团队智慧理念与框架

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Unit of measure,*,资料来源,:,TCQ011129BJ(GB),机密,Document,Date,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,团队的智慧,理念与框架,工作手册,A,本手册及附件包括了,McKinseyMcKinsey,员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开,McKinsey,1,第一部分 了解团队,概述,本部分主要论述何为团队及企业为何需,要团队，同时通过案例向读者说明作者观点。,2,技能,信任,责任感,集体工作产品,个人的成长,业绩成果,解决问题,技术,/,功能,人际关系,相互的,少数人,个人,具体目标,共同方法,有意义的目的,对团队基本要素的集中论述,三角形的三个顶点表明,了团队所能提供的东西；,三条边和中心则表述了,使团队能提供这些东西,的那种原则的要素,3,McKinsey,团队的基本要素,为数不多的成员,互补的技能,共同的目的和业绩目标,共同的工作方法,相互承担责任,McKinsey,团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法,而相互承担责任的人们所组成的群体。,在下面几页将对团队构成的基本要素进行详细讨论并提出相关问题。为了评价所在小组，对问题进行深入思考找出进行改进的实际可行的想法是很值得的。,4,对团队的基本要素的具体描述之一,为数不多的成员,是否能够经常并且轻易地举行会议,所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通,所有成员是否都能开诚布公相互配合做事,每个人是否都能了解其他人的作用和技能,是否还需要更多的人来实现目标,是否有可能，也有必要再分下一级小组,数量较多的人群，理论上可以成为一个团队，但实际上很可能再分出一些下级团队，,而不是作为一个团队发挥作用。因为若人数较多，则很难达成共识，相互间较难配,合以采取有效的行动。,需关注的问题,5,对团队的基本要素的具体描述之二,互补的技能,团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的技能,它可分为三类,技术性或职能性的专家意见,解决问题的技能和决策技能,人际关系的技能,选人,发展人,应,如何,在选人,和发展人,之间取,得平,衡,6,对团队的基本要素的具体描述之二,互补的技能,所有的三类技能,不论是实际的还是潜在的,能否反映团队的成员资格,(,职能的,/,技能的,能解决问题的,/,决策的,还有人际关系的资格,),每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的,和目标所要求的水平,是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估,无论从个人或是集体的角度,团队的成员是否愿意花时间帮助自己和,他人学习和发展技能,如果需要,团队是否能引进新的或补充的技能,需关注的问题,7,对团队基本要素的具体描述之三,共同目的和业绩目标,这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想,这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的,所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的,团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义,这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题,团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动,需关注的问题,共同的、有意义的目的能确定基调和志向,具体的业绩目标是这个目的整体的一部分,两者的结合对业绩是重要的,8,所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并,一致接受这种方法及它是否能导致目标成就,这种方法能否利用和增强所有成员的技能,这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献,这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成,果进行考核等结果,是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法,这种方法是否可以随时进行修正和改进,对团队的基本要素的具体描述之四,共同的工作方法,需关注的问题,形成共同工作方法的核心在于，在工作的各个具体方面,以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成,一股劲的问题上达成一致,9,你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品,负起责任,你能否并是否根据具体的目标来衡量进步,是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任,是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大,家共同应负的责任,有没有“团队只会失败”的感觉,对团队的基本要素的具体描述之五,相互承担责任,需关注的问题,团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺，,是从两个方面支持团队的保证：责任和信任,相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量,10,案例：北方伯灵顿的联合运输团队,背景,由于美国对铁路运输业放松管制,导致联合运输的产生,北方伯灵顿公司对此反应缓慢,业绩的挑战,北方伯灵顿公司进行联合运输业务,但并不认真经营,对联合运输团队的管理非常混乱和缺乏效率,结果,该公司的排名成为全行业的倒数第一,11,第二部分 成为团队,群体,绩优团队,真正的团队,潜在团队,12,团队的业绩曲线,团队的业绩曲线表示任何小的群体按照它自己所采取的,基本做法行事时能干到多好，以及它的做法会不会有效,业绩影响,伪团队,潜在团队,真正团队,绩优团队,团队效用,工作组,13,或许有重大业绩增量要求或机会,成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有,产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力,成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩,有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果,只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束,以形成共同的工作方法,没有建立起共同的责任感,有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果,成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的、目标和工作,方法而彼此负责,具有团队具有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成,功给予极大支持,团队的能力远远大于个人能力的总和,工作组,伪团队,潜在的团队,真正的团队,绩优团队,没有重大的业绩增量要求,成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法，,也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上,没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、,业绩目标或共同的生产产品,不同群体的特点,14,工作组和团队的差异,强有力的目标明确的领导人,个人负责制,工作组的目的与更广的组织任务是一致的,个人的工作产品,通过有效的会议运行,通过工作组对他人的间接影响来评定其效率（如企业的财务业绩）,讨论决策和代表作用,（团队）成员分担领导作用,个人负责和相互负责相结合,团队自己产生具体的目的,集体的工作产品,鼓励进行不限人员参加的讨论和积极的解决问题的会议,通过评价集体的工作产品直接评定业绩,（团队成员）共同讨论，共同决策，也共同做实事,工作组,团队,15,现在,团队已为麦肯锡分布在全球的,1/4,客户和咨询人员提供了服务,过去,公司日益全球化，在共享,知识和经验及为客户提供,最满意方案方面发生困难,创建潜,在团队,成为真,正的团队,诞生绩,优团队,由志愿者组成团队,讨论、决策和认清任务,提出所有的障碍进行讨论,探讨工作方法中的不确定问题,在工作中学习所需的技能,共同克服障碍，体现友爱和支持,团队工作超出了共同目的和,方法，关心彼此成长和成功,掌握所需技能，共同使命感,案例：麦肯锡公司的绩优团队,利用团队成为知识,和经验共享的枢纽,16,如何确定团体在团队业绩曲线上的位置,基本要素,用以测定群体的种类,工作组或是团队,人数不多,具有互补的技能,共同的目的和业绩目标,共同的工作方法,相互负责,主题和认同感,热情和能量水平,由事件构成的历史,个人责任感,业绩成果,“,生命体征”,用以确定一支团队,在业绩曲线上的位置,17,确定迫切的重点和方向,根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择,特别关注最初的见面或行动,建立一些明确的行为规则,提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标,经常用新鲜事物和信息向成员挑战,多花时间在一起,开拓积极反馈、承认和奖励的能力,总结：建立团队业绩的共同方法,18,案例：安然铺设钢管特别工作组,特别说明,该公司（,McKinsey,长达,12,年的客户）已经因财务问题而破产，但是其团队建设的先进理念依然值得学习,确定方向,业绩挑战,现状,安然公司是美国最大的天然气公司，其管道部下属五个公司与经营公司未实现资源上的共享，关系紧张和勾心斗角，必须进行全面改革,理想,使安然成为“名列第一的天然气大公司”，“在世界范围内创造美好环境、最富创新精神和最值得信赖的清洁能源提供者”,价值理念,“你的个人佳绩造就安然最佳”、“沟通,事事融洽”,选择成员,在安然内部大范围挑选人才，以确保人员有所需的技术和职能，同时根据需要请教外部专家提高解决问题的能力,最初的见面和团队领导人的行动,异地开会，提供轻松的环境和气氛,领导人需表现出灵活性和勇于承认错误的态度，允许大家畅所欲言，并不失时机地表明团队今后方向,明确的行为规则,例如出席会议的规则，“对事不对人”的原则，有助于集中注意力、承担责任和建立信任,19,案例：安然铺设钢管特别工作组,用新鲜事物和信息向团队成员挑战,新的信息会使潜在的团队重新解释和再度丰富对业绩挑战的理解，从而有助于团队形成一个共同的目的，建立更为明确的目标，改进团队的共同方法,多花时间在一起,尤其是在团队组建的初期显得更为重要，以至于特别小组的成员发现小组的任务几乎成了他们的第二职业,开拓积极反馈、承认和奖励的能力,安然公司的高层对于参与者给予奖励。但作为潜在的团队，则必须开发出自己的方法，直到最后，对团队业绩的满足感成了最高的奖赏,提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标,安然公司下属的经营公司的负责人拒绝放弃对预算的某些控制，却帮助促成“特别小组”。明智的团队认识到注重业绩目标的事件的价值，并利用这些事件,20,团队领导者的作用,团队领导者,使目的目标,和方法恰当,而有意义,干实事,为他人,创造机会,处理好与团队,外人们关系包括,排除障碍,建立责任感,和自信心,强化综合技能,提高技术水平,21,评价团队领导者的态度、行为和成果,领导者是选定了团队,还是工作组的形式,团队领导者是否：,A,制订所有重要的决策,B,分派所有的任务,C,评价所有个人的情况,D,保证工作主要是在个人负责的基础上进行的吗,E,除了决策、授权和安排日程外，还做“实事”吗,领导者是否努力在团,队中保持行动和耐心,之间的恰当平衡,团队领导者是否：,A,提倡建设性的争论和解决方式,B,利用距离和看法使团队的行动和方向有意义,C,经常想团队质疑，以明确它的共同目的、目标和方法,D,用团队的目的和团队的一致行动激发出人们的信任感,E,有时候牺牲他或她自己的利益为他人创造机会,领导者是否宣传团队,的目的，并拿出行动,促进和共同承担团队,的责任,团队领导者是否：,A,按照个人的或层级制的而不是团队的方式思考和描述其任务,B,能找出并采取行动消除团队业绩提高的障碍,C,在团队内外责备失误的个人,D,用“难以控制的”外部力量为理由姑息业绩的下降,22,第三部分 开发潜力,本部分介绍团队与团队业绩之间的良性循环以及为了实现这样的目标而必须进行的变革。管理高层对团队所起的主要作用也将详细论述 。,23,客户,员工,股东,建立在,技能基础上的,竞争优势来源,有干劲的,工作人员,开放的,沟通渠道,和知识管理,有理想的,高层领导,明确的、以业绩为基础的目标,绩优组织之业绩成果,平衡的业绩成果,明确的、挑战性的目标,有坚定信念又专注于事业的领导,一支精力充沛的全身心投入提高生 产率和学习的工作人员队伍,建立在技能基础上的竞争优势来源,开放的沟通交流和知识管理,支持绩优组织的六个特点,24,业绩观的注重和平衡,良性循环,提供机会的股东,产生价值,的员工,产生公司,收入的客户,说明：,公司中的每个人均严格的追求共同的业绩成果，即具有强烈的业绩观。同时也意味着业绩观的平衡，即向其客户提供优越的价值，这种价值又会为公司的所有者带来有吸引力的营业收入和为向客户提供优越价值服务的员工带来个人的成长机会和有吸引力的个人收入。忽视三者中的任何一个都会为公司带来长期的损害。,25,Motorola,的联系人团队,此案例说明标志着任何群体从潜在团队向团队进化过程中的决策、行动和事件,为什么更容易出现在业绩观强的公司中。,真正团队,潜在团队,组成团队,目的：政府电子部希望同供应商结成更有效的合作伙伴，把物资供应管理看作是一种把供应商的贡献变为客户的满意的跨部门过程,业绩目标：使内外部客户随时可以在他们需要以最低的总成本得到所需物资和材料时满足其愿望,衡量业绩的五个标准：退货率、改错次数、,周转时间、推迟送货和供应商数量,缺陷：没有形成共同的工作方法和相互负责的精神。由于两个关键管理职务的存在导致意见冲突,为了弥补缺陷制定一些原则，如当有人需要帮助时，被要求的人必须提供帮助；实行同事考评制度；取消了两个关键的管理职务以调整团队中成员的关系,26,自上而下形成,公司文化,跨部门重新,设计和整合,自下而上,实现目标,和解决问题,公司大变革,大变革的进行：三个维度,每种有前途的大变革都是沿着三个主要维度开始变革的,最主要的变革必须沿着这三个维度同时全面展开,团队必须在这三个维度上都起到重大作用,业绩的提升,27,通用电气公司变革范例（一）,1,、自上而下地设定方向,/,形成文化,在“快速、简捷、自信和工 作不分彼此”的基础上建立起 一种文化，树立起一个明确的由业绩导向的理想，使通用电气公司能在它选中的行业中名列第一或第二,通过一个被称为“再想一想（,Work-Out)”,的旨在消灭不必要工作的放慢节奏的过程，再通过一个被称为“最佳实践”的旨在扩大成功事例的过程，着重强调组织的简单化,用公司的人财物力和关注来支持处于各个层次上的人们，特别是第一线的人们，给他们必要的解决问题的技能、决策的技能和相互配合的技能,28,通用电气公司变革范例（二）,以通用电气公司属下索尔兹伯里工厂为例解释,2.,自下而上实现目标和解决问题,3.,跨部门进行重新设计和整合,组织结构,管理,/,责任,业绩,原先,现在,传统的层级制共有五个管理层次,通过定单、规则和程序进行管理，采用命令,控制原则，注重个人责任,交货期为三周,层级减少为三级，形成自我管理团队组织,交货期缩短为三天，降低成本,30%,，顾客抱怨减少,10%,根据重新设计的流程取得的业绩来发放薪金和奖金,29,高层管理人员的作用,管理事务的团队,把精力集中在能给公司总体业绩带来最大改观的群体上。对于潜在团队，与这些团队一起想出作为团队他们要做什么及如何衡量自己。同时通过帮助负责团队工作的执行经理改进其团队领导意识和技能来帮助团队。对于真正或绩优团队，需要精心处理由成员资格，特别是领导方法的变化引起的团队转变。,明确对团队的授权也明确对其成员的构成资格，此外还可以通过开门纳谏和克服政治上的障碍帮助团队得到必要的合作。,对于潜在团队，需要把经理放在公司产品和服务的成本和价值被最直接地决定的组织上。对于业已存在的团队必须建立起第一线的团队业绩所必须的注重业绩挑战、考评办法和技能的结构和支持体系并进行制度设计。还要对团队本身提出明确而有压力的业绩要求，监督团队的进展。,对事务提出建议的,团队,生产或做事的团队,30,