资源描述
Cliquez et modifiez le titre,Cliquez pour modifier les styles du texte du masque,Deuxime niveau,Troisime niveau,Quatrime niveau,Cinquime niveau,170,供应商管理、开发与评估实务,讲师：翟光明,中华人民共和国,北京,上海,广州,香港,2008.7.11-12,来自资料搜索网,(),海量资料下载,第一部分,供应商管理与跨部门协作,一、企业供应商管理面临的挑战,1,、高科技的发展和新产品开发，供应商开发难度越来越高。,2,、原料价格和能源上涨与产品市场价格竞争矛盾突出。,3,、关键设备和零部件供应商价格垄断，开发新供应商难度大。,4,、买卖各方不原牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合作伙伴关系障碍多。,5,、,ERP,系统在实施过程中，缺乏合适的外部环境，有效性受到限制。,6,、高层领导的决策与采购业务部门的操作存在差距。,7,、客户需求多变，给采购、计划、生产与销售的协调和快速反应提出了更高的要求。,开发家电业供应链管理的目标,为公司按规划发展提供所需要的,高质量的,、,具有持续竞争力的,、,稳定的,各方面资源,案例,青岛,汽车产业状态,市场不断扩大、家电饱有量良性增长,技术更新快,多品种、少批量成为趋势，新产品层出不穷,家电行业价格竞争空前激烈,原材料价格猛涨，产业链的盈利持续下降,主机厂向供应链转嫁成本压力,低成本、环保型产品受到政府鼓励,制造,目前原料产业状态,全球性能源趋紧,政治因素影响力和不确定性增强,化工类：,原油价格持续走高,国际原油市场不确定型增强,上游和中间环节被少数公司控制,金属类：,铁矿石、有色金属等上涨,电子类,产品更新换代快,关键技术垄断,价格,成本,利润,利润,价格,成本,降低原材料成本,第一,利润,降低劳动力成本,第二,利润,降低供应物流成本,第三,利润,为什么说供应物流是企业第三利润源泉？,假设某公司每销售,$100,元，材料成本占,$50,元，而利润是,$10,元。采购 成本节省,2%,，可以增加销售额,10%,一样，能达到增加利润,10%,目的。,直接材料,$55,其他费用,$44,利润,$11,销售额,$110,$,降低采购成本对利润之贡献,直接材料,$49,其他费用,$40,利润,$11,销售额,$100,直接材料,$50,其他费用,$40,利润,$10,销售额,$100,降低成本,2%,成本,二、战略采购与成本降低,整合集团公司需求资源,建立统一采购平台和信息共享机制,.,（又称为采购活动中心化）,发挥各地资源优势，推行统谈统签、统谈分签和自行采购的采购体制,战略外包，包括物流、生产加工、后勤服务,采购前期参与产品开发，与使用部门的密切联系,不断优化采购渠道，同供应商建立双赢的供应链合作伙伴关系。,与供应商共同解决成本、质量、服务、交货期等问题，促使供应商持续改进。,整合外部资源，减低供应链中的成本,销售,采购,项目采购计划,设计,跨部门,关系管理,要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的,采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键,质量,项目实施计划,项目实施,质量控制,同步采购,供应商,早期介入,同步开发,与供货,客户,生产,客户关系管理,CRM,三、跨部门协作不良给供应商管理带来的问题,需求申请、计划审批与库存控制协调不够。紧急要料多、需求申请人对需求变化规律把握不准，计划控制人对库存控制力度不够。,产品编码不规范，质量标准描述不明确。,采购与技术部门沟通不畅，技术更改与新品开发，采购处于被动地位,供应商管理和监控力度不够，供应商供货不够及时、质量有时不稳定,供应商考核有制度但执行力不够。,采购部门不能主动事先向仓储部门提供到货时间、验收要求和索赔标准等信息。,1,、跨部门协作不良带来的问题,2,、跨部门协作不良的原因,部门之间考虑自身利益,缺少沟通信息主动性,业务程序不完善,人际关系影响业务操作的规范性,部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制,管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。,制造企业采购典型的跨部门协作不良的问题,PMC,不准供货不及时,缺货,设计与采购沟通不良,周期长,需求个性化强,质量标准与检测手段差异,客户满意度低,技术更新快,物流不畅,积压,供货周期长。,交货不准时。,质量不稳定，影响生产计划执行。,包装不规范。,送货时间规定不严，造成仓库被动接收或加班加点。,供应商分散，控制力度不够。,3,、供应商存在的问题,采购部门工作重心定位不当,采购工作很忙，采购部的人手总是不够,采购人员对于采购需求习惯于被动接受，缺少主动参与,“采购人员千辛万苦的努力，不如技术人员动一动笔，降低成本谈何容易。”,又要管下订单，又要管物料与生产协调，就是无力管供应商,采购人员充当灭火队员，无力强化供应商管理和提升谈判能力,采购工作缺乏科学的绩效考核,采购部门定位不当,采购充当灭火队,采购人员为何会成为灭火队员？,资料来源：美国采购管理协会,大部分时间花在了对企业并没有多少贡献的繁琐的行政性工作上，如,处理采购需求，发订单，跟踪订货情况，收货，启动付款，解决纠纷等,少,部分时间花在战略采购与降低成本工作上。,四、采购功能在现代企业中的再定位,1,、采购功能与职责演进过程,供应管理,采购管理,资源管理,战略意义,商务与物流功能分离,80,年代,90,年代,21,世纪,供应开发,采购与订单业务,物料计划,仓储管理,供应开发,资源组织,采购与订单业务,供应商开发与供应链管理,供应商过程控制,资源组织,2,、传统采购与物流组织机构框架利弊分析,1,）商、物合一的采购组织机构框架,副经理,供应部经理,市场部经理,制造部经理,质保部经理,物料供应计划,物料仓储管理,生产计划,制造车间,外购,外协,成品仓库,采购,利弊：,有利确保供应,不利库存控制,不利供应管理,不利与生产协调,2,）商、物流分离的采购组织机构框架,副总经理,采购部经理,生产与物料控制部经理,PMC,市场部经理,生产部经理,质保部经理,生产计划,物料供应计划,生产车间,生产车间,生产车间,成品仓库,计划,资源管理,物流,利弊：,有利供应商开发,有利生产与物流协调,不利与采购规范和供应商开发与管理,物料仓库,订单业务,跟催业务,进货,关务,供应商开发,供应商管理与评估,运输与配送,副总经理,供应商开发部经理,生产与物料控制部经理,PMC,市场部经理,生产部经理,质保部经理,生产计划,物料供应计划,质量组,技术组,生产车间,生产车间,生产车间,计划,资源管理,3,）商务型的采购组织机构框架,订单业务,跟催业务,进货,利弊：,有利供应商开发,有利供应商持续改善和过程控制,有利采购规范和风险控制,成品仓库,物流,物料仓库,关务,运输与配送,供应商开发、评估与过程管理,新品引进与招商,旬价、议价与签约,资源市场动态、预测与采购决策,全球联合采购、委托代理采购、招标采购运作,提升采购谈判能力,供应链建设和优化。,：,对内,需求,协调功能,前期参与客户需求分析,推进标准化，优化产品结构,参与价值工程分析，不断降低采购成本,规范请购、采购、供应、验收业务运作,对外,商务功能,1,、采购（,Purchasing),的定义,五、,采购部门职责的正确定位,Sourcing,资源开发,Buyer,购买,制定采购计划,搞好库存分析与控制,根据销售需求下定单与催货,衔接到货事宜,处理退换货业务,搞好采购核销业务,Y,Y,N,N,N,审批,审批,供应商开发程序,采购合同（协议）,采购需求确认,采购计划,新供应商,开始,采购业务流程,N,反馈给供应商,采购协议,采购合同,供应商履约监控,采购实施,到货通知,购进记录,反馈物流部,合同更改,到货情况确认,结束,质量异常,不合格管理规程,实际购进记录,供应商业绩评定输入,系统录入,重开到货通知单,通知供应商提回,单证处理,少货,多货,规格不符,通知物流,不符合订单,符合订单,2,、供应商开发与管理的认知,采购功能,(Purchasing),物料需求,(Material Requisition),供应厂商,(Vendors),价格第一,(Price),官僚架构,(Bureaucracy),敌对关系,(Adversarial Relationship),压迫降价,(Pressure Tactics),货源搜寻,(Sourcing),顾客需求,(Customer Requirements),外部资源,(External Resources),利润第一,(Bottom Line Contribution),竞争优势,(Competitive Advantage),策略联盟,(Strategic Alliance),联合成本管理,(Joint Cost Management),传 统,未 来,采购部应将主要精力放在同供应商谈判,签订框架协议上，对供应商供货质量和服务水平的监控通过实施详细的采购框架协议来保障（包括供货问题具体处理办法、责任追究与处罚等），具体讲，就是将采购框架协议（同供应商签定的游戏规则）移交给物流中心执行。,计划部门的订单员根据物料计划下订单 ，并催货（新产品除外）。,计划、质量、技术等部门依据框架协议同供应商横向联系，提高处理问题的效率。,整合供应商供应物流资源，推行,VMI,，,降低供应链中的成本,将质量检验前推,3,、采购与物流分离的构架下的物流运作,博西华制冷物流程序,销售部,生产计划与控制科,1,）生产计划,2,）零件明细表,配套计划科,根据,1,）,2,）,5,）,6,）,制定,4,）配套计划,物料仓库,根据,4,）,5,）的交货单位、时,间和数量对物料进行审核。,待检,国内配套厂,分类储存,采购部,5,）框架协议,根据,1,）,2,）及车间领料单送货,不合格隔离,不合格,合格,生产车间,根据,1,）,2,），限额供料或送工位,工废料经质保部确认，报废隔离，,办理补领手续。,订单,财务科,核算成本,办理付款,银行,不符合,符合,废品、废料,质保部、财务科处理索赔,1,）,2,）,7,）,5,）,1,）,2,）,4,）,5,）,送货,6,）,7,MRP,5,）,定义,战略采购是一个降低外购原材料、产品和服务的总体成本，同时保证满足最终用户对于质量、服务和技术要求的严密而系统的程序,减少成本,需求管理,利用购买力,产品,/,服务规格合理化,合作程序改进,外购,减少品种数,实现零件标准化,比较供应商成本构成,跟踪供应商成本构成的变动,寻找成本更低的供应商,实行集中采购,减少供应商数目,定义标准规格,简化特殊要求,按可制造性和服务性的来设计,实施物料需求与供应信息共享机制,检验与物流外包,强化核心业务，实施生产业务外购,六、供应商开发需要建立战略采购思维,七、现代企业对采购人员素质要求,1,、才能方面,价值分析能力,预测能力,表达能力,专业知识,2,、品德方面,廉正不贪财,敬业勤奋,第二部分,供应商价格成本分析,开发供应商，降低采购成本的基础,询,价,对,象,价格,整理相,关资,料,选择对,象,成本分析,比,较,其他,厂,商,价格,涨,跌因素,运费,和保,险费,及,关税,付款,条,件,交期,设,定,议,价目,标,采购条,件,一、询,价,/,比价,/,议,价作,业流程,二、询,价前准,备十一项细节要求,基准明确一致,回收期限一致,广,泛,发,掘,询,价,对,象,品,质状况,充分掌握,供方市,场资,料收集,广,征替代品,公平,规,格,验,收,标,准,采购频,率及穩定性,供,应责,任,其他,三、询,价必要,十项,目,产,品,条,件,(,材料,、,方法,),数,量,/,次,付款,条,件,品,质,要求,:,精密度,交付方式,产,能,承,担风险,最低,请购,量,标,准,规,格,验,收方式,采购价格成本分析供货成本较高的采购成本分析的方法,1,、格式化成本分析：,重要物料或委外加工第一次申请核准采购单价时用,请每一厂商均按照規定或規式化“报价成本分析法”同時报价，并互作逐项比较,自行制作“报价成本分析法”，与厂商的分析表互作比较,2,、经验法：,有经验的采购人员，自行判断，在价低量少时用,根据以前同类物料价格，加以比较修正，在购买类似产品时用,依据图面，凭经验及资讯加以估计，熟练采购者可用,四、采购成本结构与采购成本分析,1,）如何降低材料采购单价：,（一）分析重要材料成本,ABC,分析法,比例法则,重要材料单位成本分析,（二）如何降低材料采购单价,转换采购地区,增加料源,外包,协力厂商单位成本分析,简化设计,标准材料,材料平衡,材料替换,更改包装,共体时限，协同作战,（三）如何降低材料附加成本,减少空运,并柜运输,连输路线航线研究,2,）,通,过四种,比价方法,获,得供,应商,价格底,线,化整,为,零,化零,为,整,品,质标,准,设,定,最低,总,价比价法,成本表內,单项,比价法,最低零件,汇总,比价法,重,点,比价法,原材料,、,特,点、,精密度,、,利,润、,耗材,费,用,最低,订,量,、,最小,L/T,按相,(,等,),同基准比价,务实,核,对,:,規格,、,生材等,询,征同,业,情,报,市价,、,參考价,、标,准价,預算差异,比价原則,比价方法,最低价非唯一,决标条,件,重,视议,价內容,、,结论,及其优,、,缺,点,考,虑,价格占其他因素比重,要有“根据”的,议,价,议,价,时须,留,详细,痕,迹,(,合,约,及,决标,的基准清楚,),议,价,应,充分考虑非价格因素成本,3,）议,价,要,掌握的六大关键点,市场竞争情况,供货商生产技术与产品质量,供货商的产量与成本,采购企业在市场上的势力,供货商地位,供货商的产品策略,供货地点,供货时间,付款期限,产品生命周期,价格变化影响因素,五,.,供应商价格成本分析方法应用及对策,对策与方法,成本构成分析,量、本、利分析,批量折扣分析,定量比价分析,销售量,时间,1,、产品市场寿命周期与对供应商政策,销售曲线,利润曲线,成本曲线,投入期,成长期,成熟期,衰退期,投入期,成长期,成熟期,衰退期,前期投入大技术不成熟,合格率低,成本高、无利可图,对,供,应,商,政,策,特,点,销售增长率,10%,销售量、利润迅速增加,技术趋于成熟,竞争者纷纷介入,市场饱和,制造成本最低,销售增长幅度明显减弱,服务、价格竞争激烈,销售量萎缩,经营成本增加,利润迅速下降,提供技术支持和指导,给予一定价格保护,要求承诺价格成本下降计划,供应商降价,供应商参与技术创新和更改,继续技术创新和更改,强化售后服务,降低成本,业务外包,降价,转移转移,淘汰产品,开发新产品,产品市场寿命周期与对供应商政策,间接成本,Indirect,直接人工成本,Direct labor,直接材料成本,Direct Material,销售成本,Cost of Goods Sold,2,、供应商成本构成,销售成本,Cost of Goods Sold,行政管理费用,G&A,总,成本,Total Cost,利润,Profit,价格,PRICE,采购价,量,单位直接成本,利润,单价,单位直接成本,所分摊单位间接成本,材,人工,材,人工,单价,单位用量,单价,单位用量,100%,固定成本,半固定半变动成本,吸收率,变动吸收率,有关成本的基本概念,与产量和销售量无直接相关的成本。,如固定资产折旧、员工固定工资等。,与产量和销售量直接相关的成本。,如原材料、辅料、生产性能源消耗等。,固定成本,变动成本,设：,P,单价、,Q,产量、,F,固定成本、,V,可变成本、,M,利润、,PQ,销售收入,F+V+M,P ,Q,销售,收入,固定成本,变动成本,利润,PQ=F+V+M,=,+,+,3,、供应商供货成本构成推算的方法,1,）供应商供货盈亏平衡点推算的方法,Q,P,F,Q,0,P,0,总,成本,=,总收入,0,F,亏损区,营利区,销售量、成本与利润的关系,量、本、利分析练习,某汽车零件生产企业，产能,60,万只，固定成本,20,万元，单位变动成本为,0.5,元，利润率为,10%,。,讨论：,1,、该企业销售,30,万只，保本价格为多少？,2,、该企业销售,30,万只，利润率为,10%,，价格为多少？,3,、如果销售量下降为,20,万只，利润率为,10%,，价格为多少？,采购批量增加与价格,P=P,0,（,N,0,/N,）,1/4,式中：,N,0,：,原订货量、,N,：,现订货量、,P,0,：,订货量为,N,0,时单价、,P,：,订货量为,N,时单价,采购量增加与折扣率,X=B,（,1-N,0,/N,）,式中：,B,：,毛利率、,N,0,：,原定采购量、,N,：,现在采购量、,X,：,最高折扣率,2,）,价格变动对供应商成本推算的方法,1,、在毛利率为,25%,的情况下，如果一次采购量提高,20%,，则最多可要求多少折扣？,练习,2,、在毛利率为,25%,的情况下，如果价格下降,5%,时，为保持供应商利润额不变需增加多少采购量？,3,、供应商,A,在一次谈判中，先将价格降了,15%,，在此基础上又降了,5%,，他共降了百分之几？,4.,若付款年利率为,10%,，供应商推迟,45,天交后货，则给价格折扣为多少？,3,）同一供应商成本构成指数的变动与价格调整,用户,A,向,B,供应商订购密封件，该件的价格构成如下：,去年成本构成： 今年物料及人工成本指数变化如下：,人工,30%,人工,+4%,钢材,15%,钢材,+ 2%,不锈钢,10%,不锈钢,+ 20%,油脂,5%,油脂,-5%,橡胶,25%,橡胶,-5%,固定消耗,10%,固定消耗,0,利润,5%,利润,0,在成本价格指数,F,0,发生了,F,0,时，现成本价格指数为,F= F,0,（,1+F,0,）,案例：,4,）不同供应商成本与竞争能力分析,不同供应商成本价格构成可以反映不同的竞争潜力。,案例：,某公司计划在未来,5,年内产品销售量增加,10,倍，市场占有率达到,40%,。现有,A,和,B,两家原料供应商，企业规模、质量水平等基本相似。,A,供应商报价为,1000,元,/,只，,B,供应商报价为,1050,元,/,只。,A,和,B,供应商的零部件成本构成入下：,成本构成,人工,原材料,设备折旧,包装,服务,A,供应商,20%,40%,20%,15%,5%,B,供应商,25%,35%,25%,12%,3%,讨论：,1.,假如你采购员，愿意选择哪家供应商？,2.,选择供应商除质量外，还要考虑哪些因素。,5,）多家供应商成本、质量与交货定量评审与价格修正,某采购员负责购买,50,台发动机减速器，他咨询了五家可能的供应商，下面是咨询的情况。,项目,第一家,第二家,第三家,第四家,第五家,价格,8000,9500,8700,9000,9250,供货期限,现货,2,个月,现货,1,个月,3,个月,包装,没有包，估计需,2,包装费,单件包装,有托架无包装,纸箱包装每箱,3,件,每箱,5,件，包装带托架,运输,出厂，另加,5,运费,到厂,出厂,出厂，另加,3,运费,到厂,质保期,3,个月,3,个月,6,个月,1,年,1,年,付款条件,90,天,60,天,90,天,30,天,30,天,咨询反馈（评分）,咨询反馈（修正报价）,第三部分,供应商开发与评估,供应商竞争力,供应商确定,供应商优化,供应商选择,供应商激励,供应商评价,供应商的战略管理过程,一、供应商开发的途径,国内外采购指南。,国内外产品发布会、展销会。,国内外新闻传播媒体（报纸、期刊、广播、电视、网络）。,政府组织的各类商品订货会。,国内外行业协会、企业协会。,利用专业顾问公司。,媒体广告。,同行市场调查。,厂商介绍。,供应商自行找上门。,考察,生产能力,技术开发能力,质量保证体系,发放图纸、标准,送样品、自检报告及报价,发放样件、确定交货期,评审组进行评价,选定供货商,确定潜在供货商,推荐与自荐,二、供货商、协作厂的开发程序,资质与报价,审核,签订保密协议,供应商开发的操作流程,1,明确需求,1,）指定品牌,品牌是质量的重要标志，品牌也决定了采购价格。制定品牌一般适用于通用产品，可以在同等质量的品牌中可通过比价，选择价格低的产品。,2,）封样。,由供应商提供样品有请购确认，并留样作为日后验收对比的依据。封样一般适用于用检测工具难以鉴别产品差异的情况，如造型、时装款式、产品色差等。,3,）提供详细的技术规格描述。,包括物理、化学、机械、生物参数指标，检测方法和手段等。提供详细的技术规格描述，主要适用于可以利用科学仪器、化学实验检测产品质量的情况，如化工原料、钢材等。,4,）提供检验工装。,检验工装是指为精确检测产品尺寸精度而设计的检测工具。提供检验工装主要适用形状特殊的，用一般工具难以精确检测产品尺寸的情况。如模具、外协零部件等。,2,编制供应商开发进度表,供应商开发进度表,3,寻找新供应商的资料,4,初步联系,5,初步访厂,6,报价,7,正式工厂审核,8,产品质量认证,产品质量认证是供应商评估的关键环节，产品质量认证包括样品试制认证、中试认证和批量认证三个环节。,（,1,）样品试制认证,（,2,）中试认证,（,3,）批量认证,（,4,）正式接纳为合格供应商,序号,供应商名称,采购类别及项目,产能,采购周期,最小采购批量,最小包装数,联系电话,联系人,备注,职责,1,采购部负责原、辅材料的采购和有毒危险物品的管理；并组织本程序的实施，负责对供应商的管理。,2,生产计划部负责组织外协件的质量管理。,3,质量保证部负责采购物资和外协件的质量验证和参与预选点的评价；并负责对供应商质量能力评审。,4,技术开发部负责采购技术文件的编制。,案例,:,供应商开发程序,：某公司供应商开发程序,案例,西屋工厂确认报价,重新报价,WBO,确认,西屋工厂确认,重新制作,NG,OK,NG,OK,返检,/,重做,批量发运,正常批量生产,跟踪确认,预诜点,首批样品认可,批准 定点采购,供应商评审,批产样品认可,全部产品业绩评价,重要产品增加,质量能力评审或访问,继续采购,结束,开始,Y,Y,Y,Y,Y,N,N,N,N,N,供应商开发程序,采购部生产计划部装备部负责预选点。预选点应考虑如下条件：,a,根据供应商所供产品的类别以及其产品和服务对本公司成品质量的影响，,b,建立、保持一个有效的符合,QS9000,第,1,部分,VDA 6.1,或,ISO 9000,要求的供应商质量体系；已通过,QS,一,9000,VDA6.1(TS16949),或,ISO 9000,质量体系认证的厂商，可优先考虑作为候选供应商。,c,接受本公司的价格和质量要求。,供应商的开发,1,、预选点,对下列原辅材料外协的供应商必须实施首批和批产样品认可：,a,质量重要度特性为,A,的合金材料：,b,质量重要度特性为,B,的主要造型原辅材料,(,例如,2,原砂、陶土、防锈油、树脂等,),；,c,直接影响产品质量的外协件,(,如：表面涂装等,),；,d,提供具有特别存档文件特性产品的供应商。,2,、样品认可,a.,经采购部生产计划部技术开发部经理同意后，潜在供应商可交付首批样品。,b,首批样品由质量保证部根据进货验收规范实施检验，检验合格后，由技术开发部负责签发“首批样品认可报告”,c,首批样品检验不合格时，在约定的期限内允许重新送样，重新送样的次数不超过三次。,3,、首批样品认可,a,首批样品认可后，潜在供应商可交付批产样品。,b,批产样品由质量保证部根据进货验收规范实施检验。检验合格后，由技术开发部负责签发“批产样品认可报告”。 ,c,批产样品检验不合格时，在约定的期限内允许重新送样，重新送样的次数不超过三次。,4,、批产样品认可,评审计划由质量保证部会同采购部生产计划部共同制定。,对要求进行质量能力评审的潜在供应商，在取得批产样品认可报告后，由质量保证部按,供应商质量能力评审标准,实施评审，提供评审报告，并执行生产过程和产品批准程序,(PPF),或生产件批准程序,(PPAP),。,5,、进行评审,a,、,采购部生产计划部装备部经理对符合要求的供应商签发“批产采购批准书”。,b,、,采购部生产计划部装备部组织技术开发部和质量保证部对获得“批产采购批准书”的供应商进行评估，填写“定点申请表”，以示正式定点。,6,、 供应商的定点,全面质量管理体系,ISO-9000,等国际认证,产品质量情况,产品质量检测手段,质量能力,价格竞争能力,原材料、制造成本,降低成本的潜力,结算期限,价格水平,技术人员素质,新产品开发成果,设备技术的先进性,与其他企业配套创新能力,开发能力,交货及时性、稳定性,运输条件,应变能力,供货能力,信息服务,业务响应能力,流通加工能力,双方协调能力,服务水平,年产量,同类产品配套家数,不同产品配套家数,批量折扣,经济规模,配套距离,三、合格供应商评估,1,、合格供应商评估的构成六个模块二十四个要素,2,、供应商评估内容（案例分析）,供应商填写问卷,评估资料准备,评估小组会议,供应商展示,参观现场,分别提问,整理评估结果,整理评估结果,小组讨论,制定改进计划,制定改进计划,与供应商达成一致,供应商评估流程,3,、供应商定量评估方法,某制造企业实行生产业务外包，经对供应商调查审核结果如下：,项目,价格,50,资质,10,生产,设施,5,质量控制,15,内部组织,5,经营状况,5,生产,能力,10,第一家,8000,万元,3,级,先进、完备,完善,完善,一般,强,第二家,9500,万元,2,级,不完备,不够完善,不够完善,一般,强,第三家,8700,万元,3,级,不够先进,一般,一般,一般,较强,第四家,9000,万元,2,级,不够先进,一般,不够完善,不够理想,一般,第五家,9250,万,4,级,完备,较完善,完善,比较好,强,非定量因素定量化评估,第四部分 合格供应商考核,一、供应商考核机构的设置,供应商考核机构组成与职责,副总经理,采购部,成本、合作关系,质保部,质量,物流部,交货,讨论主题：,你公司是否成立了供应商评价机构，对其运作是否满意？,供应商质量指标是供应商考评的最基本指标，包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率等，分别叙述如下：,合格来料批次,1,来料批次合格率,100%,；,来料总批次,抽检缺陷总数,2,来料抽检缺陷率,=100%,；,抽检样品总数,来料总报废数（含在线生产时发现的）,3,来料在线报废率,=100%,；,来料总数,来料免检的种类数,4,来料免检率,=100,。,该供应商供应的产品总种类数,二、供应商考核指标设计,（一）质量指标,供货指标，是同供应商的交货表现以及供应商企划管理水平相关的考核因素，其中最主要的是准时交货率、交货周期、订单变化接受率等。,按时按量交货的实际批次,1,准时交货率,=,100%,订单确认的交货总批次,2,交货周期：自订单开出之日到收货之时的时间长度，常以天为单位；,3,订单变化接受率：是衡量供应商对订单变化灵活性反应的一个指标，指在双方确认的交货周期中供应商可接受的订单增加或减少的比率。,订单增加或减少的交货数量,订单变化接受率,=100%,订单原定的交货数量,（二）供货指标,（三）经济指标 ，,1,、价格水平：往往同本公司所掌握的市场行情比较或根据供应商的实际成本结构及利润率进行判断；,2,、报价是否及时、报价单是否客观、具体、透明,(,分解成原材料费用、加工费用、包装费用、运输费用、税金、利润等以及相对应的交货与付款条件,),；,3,、降低成本的态度及行动：是否真诚地配合本公司或主动地开展降低成本活动，制订改进计划、实施改进行动，是否定期与本公司检讨价格；,4,、分享降价成果：是否将降低成本的好处也让利给顾客,(,本公司,),；,5,、付款：是否积极配合响应本公司提出的付款条件要求与办法，开出付款发票是否准确、及时、符合有关财税要求。有些单位还将供应商的财务管理水平与手段、财务状况以及对整体成本的认识纳入考核。,1,、反应表现：对订单、交货、质量投诉等反应是否及时、迅速答复是否完整，对退货、挑选等是否及时处理；,沟通手段：是否有合适的人员与本公司沟通，沟通手段是否符合本公司的要求,(,电话、传真、电子邮件以及文件书写所用软件与本公司的匹配程度等等,),；,2,、合作态度：是否将本公司看成是重要客户，供应商高层领导或关键人物是否重视本公司的要求，供应商内部沟通协作,(,如市场、生产、计划、工程、质量等部门,),是否能整体理解并满足本公司的要求；,3,、共同改进：是否积极参与或主动提出与本公司相关的质量、供应、成本等改进项目或活动，或推行新的管理做法等，是否积极组织参与本公司共同召开的供应商改进会议、配合本公司开展的质量体系审核等；,4,、售后服务：是否主动征询顾客,(,本公司,),的意见、主动访问本公司、主动解决或预防问题；,5,、参与开发：是否参与、如何参与本公司的产品或业务开发过程；,6,、其它支持：是否积极接纳本公司提出的有关参观、访问事宜，是否积极提供本公司要求的新产品报价与送样，是否妥善保存与本公司相关的文件等不予泄漏，是否保证不与 影响到本公司切身利益的相关公司或单位进行合作等等。,（ 四）支持、配合与服务指标,项目列举法,一种定性的考评方法,由,采购,、收料、品管、,生产,/,工程、,会计,等相,关部门,，,针对,其所,关切,的,项,目,，综,合每,个,供,应,商,过,去,或现,在的表,现,，,评,估其,为“满意”、“尚可”或“,不,满,意,”,简单使用；主观因素为主；整体性考核差；无法针对薄弱环节改进,加权指数法,定量；赋予不同项目不同的重要性，加权打分,三、供应商考核办法,1,、项目列举法示例,供应商,日期,满意,尚可,不满意,采购部,储运部,品管部,生产部,财务部,采购部,准时交付,按报价交付,价格竞争力,紧急订单处理能力,无需催促,快速反应,愿意提供协助,部件采购能力,价格指数,储运部,发货准确,后勤,包装状况,品管,产品质量,ISO,认证,物料的可追踪,弥补失误的行动,生产部,产品的稳定性,解决工程技术问题能力,快速的技术支持,财务部,发票的正确性,准时冲销对帐,没有其它支付条款要求,2,、,加,权,指,数,法,示例,采购对于某物料,的,价格给予,50%,的加,权,指,数,，品,质,的加,权,指,数为,30%,，而,交货,的加,权,指,数则为,20%,。三,个,供,应,商的,报价,分,别为,供,应,商,A,为,59,元，供,应,商,B,为,63,元，供,应,商,C,为,70,元。在一年,的采购,中，各供,应,商在各,项,的表,现,如下表所示,：,报价,总,交,货,次,数,迟,交次,数,退,货,次,数,供应商,A$5965,13,6,供应商,B$6335,2,0,供应商,C$7045,7,2,权重分析,价格,报价,直接价格,权重,评分,比较,*,系数,供应商,A$5959/59=100.0%x 50= 50.0,供应商,B$6359/63=93.7%x 50= 46.8,供应商,C$7059/70=84.3%x 50= 42.1,*,最低价格,/,实际支付价格,(,以最低,报价为,分子),权重分析,质量,总收货,总拒收,接受的,权重评分,票数,票数,百分比,系数,供应商,A65690.8%x 30= 27.2,供应商,B350100.0%x 30= 30.0,供应商,C45295.6%x 30= 28.7,加,权,指,数,法,示例,权重分析,交付,总收货,总迟交,准时,权重评分,票数,票数,百分比,系数,供应商,A651380.0%x 20= 16.0,供应商,B35294.3%x 20= 18.9,供应商,C45784.4%x 20= 16.9,最终评定,:,权重分析,价格,质量,交付,评分,+,评分,+,评分,=,总体评分,供应商,A50.0 +27.2 +16.0= 93.2 【2】,供应商,B46.8 +30.0 +18.9= 95.7 【1】,供应商,C42.1 +28.7 +16.9= 87.7 【3】,加,权,指,数,法,示例,供应商评估方法比较,容易,实施,需要最少的,资,料,多,数,人可,参,予,适,合,资,源有限的公司,低成本的制度,有,弹,性的制度,可以,当,作供,应,商,评定,实施,成本,适中,结,合,计数与计,量的,制度,最不可靠,评,估次,数,最少,最主,观,的,评定,通常,为,人工作,业,倾向重视单价,需要,电脑帮,忙,小公司,开,始,发,展,评,估制,度,多,数,公司,适用,项目列举,加权指数,方法,优 点,缺 点,适用者,四、供应商的综合考核与评价案例,一、,1,）供货商评定,西门子,模式,1,、质量评定 （,40%,）,A,、,工厂审核中，合格产品的百分率 （,20%,）,得分,不合格率,B,、,工厂的技术与管理基础和质量保证能力（,10%,）,C,、,交货送检合格率 （,10%,）,合格率,得分,供应商价格,市场价（或目标价）,与市场（或目标）价格的误差率,= 100%,市场价（或目标价）,二,价格评定（,30%,）,D,、,与市场价格比较 （,15%,）,E,、,与目标价格比较 （,15%,）,H,、,商务要求的响应：询价,/,交货期,/,商务文件传递,/,I,、,技术支持的响应：技术调查,/,新产品试制,/,新材料应用,/,J,、,售后服务：不合格品的退货,/,索赔,/,财务结算,/,K,、,其他条件：业务素质和处理问题能力,/,仓储和运输能力,三、,交货行为（,20%,）,G,、,准确交货百分率,四、,服务评定（,10%,）,质量能力分（,E,1,）：,满分值,40,分,零件价格分（,E,2,）：,满分值为,20,分,供货能力分（,E,3,）：,满分值为,15,分,开发能力分（,E,4,）；,满分值为,10,分,售后服务分（,E,5,）：,满分值,5,分,国产化贡献分（,E,6,）：,满分值,5,分,配套距离分（,E,7,）：,满分值,5,分,E=E,1,+E,2,+E,3,+E,4,+E,5,+E,6,+E,7,（一）供货商评定内容,供应商的综合考核与评价,2,）上海大众汽车模式,（二）供货商（配套厂）供货能力考核评分计算方法,1,质量能力分,(E,1,),：,满分值,40,分,- E1=,（,E,V,质保部质量能力审核评分）,X40,- E,V,值低于,75,分，即,C,级配套厂，属于,D,等级。,-,发生批量质量问题一次，扣,10,分。,月不合格零件数量,-,发生零星质量问题扣分标准为：,100,月供货数量 月索赔零件数量,-,零部件在售后保用期内发生质量索赔扣分标准为：,100,月供货数量,2,零件价格分,(E,2,),：,满分值,20,分,-,零件价格具有竞争力,(,零件价格,70,FOB,或同种零件供货商中价格,最便宜,),，配套厂承诺下年度供货价格降低，,E,2,15-20,分。,-,零件价格具有一定竞争力,(70,FOB,零件价格,FOB),，,配套厂能自行消化,原材料和人工等上涨费用，保持下年度供货价格基本不变，,E,2,8-14,分。,-,零件价格缺乏竞争力,(FOB,零件价格,入库价,),，,E,2,0,分。,3,供货能力分,(E,3,),：,满分值,15,分,-,一年内按时、按量供货，,E,3,15,分。,-,发生一次不按时或不按量供量，扣,2,分,(,不可抗力因素除外,),。,-,实行及时供货的配套厂可获附加分,5,分。,4,开发能力分,(E,4,),：,满分值,10,分,-,技术装备和管理模式达到国际一流水平，能与本企业同步或超前开发,新产品，并在短期内提供合格的工装样品，,E,4,9-10,分。,-,技术装备和管理模式达到国内先进水平或处于同行业前列，能与本企,业同步开发新产品，并在较短时间内提供合格的工装样品，,E,4,6-8,分。,-,技术装备一般，企业管理较健全，并在规定时间内提供合格的工装样品，,E,4,2-5,分。,-,技术装备差，企业管理不规范，,E,4,0-1,分。,5,售后服务分,(E,5,),：,满分值,5,分,-,售后服务良好，,E,5,=4-5,分。,-,售后服务一般，,E,5,=2-3,分。,-,售后服务差，,E,5,=0-1,分。,6,国产化贡献分,(E,6,),：,满分值,5,分,-,国产化率达,80-100,，,E,6,5,分。,-,国产化率达,70-79,，,E,6,4,分。,-,国产化率达,60-69,，,E,6,3,分。,-,国产化率达,50-59,，,E,6,2,分。,-,国产化率达,40-49,，,E,6,1,分。,7,配套距离分,(E,7,),：,满分值,5,分,-,本地配套厂或外地厂在本地有中转仓,-,库和办事处，,E,7,5,分。,-,外省市半径距离,700,公里，,E,7,1,分。,-,配套厂本年度供货状况总评分,(E),（三）供货商（配套厂）供货能力的评价与措施,等级 评价 措施,A,级：,90-100,分 优秀 提高订货比例,B,级：,80-89,分 良好 维持订货比例，帮助提高供货能力,C,级：,60-79,分 一般 降低订货比例，限期整改,D,级：,0-59,分 差 取消订货,讨论主题：,当供应商被考核一直不理想时你如何处置？,案例：供应商考核实施办法,为系统、规范的强化配套体系管理，客观公正的评价供方的质保能力、生产能力、竟争能力、服务水平、零部件价格等，建立优胜劣汰的管理机制，为优化配套体系提供更好的决策依据。,（一）目的：,1,、售后服务部负责每年,12,月,25,日前将市埸重大、批量质量问题、市埸发生的不合格零部件数量分厂家、规格、数量报企管部。,2,、信息中心每月,25,日前负责将每月一次交验合格率、生产过程中零部件使用合格率、计划完成情况、准时供货率报企管部。,3,、 技术部负责每月,25,日前将质量整改完成情况报企管部。,4,、配套部每月,25,日前负责将新品计划完成情况、成本推移报价及时性、准确性情况、新品报价及时性、准确性情况、服务情况等报企管部。并负责组织季度,A,、,B,类零部件配套比例评审会和季度,C,类零部件配套比例的评审。,5,、企管部负责收集各部门采集的数据，进行汇总、发布，并负责月度配套比例的抽查。,（二）范围,适用于配套体系内配套单位的管理和配套单位零部件的质量评价。,（三）职责,6,、财务部负责配套单位考核的兑现。,7,、技术总监或总工程师负责供方月度综合质量情况通报、年度供方综合考核表的审核。,8,、评审组长负责出具合格供方考评初步意见。,9,、总经理负责供方月度综合质量情况通报、年度供方综合考核表的审批，并负责签署合格供方考评结论。,（四）配套厂品质评价,1,、配套厂品质评价项目及评价方式,市埸每年发生的不合格数量,每年使用的零部件数量量,100%,合格入库数（不含降级使用）,送货数,100%,料废入库数,生产领用数,100%,1,、市埸质量评价,序号,评价项目,评价方式,配套厂市埸零部件不合格率,市埸重大质量问题、批量质量问题的次数,2,、交验产品质量评价,序号,评价项目,评价方式,一次交验合格率,生产过程中零部件使用合格率,质量整改完成情况,（,1,）,送货数,计划数,100%,过期失效量过期数,计划数过期数,100%,3,、准时供货评价,计划完成情况,准时供货率,新品计划完成情况,4,、产品价格评价,成本推移报价及时性、准确性,新品报价及时性、准确性,5,、服务,（,1,）,1,）月度评价考核内容由企管部按,月合格供方综合考核表,中要求在次月,30,日前完成。,2,）每月,30,日，企管部将综合考评排名最差的五家配套厂按,年 月供货质量情况通报,通报给相关单位第一责任人。,3,）如连续两个月综合排名在最后的五名配套厂，企管部以第二个月排名为准，按以下标准报财务部考核：,序号,名次,罚款金额（元）,1,最后一名,5000,2,倒数第二名,4000,3,倒数第三名,3000,4,倒数第四名,2000,5,倒数第五名,1000,4,）每季度质量排序后，对连续二个月及以上的排名都在后五名的配套厂，在季度配套比例评审时，降低该配套厂的配套比例,30%50%,或取消其配套资格。,5,）交验合格率考核按当年的,质量技术协议书,执行。,2,、月度考核及通报,供方发生以下重大质量问题，将随时对相关单位第一责任人进行通报并要求其赔偿经济损失：,1,）在市埸使用中出现重大质量事故或批量性质量问题；,2,）生产过程中连续两次发生批量（,50,件以上）的质量问题；,3,）售后服务部或生产部将质量信息传技术部，技术部通知配套单位第一责任人或质量第一负责人参加公司的现埸质量整顿会，共同分析、解决发生的质量问题。,3,、重大质量问题通报,1,）根据供方零部件送检情况、生产过程质量信息情况及市场质量信息情况，技术部可发出书面整改通知，通知供方限期整改、减少供货比例或停货整改。停货整改和整改期间生产急需的零部件需缩短整改期限必须报总工程师批准。限期整改、整改通知书应明确整改期限，并同时通知配套部、物资部、质检部、计调中心等有关部门。,2,）对限期、限量整改的，当整改到期后由技术部根据整改期间质检部统计的进货合格率或跟踪现埸生产过程中质量情况（书面记录）确定整改结束、继续整改、限量整改或停货整改建议并报总工程师批准。,3,）整改期限,连续送检一般项不合格、混规格及不正常供货；生产过程发现的配件错漏装、加工不到位、毛坯尺寸差异、一定比例漏气等，整改期限为,15-30,天。,连续送检材质、金相、探伤不合格；混材料及材料以劣代优；生产过程或市场反映的配件断裂、严重漏油、大批漏气（单项,10%,以上）、模具严重问题、批量质量和关重项目质量问题等，整改期限为,1-2,月。,国外市场反映强烈且影响较大的质量问题；存在关重质量隐患且短时间不能得到改进；重大安全质量事故；连续停货整改两次及以上等，整改期限为,3,个月以上。,4,、限期整改、停货、恢复供货及取消资格,1,、配套比例评审小组,评审小组组长：生产副总经理,评审小组副组长：技术总监、总工程师,评审小组组员：技术部、质检部、配套部、企管部部门负责人、企管部主办人员,2,、每季度末配套部组织评审小组根据,_,月合格供方综合考核表,综合成绩对,A,、,B,类零部件进行供方配套比例评审，同类产品综合成绩排名在前的优先考虑配套比例。特殊情况下，可按公司总经理的意见调整配套比例。确定供方的原则：同种零部件供方不得超过,5,家，同类零部件不得超过,3,家。配套部将评审结果编制,A,、,B,类合格供方比例明细表,，送评审小组会签，报总经理审批后执行。,A,、,B,类合格供方比例明细表,送总经理、评审组长、企管部、财务部各一份。,C,类零部件由配套部同时进行供方配套比例评审，评审结果经评审组长审核、总经理批准后执行，配套部将评审结果送企管部一份。,3,、企管部每月定期对配套比例的执行情况进行监控，凡供货比例超过规定比例,5%,的范围。规定比例为,5%,的不得超过,2.5%,的范围。,4,、对,A,、,B,类关重零部件的重点合格供方，由评审组长每年度一次组织公司相关领导或部门进行实地考评；,C,类零部件的重点合格供方，由配套部组织技术部、质检部、企管部、财务部进行实地考评。评价标准总分,100,分，在,60,分以上为合格（含,60,分），低于,60,分取消其配套体系的资格（特殊情况由评审组长或总工程师处置）。考评结果排名作为供方季度配套比例评审的重要依据，评审记录由配套部保存于合格供方档案中。,5,、配套比例的评审及配套比例的控制,4,）停货整改的，整改到期后由停货单位向技术部和总工程师提交整改报告书，经确认其整改措施切实有效后，由技术部通知停货单位提交,50-100,件（套）样批送检，质检部样件检验结果报技术部和总工程师。样件检验合格后，由技术部向质检部、配套部、物资部、计调中心等部门发出恢复供货或小批送样通知。整改不合格的，由总工程师判定供方继续整改或在季度配套比例评审中提议取消其供方资格。,5,）供方资格恢复凡合格供方因不明原因连续两个月未供货，原则上应作为自动取消配套资格处理，供方资格恢复按新进供方处理。,凡被取消配套资格的供方，在取消资格,6,个月后才能再次申请后，供方资格恢复按新进供方处理。,特殊情况下按照公司总经理意见办理。,1,、每年底企管部按
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