楚的支持信号,亲自参与,让质量像财务那样成为永恒的组织要素,避免让部门或委员会为质量管理负责,17,质量政策举例,18,质量管理的四个基本原则,19,组织变革与领导风格,组织变革,旧的,商业,模式,督导,协调,计划,教育,资源,新的,商业,模式,20,开发教育战略,21,组织变革与领导风格,领导动力学（,4R,）,省思,省思,省思,省思,资源,结果,关系,22,省 思,当矛盾产生时，不同的领导风格会产生不同的结果，为什么？,23,领导法则与实施变革,领导法则,清楚的议程：精灵通则,- PERI,-,完整性定理,个人的哲学,:,四项基本原则,培育关系：“三个代表”,国际化,清楚的议程,个人的哲学,培育关系,国际化,领导法则,24,领导法则与实施变革,实施变革,旧的,商业,模式,形成,信念,做出,承诺,持之,以恒,转化,行动,新的,商业,模式,25,实施变革,26,“,零缺陷疫苗”注射评估,“,零,缺,陷,疫,苗”,注,射,评,估,表,诚信,系统,沟通,运营,政策,27,方略,2,价值驱动的质量经营模式,制定质量战略与政策,寻找价值驱动的要素,设定战略执行的目标,督导战略计划的实施,评估质量经营的进程,高管层,政策,与,沟通,ZDCM:,文化变革的零缺陷模型,VSQM:,基于价值的质量经营模式,28,制定质量战略与政策,质量战略价值图,市场差异化,强,弱,价格,劣质,(,或不同,),相对质量,(,百分未数,),优质,29,制定详细的实施计划,30,寻找价值驱动的要素,层次,1,：一般层面,31,寻找价值驱动的要素,层次,2,：具体经营单位层面,32,市场份额增加,财务表现,单位成本降低,财 务,系统改进工具包,质量人组织,过程改进与优化,设计质量工具包,能 力,准时交货,客户审核记录,减价,客户投诉率,客 户,取消现场检验,减少循环过程时间,设计质量,生产量,过 程,过程能力,零缺陷文化：第一次就把正确的事情做正确,层次,3,：最基层操作性层面,33,设定战略执行的目标,寻找竞争“差距”,34,设定战略执行的目标,设定关键的改进目标,销售增长率,利润增长率,股利增长率,债券与信用评级,现金流,股价增长,成功的财务指标,顾客指标,市场份额与市场份额增长,顾客服务,准时送货,顾客满意度,品牌认同,在有利市场中的地位,内部经营程序,产品的高质量,生产革新,高生产率,循环时间,产业及废品减少,创新与学习,(,人力资源,),经理的实力和正直能力与品德,士气和企业文化,教育与培训,新产品和生产方法创新,成功的非财务指标,35,设定战略执行的目标,设定改进目标,材料成本,50%,人工成本,10%,间接费用与,13%,质量成本,经营费用,20%,营业利润,7%,应收帐款天数,150,库存天数,150,其中：原材料与,135,在制品,产成品,15,应付帐款天数,160,改进科目,2,年后,改进科目,2,年后,36,执行战略目标,37,督导战略计划的实施,38,评估质量经营的进程,实施,ZD,之前,事实,ZD,之后,案例集团,行业均值,39,评估质量经营的进程,速动比率,平均收帐期,应收帐款周转率,存货周转率,获利能力,营业利润率,所有者权益赢利率,应运资金周期内部融资复合年增长率,每,1,元钱销售收入占用的现金,每,1,元钱销售收入产生的现金,0.75,177,1.54,1.19,1%,2%,2.25%,4.12%,0.460,0.020,1.38,150,1.82,1.40,3.52%,7%,7.79%,21.10%,0.411,0.070,40,方略,3,经理主管质量工作指南,经理主管的角色任务,经理主管的八项修炼,Cerosys,的运行模式,Cerosys,的实施步骤,执行层,QES:,经理主管质量工作指南,QIPM:,质量改进过程管理,沟通,与,激励,PBM:,基于,PONC,的管理模式,ECR:,麻烦消除系统,41,经理主管的角色任务,明兹伯格：,10,个角色,明兹伯格,:10,个角色,42,经理主管的角色任务,1.,确保为每一项任务都确定正确的要求,2.,确定有效的必要资源,3.,帮助员工符合要求,43,经理主管的十项修炼,通过领导与关注客户获得质量,提供政策、战略资源以确认客户要求,通过预防获得卓越的过程,坚持零缺陷的工作态度,计算不符合要求的代价,通过创新和团队合作获得员工的满意度,通过衡量与评估以改进结果,系统地分析问题,用有效工具消除问题的成因,提高合作者与客户的满意度,44,Cerosys,的运行模式,45,Cerosys,的实施步骤,C,回顾企业愿景,重温使命宣言,明确战略目标,E,质量过程的识别与优化,提高整体运营管理速度,增加员工中,CTR,的数量,R,识别与确定客户要求,员工和供应商的需要,确定竞争优势与基准,46,方略,4,基于,PONC,的管理模式,发现“隐形工厂”,PONC,模型展开,建立,PONC,表盘,PONC,管理方法,执行层,QES:,经理主管质量工作指南,QIPM:,质量改进过程管理,沟通,与,激励,PBM:,基于,PONC,的管理模式,ECR:,麻烦消除系统,47,发现“隐形工厂”,48,不符合要求的代价,49,PONC,因素展开,50,建立,PONC,模式,51,建立,PONC,表盘,五种计算,PONC,的方法,1,、会计法,2,、薪资法,3,、单价法,4,、劳务资源量法,5,、理想偏差法,52,有效地消除,PONC,53,PONC,管理方法,强化员工基于成本的质量意识,以,PONC,为指针的优先项排序,以价值评估展示质量改进成果,54,方略,5,有效管理质量改进过程,建立质量改进的组织,实施质量战略的计划,落实关键过程与指标,过程改进的量化计划,Cerosys,的定期评估,执行层,QES:,经理主管质量工作指南,QIPM:,质量改进过程管理,沟通,与,激励,PBM:,基于,PONC,的管理模式,ECR:,麻烦消除系统,55,组织：,“,DirtFoot CAT”,团队,“DirtFoot CAT”,组织模型,建立质量改进的组织,56,执行层面,质量管理团队（,QIT,）,“DirtFoot CAT”,实施质量战略的计划,57,业务层面,创新管理单元,（,U-Mi,）,“DirtFoot CAT”,实施质量战略的计划,58,“DirtFoot CAT”,QPT ,结构与作用,支持层面,质量先锋队,（,QPT,）,实施质量战略的计划,59,人员：,“质量人”（,Qualityman,）,“,质量人”结构图,Qualityman -,质量人,60,落实关键过程与指标,61,62,过程改进的价值评估,63,Cerosys,的定期评估,64,方略,6,建立实施消除麻烦系统,Cerosys,实施与,ECR,系统,建立同管理者沟通的模式,实施三种递进式的方法,建立正式的,CAT,系统,执行层,QES:,经理主管质量工作指南,QIPM:,质量改进过程管理,沟通,与,激励,PBM:,基于,PONC,的管理模式,ECR:,麻烦消除系统,65,Cerosys,实施与,ECR,系统,66,ECR,系统的运行,基于工作过程的,细胞式的,预防为主的,员工拉动管理者的,为员工消除麻烦的,67,ECR,运行要点,68,建立同管理者沟通的模式,69,实施三种递进式的方法,70,建立正式的,CAT,系统,识别、排序和选择麻烦与问题,指定适当的人员组成,CAT,团队,系统与组织对问题的双重监督,提供使用该系统的教育和工具,赞赏与总结团队的成果和经验,71,C,AT,系统的运行模型,战略目标,过程模式,项目实施预算,接受者,72,C,AT,系统的运行结果,ECR,系统麻烦消除与问题解决程度图示,-2001,ECR,系统麻烦消除与问题解决程度图示,-2002,73,C,AT,系统的运行结果,ECR,系统根本问题解决率趋势图,(2001,年,7,月,-2002,年,10,月,),74,方略,7,基础单元的零缺陷作业法,Cerosys,与,U-Mi,单元,基础单元的运行模式,基层员工的五项修炼,操作层,激励,与,绩效,U-MI:,生产单元的零缺陷作业法,75,Cerosys,与,U-Mi,单元,76,基础单元的运行模式,77,基层员工的六项修炼,我在做什么,过程作业模式,我该怎么做,衡量作业方法,我做得对吗,坚持工作标准,做错事有代价吗,计算,PONC,如何消减不符合项, “5,步法”,改进过程是什么,质量改进团队,78,评 估,零缺陷管理评估与审核指南,零缺陷管理自我评估表,永续成功的组织评估表,“零缺陷疫苗”注射评估,PONC,要素评估指南,Cerosys,定期审核指南,Part III,79,零缺陷管理自我评估表,80,零缺陷管理自我评估表,81,永续成功地组织评估表,昏迷状态 重病特护 加强护理 治 愈 健 康,质量,33% 28% 20% 13% 3%,PONC,值,增长,0% 0% 3% 7% 12%,税后收益,客户,63% 54% 26% 9% 3%,订单抱怨,变化,0% 2% 55% 85% 100%,变化控制,员工,65,% 45% 40% 7% 2%,员工流动,质量,33% 28% 20% 13% 3%,PONC,值,昏迷状态 重病特护 加强护理 治愈 健康,增长,0% 0% 3% 7% 12%,税后收益,客户,63% 54% 26% 9% 3%,订单抱怨,变化,0% 2% 55% 85% 100%,变化控制,员工,65% 45% 40% 7% 2%,员工流动,82,“,零缺陷疫苗”注射评估,“,零,缺,陷,疫,苗”,注,射,评,估,表,诚信,系统,沟通,运营,政策,83,PONC,要素评估指南,评估层次,1,评估层次,2,评估层次,3,评估层次,主要的质量成本分类,1.0,内部损失成本,2.0,外部损失成本,3.0,鉴别成本,1.0,内部损失成本,2.0,外部损失成本,1.0,预防成本,2.0,内部损失成本,3.0,外部损失成本,4.0,鉴别成本,84,Cerosys,定期审核指南,Cerosys,评估表,85,