科学设计激励机制

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,大量管理资料下载,MOTIVATING,激励,：,科学设计激励机制，提升公司业绩,某系统集成公司，,6,年历史，,100,多个员工，公司处于较为平稳的发展阶段，目前公司新老员工之间，存在利益上的冲突，骨干人员对薪资福利状况感到不满，甚至有些员工因此而离职，员工的稳定性在下降，客户向本公司咨询，实施怎样的利益分配方案，能够吸引和留住优秀职工，对员工起到长期的激励。,3P,岗位分析、绩效考评、薪酬管理,关键问题：,（,1,）在利益分配机制和用人机制上，公司价值取向不明确，贡献与个人利益没有挂钩，公司的核心竞争力无法保障。,（,2,）薪酬体系不明朗，薪酬结构不合理，福利政策过于单一， 体现不出公平性和竞争性。,解决方案,（,1,） 本公司工作：根据企业的发展战略，领导理念，明确了公司的核心竞争力和保持核心竞争力的关键因素，以此确定公司的价值取向、利益分配导向。（,2,） 根据行业特点和企业规模，设计以职位工资为主、职能工资为辅的混合薪酬体系； 本着长短期激励相结合的原则，对不同工作性质的人员，设计了不同的薪酬结构。（,3,） 对不同岗位进行职位评估，确定岗位工资系列数据，保证内部报酬的公平,以税后可分配利润为基础设计利润分享计划； 以净资产为基础设计期权管理方案，既不影响股东权益，又能有长期激励作用；,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。,弗朗西斯（,C. Francis,）,企业员工的激励,激励的目的,（1）激励的含义,激励，是指激发人的积极性，勉励人向期望的方向努力。即激发人的动机，诱导人的行为。,（2）激励的目的,吸引人才,实现组织目标,提高工作效率与业绩,提高员工素质,马斯洛需求层次理论,生 理,安 全,社 交,尊 重,自我实现,双因素理论,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工 资,监 督,地 位,安 全,工作环境,政策与管理制度,人际关系,工作本身,赏识,提升,成长的可能性,责任,成就,期望理论,M = VE,M,激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。,V,效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在,-100%,或,+100%,之间。,E,期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,公平理论,O,P,对自己报酬的感觉,O,a,对别人所获报酬的感觉,I,P,对自己所作投入的感觉,I,a,对别人所作投入的感觉,O,H,对自己过去报酬的感觉,I,H,对自己过去投入的感觉,强化理论,当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。,要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。,小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。,及时反馈。,原 则,激励原理,需求,动机,行为,需求,满足,新的需求,激励,行为周期的基本模型,未满足,的需求,内,在,的,需,要,内,在,的,需,要,动机,生理,心理,紧,张,引起,行为,寻找,解除,紧,张,产生,达,到,未,达,到,目,标,得,到,受,到,紧张,解除,满足,需要,挫折,更,紧,张,产生,新,需,要,积极,行为,消极,行为,采取,行为周期基本结论：,行为是因感受某种需要而产生的动机驱使发生的,行为是有方向性的，是为了获得能满足其需要的资源,行为终止于需要的满足，已满足了需要不再具有激励性,要激励起行为，一要了解被激励者有何需要，二要掌握有可以满足其需要的资源,激励体系,依靠领导,做出榜样,充分沟通,善用表扬,真挚情感,给予机会,职业发展,持续培训,参与管理,健全制度,考核制度,分配制度,晋升制度,奖励制度,营造文化,企业精神,企业目标,企业风气,鄂尔多斯的金字塔式激励机制,工资,+,奖金激励,企业劳动竞赛活动激励,企业思想政治工作激励,干部任用机制激励,旧金字塔,产权,+,工资、奖金激励,危机激励,考核激励,企业文化激励,新金字塔,工资（奖金）,福利,奖励,激励形式,物质激励,激励形式,精神激励,目标激励,荣誉激励,兴趣激励,参与激励,内在激励,晋升激励,榜样激励,感情激励,表扬激励,文化激励,形象激励,目标激励,解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。,描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。,在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。,使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。,精神激励,参与激励,班组民主化管理,合理化建议制度,“推动”运动,一日厂长制,“开放式管理”,职工持股,收益分成,核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神,精神激励,目标结合原则,物质激励与精神激励相结合原则,外激和内激相结合原则,“任何人都不可能真正被他人激励起来,这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励,自我评价,和自信的气氛中工作。”,按需激励原则,民主公正原则,激励的原则,高工资没有换来工作的高效率,F,公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。,他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，,F,公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。,高薪的效果立竿见影，,F,公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？,F,公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？,原因有三,首先，那就是企业大了，老板或忙于企业发展的大事，或忙于社会上各种应酬，与原来创业的老员工在一起的时间少了，感情必然疏远，心理距离必然拉大，以感情作为激励手段的作用自然就会逐渐消失；,其次，在创业初期每个老板可能对公司员工，尤其是一些核心骨干有过许多承诺，但当企业真的做大之后，老板（或许忘了）并没有兑现这些诺言，因而老员工便产生失望情绪，接下来的自然是消极怠工，或是集体跳槽；,第三，当企业成长到一定规模之后，必须走向制度化的管理，而制度给人的感觉总是冷冰冰的，原来的那种相依为命一起创业的融洽感觉消失殆尽，称兄道弟不行了，一切都要按级别来，按公司规定来。制度容不得感情。,美国行为科学家弗雷德里克,赫茨伯格的双因素理论告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。,还有一点是必须指出的，就是,F,公司把工资提上去了，工作环境和条件也改善了，但没有把员工的工资奖金同工作目标相联系，同业绩挂钩，也就是说，每个员工在没有压力的情况下就能稳稳当当拿到高工资。既然如此，大家为什么要卖力干呢？！,由以上分析可知，,F,公司的问题就在于：首先，对快速成长企业的经营管理缺乏经验；其次，怎样让高工资发挥激励作用认识肤浅；第三，激励手段简单且不配套、不系统。,解决方案,针对,F,公司的现状，其重点是建立以薪酬制度为基础的激励系统，使企业进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环。,一、薪酬制度设计,薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”这就要求我们要以实事求是的科学方法进行设计，而不是拍脑袋随意而定。一般要经历以下几个步骤：,第一步：职位分析。这是确定薪酬的基础。 第二步：职位评价。职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。,第三步：薪酬调查。重在解决薪酬的对外竞争力问题。 第四步：薪酬定位。即根据企业状况选用不同的薪酬水平。 第五步：薪酬结构设计。确定职位工资，需要对职位做评估；,确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。可以说，薪酬体系设计是一个系统工程。,二、配套激励措施,1,设计适合员工需要的福利项目。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。,2,重视内在激励。在注重企业为员工提供高工资、福利和晋升机会的同时，强化基于工作任务本身带给员工的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。,3,引入适度竞争。让员工感觉到差距的存在，让他们感觉到竞争的危机，落后就意味失去工作。引入竞争后，员工的惰性没有了，不思进取不存在了，他们都在暗暗的努力，工作效率就会明显增长。,4,奖惩适度。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。,5,创造公平的企业环境。公平体现在企业管理的各个方面，如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平等等。任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。,6,重视对团队的奖励。为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，奖励团队的措施也应加强,。,在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。必要时，让员工参与报酬制度的设计与管理，这无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。,现代企业薪酬管理,一、新酬的含义和内容,报酬,（,rewards),是一个广泛的概念，指的是作为个人劳动的回报而得到各种类型的酬劳。,薪酬,（,compensation）,是企业因使用员工的劳动而付给员工的货币或实物。,凡具有下列两大要素的报酬都属于薪酬的范围,（1）基于对组织或团队的贡献,（2）这种报酬被认为是具有效用的,报酬的结构图,报酬,内在报酬,外在报酬,参,与,决,策,较大,的工,作自,由权,较大,的,责,任,较有,兴趣,的,工作,个人,成长,机会,活动,的多,元化,直接,薪酬,间接薪酬,和福利,非财务,报酬,基,本,工,资,加班,及假,日津,贴,绩,效,奖,金,利,润,分,享,股,票,期,权,保,健,计,划,非工,作时,间的,付酬,服务,及额,外津,贴,偏爱,的办,公室,装潢,宽裕,的午,餐时,间,特定,的停,车位,喜欢,的,工作,私,人,秘,书,业务,用,名片,动听,的,头衔,工资,企业雇佣者向从业人员支付的劳动报酬,工资水平及决定因素,工资水平是把企业工资总额除以企业总人数以求出的支付给每个从业人员的平均工资额,主要决定因素,劳动力市场条件,立法,劳资谈判,高层管理班子的态度,组织的支付能力,工资的基本形式,基本工资,激励工资,成就工资,基本工资,含义:职工只要仍在企业就业就能定期拿到的一个固定数额的劳动报酬,形式:小时工资(,wage),月薪和年薪(,salary),基本工资作为劳动报酬的利弊,激励工资,含义:工资中随着职工努力程度和劳动成果的变化而变化的部分,形式:投入激励工资,产出激励工资,长期激励工资,成就工资,含义:是当职工在企业工作卓有成效,为企业做出了突出的贡献后,企业以提高基本工资的形式支付给职工的报酬,对健全合理的 薪酬制度的要求,公平性,外部公平性,内部公平性,个人公平性,竞争性,激励性,经济性,合法性,岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系,外部水平 （薪酬水平）,薪 酬 市场调查,内部水平 （薪酬等级）,岗 位 调 查,岗 位 分 析,岗 位 评 价,薪酬结构制度设计,个人水平 （绩效薪酬）,资历深度,个人业绩 小组业绩,影响薪酬的因素,外在因素,劳动力市场的供求变化与竞争状况,国家干预,当地的生活水平,消费品物价指数,集体谈判,内在因素,组织的薪酬政策（领先、跟踪、落后策略）,工作价值,员工的相对价值,组织的支付能力,二、薪酬设计的程序,薪酬调查,薪酬结构设计,薪酬分析与定薪,岗位分析与评价,制定薪酬政策,（一）薪酬政策,1,、薪酬政策符合的标准,用书面的文字表达,能够规范企业的行为,符合现有的法律规定,具有核心的价值观,具有明确的方向性,2,、薪酬政策具备的要素,根据工作与技能水平而定的内部工资关系。,外部竞争或一个组织相对于其竞争对手的工资支付地位。,鼓励员工绩效的政策。,涉及到工资支付体系的政策。,(,二,),岗位分析与评价,岗位分析,职位说明书,岗位评价的方法,工资曲线,岗位评价的概念,岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等,相对,价值的多少进行评价。,岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入,薪酬等级,。,岗位评价是以岗位为对象，并评价担任该岗位的人员。,岗位评价的目的,发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。,评价的最终结果需要经过岗位评价小组的审核确认，个别岗位可能需要进行特殊调整。,岗位评价的结果也应该根据企业的发展等客观情况进行相应的修改。,岗位评价的方法,比较范围,比较基础,整体工作,（非量化）,非整体工作或因素,（量化）,工作与工作比较,排序法,因素比较法,工作与标准比较,分类法,评分法,1,、排序法,经理助理,程序员,档案员,系统分析员,排序,经理助理,-,+,-,3,程序员,+,+,-,2,档案员,-,-,-,4,系统分析员,+,+,+,1,注,:+,表明价值高于对方,;-,表明价值低于对方,适用范围：规模小，结构简单，工作类型较少的小型组织,2,、分类法,第一级,简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往,第二级,简单工作，没有监督责任，需要与公众交往,第三级,中度的复杂工作，没有监督责任，需要与公众交往,第四级,中度的复杂工作，有监督责任，需要与公众交往,第五级,复杂工作，有监督责任，需要与公众交往,办事员工作分类,适用范围：规模较大的组织中的管理人员与专业技术人员,岗位分类法,基本概念,：,按一个假设的量表，把工作岗位划分为 几个类别，每个类别常有明确的界限；根据所判断的岗位的整个价值与几种分类描述的关系，把一种工作岗位划入特定类别。,工作程序：,1、确定岗位类别的数目,2、对各岗位类别的各个级别进行明确定义,3、将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上,4、岗位评价完成后，以次为基础设定薪酬等级,岗位分类法举例,岗位类别,各岗位类别中的工作类型,10级,首席执行官,9级,副总裁,8级,高级经理,7级,中层经理,6级,专业3级,5级,专业2级/主管级职位,4级,专业1级/技术3级/职员/行政事务3级,3级,技术2级/职员2级,2级,技术1级/职员1级,1级,办公室的一般支持性工作,3,、因素比较法,工资率（元）,/,小时,技能,努力,责任,工作条件,0,、,50,机械操作员,1,、,00,机械操作员,1,、,50,2,、,00,机械操作员,工作,X,2,、,50,仓库管理员,3,、,00,工作,X,3,、,50,工作,X,仓库管理员,工作,X,4,、,00,仓库管理员,4,、,50,5,、,00,仓库管理员,机械操作员,因素比较法,工作程序,：,获取岗位信息,确定薪酬要素,选择关键基准岗位,根据薪酬要素将关键岗位排序,根据薪酬要素确定各岗位的工资率,根据工资率将关键岗位排序,根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位,确立岗位薪酬等级,使用岗位比较等级,因素比较法,通常使用的薪酬要素,：,心理要求,身体要求,技术要求,职责,工作条件,因素比较法,按不同薪酬要素对关键岗位进行排序的结果举例：,其中：1、2、3、4代表：高分 低分,心理要求,身体要求,技术要求,责任,工作条件,焊工,1,4,1,1,2,起重工,3,1,3,4,4,冲床工,2,3,2,2,3,保安,4,2,4,3,1,因素比较法,根据薪酬要素确定各岗位的工资率,：,评价小组根据五个薪酬要素确定每个关键岗位的工资水平，即赋予每个要素在确定岗位工资水平中的权重,举例,：,如果普通岗位的现行工资是426元，评价小组可以这样确定岗位的工资水平：,心理要求 36元,身体要求 220元,技术要求 42元,职责 28元,工作条件 100元,总额,426元,因素比较法,根据工资率将关键岗位排序举例,工资额,心理要求,身体要求,技术要求,责任,工作条件,焊工,980,400(1),40(4),300(1),200(1),40(2),起重工,560,140(3),200(1),180(3),20(4),20(4),冲床工,600,160(2),130(3),200(2),80(2),30(3),保安,400,120(4),140(2),40(4),40(3),60(1),因素比较法,根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位,薪酬要素与工资等级,心理要求,身体要求,技术要求,责任,工作条件,焊工,1,1,4,4,1,1,1,1,2,2,起重工,3,3,1,1,3,3,4,4,4,4,冲床工,2,2,3,3,2,2,2,2,3,3,保安,4,4,2,2,4,4,3,3,1,1,因素比较法,工作程序,：,获取岗位信息,确定薪酬要素,选择关键基准岗位,根据薪酬要素将关键岗位排序,根据薪酬要素确定各岗位的工资率,根据工资率将关键岗位排序,根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位,确立岗位薪酬等级,使用岗位比较等级,4,、积分法,因素计点法,最为普遍的绩效评价法,补偿因素,一 二 三 四 五,技能,教育,经验,知识,努力,体力,精神,责任,组织政策,他人工作,公共关系,公司资金,工作条件,劳动条件,危险性,35 70 105 140 175,20 40 60 80 100,10 20 30 40 50,20 40 60 80 100,40 80 120 160 200,20 40 60 80 100,30 60 90 120 150,20 40 60 80 100,10 20 30 40 50,20 40 60 80 100,15 30 45 60 75,工作等级点数分配表,等级,点数,等级,点数,1,300,点以下,5,551600,2,301450,6,601650,3,451500,7,651700,4,501550,8,701,点以上,适用范围：规模大、岗位多、工作性质比较稳定的组织,因素计点法,基本概念,：,要求确定几个薪酬要素(如知识经验、对决策的影响、沟通、监督管理、职责、解决问题的能力、工作环境等) ，每个要素应分等，并要求各岗位中每个要素的等级都是目前岗位的现实情况。通常每个要素的各项都要赋予不同的点值，因此一旦确定了岗位中各要素的等级，只需要把岗位中各要素对应的电支加总，就可得出该岗位的总点值,。,因素计点法,具体操作步骤,：,确定要评价的岗位系列,(如行政系列,工程系列,管理系列),收集岗位信息,选择薪酬要素,界定薪酬要素,确定等级要素,确定要素的相对价值,确定各要素及个要素等级的点值,编写岗位评价指导手册,工资曲线,工资散布图与工资曲线,职务评价与工资曲线,工资等级与工资曲线,（三）薪酬结构设计,确定薪酬组成要素,任职资格、劳动强度、工作责任、工作条件,确定各要素的比例,薪酬计划,制定薪酬计划的准备工作及所需资料,制定薪酬计划的方法,制定薪酬计划的工作程序,薪酬计划表范例,薪酬计划报告的撰写内容,制定薪酬计划的准备工作及所需资料,员工薪酬的基本资料,姓名、年龄、性别、所在部门； 岗位名称； 当前薪酬水平； 当前的工资级别； 所在工资级别的最高工资、中位工资、最低工资； 上次调资的时间、额度、调资类型,企业整体的薪酬资料,企业现有的员工人数； 企业在过去一年内实际发生的薪酬总额,企业在未来一年人力资源规划资料,拟招聘的新员工数； 拟招聘新员工的薪酬水平； 预计晋升职务的员工人数； 预计岗位轮换的员工人数； 预计休假的员工人数； 预计辞职、辞退、退休的员工人数,物价变动资料,在过去一年里当地物价变动资料,市场工资水平,当前市场的劳动力供求状况与薪酬水平,国家薪酬资料,国家当前有关薪酬的法律、法规等,企业财务状况,企业薪酬支付能力； 企业上一年度经济效益状况； 股东要求的回报率； 企业预计的效益状况,薪 酬 预 测,预测企业在未来一年的工资增长率； 预测员工在未来一年员工所在部门薪酬总额的增长率； 预测员工在未来一年增薪的时间、额度、调资类型,制定薪酬计划的方法,从下而上法,从上而下法,从下而上法,根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。,从上而下法比较灵活、实际，且可行性高；但不易控制总体的人工成本,从上而下法,先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。各部门按照所分配的计划数额，根据本部门内部的实际情况，将数额分配到每一位员工。,从上而下法虽然可以控制住总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。,制定薪酬计划的工作程序,通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平,了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平,了解企业人力资源规划,画出薪酬计划计算表,根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业历年的该比值进行比较,各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，结合本部门实际，制定部门薪酬计划,上报,HR,部汇总,部门计划与整体计划有出入,需调整,将确定的计划上报企业领导、董事会报批,薪酬计划计算表(举例),部门,岗位,市场薪酬水平（50%点处）,人力资源规划的各岗位人数,各部门薪酬总 额（元）,岗位1,岗位2,岗位3,岗位4,3000,2000,1500,1000,1,2,1,1,岗位5,岗位6,2000,2500,岗位7,岗位8,岗位9,岗位10,岗位11,岗位12,岗位13,行政部,财务部,生产部,销售部,9500,4500,22500,1800,5000,1500,2000,2500,4000,2000,1500,1,1,1,1,1,2,2,6,4,54500,预计薪酬总额,薪酬计划表(范例),部门：,编制日期：,职位名称 编 号 姓 名,受 聘,日 期,上次调资 时 间 日 期,目前薪酬 数 额（元）,工 作,表 现,预测增薪（%）,预测薪酬水平（%）,备注,薪酬计划总数,薪酬计划报告的撰写内容,本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额,人力资源规划情况,预测的下一年度企业薪酬总额、薪酬增,长率、各主要部门薪酬增长率,薪酬结构,薪酬结构概念,影响员工薪酬的主要因素,薪酬结构类型,确立薪酬结构的方法,薪酬结构概念,薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。,一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等.,影响员工薪酬的主要因素,影响员工薪酬的主要因素,影响员工个人薪酬水平的因素,影响企业整体薪酬水平的因素,劳动绩效,职务（或岗位）,技术和培训水平,工作条件,年龄与工龄,生活费用与物价,企业支付工资能力,地区和行业工资水平,劳动力市场供求状况,产品的需求弹性,工会的力量,企业的薪酬策略,薪酬结构类型,传统的薪酬结构类型,以绩效为导向的薪酬结构,以工作为导向薪酬结构,以能力为导向薪酬结构,组合薪酬结构,新型薪酬结构,以绩效为导向的薪酬结构,优点：激励效果好,缺点：易使员工只重视眼前效益，不重视长期效益；没有学习新知识、技能的动力；只重视个人绩效，不重视合作,适用的企业：任务饱满，又超额工作的必要，绩效能自我控制，员工能够通过主观努力改变绩效,年龄与工龄,技术与培训水平,职务(或岗位)价值,绩效(生产量、销售量),基本工资(20)%,绩效工资(80%),以工作为导向薪酬结构,特点：员工的薪酬主要根据其所担任的职务(或岗位)的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定,优点：有利于激发员工的工作热情和责任心,缺点：无法反映在同一职务(或岗位)工作的员工技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别,适用于工作之间责权利明确的企业,以能力为导向薪酬结构,特点：员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定,优点：有利于激励员工提高技术、能力,缺点：忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高,适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别较大的企业，或是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业,组合薪酬结构,特点,：,将薪酬分解成几个组成部分,分别依据绩效、技术和培训水平、职务(或岗位) 、年龄和工龄等因素确定薪酬,优点：全面考虑了员工对企业的投入,适用于各种类型的企业,新型薪酬结构,长期激励薪酬,：股票期权、股票增值权、虚拟股票、新技术的永久分成,薪酬制度的设计程序,薪酬调查,比较分析,增资实力,薪酬策略,薪酬结构,岗位评价,绩效考核,特殊津贴,长期激励,调资政策,评估标准,了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度,掌握市场水平线和企业工资水平线得关系,了解董事会认可程度，公司的增资额度,确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等,确定不同员工的薪酬构成及不同构成所占的比例,确定薪酬等级及固定薪酬-岗位/能力工资标准,确定浮动薪酬-奖金或年终分红,确定津贴工资-个人津贴,确定长期激励方式以及激励制度,确定薪酬制度调整的条件、调整额度等,执行薪酬制度、调整不合理之处,薪酬制度的调整,薪酬制度调整的类型与方法,薪酬制度调整时的注意事项,薪酬制度调整的类型与方法,工资定级性调整,物价性调整,工龄性调整,奖励性调整,效益性调整,考核性调整,工资定级性调整,是对那些原来本没有工资等级的员工进行定级,包括,：,对试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工的工资定级,军队转业人员,已工作但新调入企业的员工,物价性调整,物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。,企业可以建立员工工资水平与物价指标自动挂钩的体系。在保持挂钩比例稳定的同时，实现工资水平对物价上涨造成损失的补偿。但是在设定挂钩比例时，要注意“时滞”性问题，即加薪总是跟在通货膨胀后面，所以它们之间总是有一定的差距。员工工资水平与物价指标自动挂钩设计的好坏决定这个差距的大小。,工龄性调整,如果企业的薪酬构成中包含了年功工资，那么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄性调整。,随着时间的推移和员工在本企业连续工龄的增加，要对员工进行提薪奖励。,工龄性调整是把员工的资历和经验当做一种能力和效率予以奖励的工资调整方法。,奖励性调整,奖励性调整一般是用在当一些员工做出了突出的成绩或重大的贡献后，为了使他们保持这种良好的工作状态，并激励其他员工积极努力，向他们学习而采取的薪酬调整方式。,奖励的办法和形式多种多样，有货币性的，也有非货币性的；有立即给予的，也有将来兑现的；有一次性支付的，也有分批享用和终身享用的,效益性调整,效益性调整是一种当企业效益提高时，对全体员工给予等比例奖励的薪酬调整方法，类似于不成文的利润分享制度。,由于它在分配上的平均主义原则，使得它对员工的激励作用是有限的，特别是对企业发展做出巨大贡献的关键员工，他们的积极性会大大受挫；而偷懒的员工却一样可以“搭便车”，奖金照拿不误。,考核性调整,考核性调整是根据员工的绩效考核结果，每达到一定的合格次数即可以提升一个薪酬档次的调整工资的方法。,薪酬制度调整时的注意事项,工资定级性调整时的注意事项,：,(一)员工工资定级时应考虑的因素:,员工的生活费用,同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场薪酬水平。,新员工的实际工作能力,(二)内部公平与外部竞争力的平衡问题,调整薪酬时应注意与员工进行沟通,