品管圈与质量持续改进

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,品管圈与质量持续改进,医疗质量管理持续改进方法,持续质量改进计划,(CQI),品管圈,(QCC),六标准差,(6 Sigma),临床路径,(Clinical Path),流程再造,(BPR),国际品质保证标准,(ISO),根本原因分析,(root cause,analysis,RCA,),5S,活动,失效模式和效果分析（,failure modeleffectiveness,analysis,FMEA,）,管理工具及工作方法,A,C,D,P,戴明博士最早提出了,PDCA,循环的概念；,PDCA,循环能适用于任何一项活动；,PDCA,循环是一种合乎逻辑的工作程序；,D,o,P,lan,戴明环（,PDCA,）,C,heck,A,ction,戴明环,PDCA,含义,PLAN,计划,方针、目标的确定和活动计划的制订；,凡事均有计划而为之，谋定而后,动，则在战略上已处于先赢；,计划前的调研,:,可行性、可,操作性、利润回报等；,计划的周密程度决定,成果。,DO,执行,具体运作，实施计划的内容；,按计划做事，心中有数；,分工合作，共同达成目,标。,ACTION,行动或处置,总结检查的结果进行处理，,成功的经验加以肯定；,失败的教训也要总结，以免,重现。,没有解决的问题，应提给下一个,PDCA,循环中去解决。,CHECK,检查,依据目标规划每个环节的指,标要求；,按要求检查，检讨行动得失；,对于不足，提出改善的规划或建,议。,PDCA,循环的基本特点,统计的工具,P D C A,四个阶段,直方图、控制图、因果图、排列图、关系图、分层法 、统计分析表,分析现状，发现问题； 执行，按措施计划的要求去做；, 分析质量问题中各种影响因素； 检查，执行结果与目标进行对比；, 分析影响质量问题的主要原因； 标准化，总结经验，制定标准；, 针对主要原因，采取解决的措施； 把没有解决或新出现的问题转入,下一个,PDCA,循环中去解决。,八个步骤,七种工具,PLAN,1.,分析现状，找出存在的问题,1.1 确认问题,1.2 收集和组织数据,设定目标和测量方法,2. 分析产生问题的各种原因或影响因素,3. 找出影响的主要因素,4. 制定措施，提出行动计划,4.1 寻找可能的解决方法,4.2 测试并选择,4.3 提出行动计划和相应的资源,DO,5.,实施行动计划,CHECK,6.,评估结果（分析数据）,ACT,7.,标准化和进一步推广,8. 在下一个改进机会中重新使用,PDCA,循环,管理工具相关图,CDA,活动步骤,选取主题,现状分析,对策研讨及计划,设定目标,对策实施,效果确认,标准化,撰写报告书,成果发表,品管圈；自主管理活动,1,、,5W1H,是指,: When,何时,Who,何人,Where,何地,What,何事,Why,为什么,HOW,如何进行。也可以是,5W2H,，即增加,HOW MUCH,，做到什么程度，对,1H,进行量化，另一种解释是,cost,。,人类,6,个忠实的仆役,他们教我所有的事情,他的名字是：,何时、何地、谁、何事、为,何、如何,-,纪伯伦,三、,5 W 1 H,1.,为什么,(Why)?,2.,做什么,(What)?,3.,何人,(Who)?,4.,何时,(When)?,5.,何地,(Where)?,6.,如何,(How)?,为什么领一支铅笔也要填申请单？,为什么这么小的事情要盖机关大印？,为什么一张登记表要等待两月？,为什么要重重管制？,为什么不让他们自由竞争？,为什么要这样做？不这样做有何不可？,为什么不用机械代替人力？,等等,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,1.,为什么,(Why)?,2.,做什么,(What)?,3.,何人,(Who)?,4.,何时,(When)?,5.,何地,(Where)?,6.,如何,(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,目的是什么？,条件是什么？,重点是什么？,功用是什么？,规范是什么？,什么有关系？,卖什么东西最适合？,等等,1.,为什么,(Why)?,2.,做什么,(What)?,3.,何人,(Who)?,4.,何时,(When)?,5.,何地,(Where)?,6.,如何,(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,谁来办最方便？,谁不可以办？,谁会赞成？,谁被忽略了？,谁是决策者？,谁需要来受训？,谁是未来的客户？,等等,1.,为什么,(Why)?,2.,做什么,(What)?,3.,何人,(Who)?,4.,何时,(When)?,5.,何地,(Where)?,6.,如何,(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,何时要完成？,需要几天才算合理？,何时最切合时宜？,现在是否行动？,将来会有何转变？,等等,1.,为什么,(Why)?,2.,做什么,(What)?,3.,何人,(Who)?,4.,何时,(When)?,5.,何地,(Where)?,6.,如何,(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,何地做最适宜？,从那里去买？,还有什么地方可以卖？,怎样从甲地搬到乙地？,何地销货量减少最多？,等等,1.,为什么,(Why)?,2.,做什么,(What)?,3.,何人,(Who)?,4.,何时,(When)?,5.,何地,(Where)?,6.,如何,(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,怎样做最省力？,怎样做最快？,怎样做效率最高？,有什么更好的办法？,怎样改进？,怎样避免失败？,怎样求发展？,怎样点滴做起？,怎样增加销路？,怎样加强销货服务？等等,2,、,5W1H,是一个探讨问题的技巧“5X”是告诉我们同样的“5W1H”最好要多问几次“才好”才能将问题的症结所在发掘出来，类似我们的“打破砂锅问到底”之精神。,例,1,：一台机器突然停了下来，那就沿着这条线索进行一连串的步步紧逼的追问：,问：“机器为什么不转了？”,答：“因为保险丝断了。”,问：“为什么保险丝会断呢？”,答：“因为超负荷而造成电流太大。”,问：“为什么会超负荷呢？”,答：“因为轴承干涩不够润滑。”,问,: “,为什么轴承干涩不够润滑,?”,答,: “,因为油泵吸不上润滑油来,.”,问,: “,为什么油泵吸不上润滑油来,?”,答,: “,因为油泵会产生严重磨损,.”,问,: “,为什么油泵会产生严重磨损,?”,答,: “,因为油泵未装过滤器而使铁屑混了进来,.”,追问至此,水落石出,最终的原因找到了,!,二、,5 W 1 H,如果原有没有过滤器，对未安装过滤器进行改善，它就是最高层级，即鱼骨图的小骨，是解决问题的根本。可能有些时候，,why,会问不下去了，转变一下思路，针对此问题转换为,who,或者,where,或许能找到问题的根本，制定治本的对策。,第一层次：,PDCA,仅仅是,PDCA,是不够的，更需要作第二层次,5W1H,的展开，我们必须了解核心问题是什么,(What),？原因是什么？为什么,(Why),会发生？发生在什么地方,(Where),？如何,(How),去处理？由谁,(Who),负责？何时,(When),完成？一连串的问号，,目的是做好计划,。如果计划方案经过,5W1H,的思考，相信下一步在执行时更容易。,有了,PDCA,和,5W1H,还是不足，必须进一步搜集问题背景资料，作统计、分析、归纳，划成各式,QC,手法图表，辅助计划的完整性，解决问题的完美性。,第一层次,:PDCA,第二层次,:5W1H,第三层次：,QC,七大手法,管理工具相关图,医疗质量管理持续改进方法,持续质量改进计划,(CQI),品管圈,(QCC),六标准差,(6 Sigma),临床路径,(Clinical Path),流程再造,(BPR),国际品质保证标准,(ISO),根本原因分析,(root cause,analysis,RCA,),5S,活动,失效模式和效果分析（,failure modeleffectiveness,analysis,FMEA,）,品管圈的由来,美国的始祖,起始于,1950,年,Deming,戴明,教授的统计方法课程，以及,1954,年,Juran,朱兰,教授的质量管理课程。,日本品管圈的沿革,品管圈活动是由日本石川馨博士于,1962,年所创，国内多称之为质量管理小组。,国际、国内逐渐推广应用,国际品管圈联盟,中国品管圈联盟,员工自己做主,数据说话,工具先行,QCC,的特点,一群工作性质相似、,7-12,人组成小组,选定质量改进主题,以,PDCA,管理循环为基础,圈员自我启发、脑力激荡、团队合作,善于统计数据及及运用品管工具进行持续性改进活动。,推行品管圈活动的意义,它促使了从传统的管理向现代品管的根本转变,管理重点的转变：結果,-,因素,管理方法的转变：监督管理,-,自主管理,管理心态的转变：被动接受,-,主动参与,由自上而下的管理,自下而上的管理,我们实施品管圈的目标,持续改善管理和服务质量水平,营造团队合作及学习成长的环境,发挥员工潜能，培养管理人才,提升各级员工士气,建立医疗护理质量提升改善活动之标竿,促进团队重视质量活动的进行,品 管 圈 的 组 成,由规划单位分派,自行组圈,圈长,圈员,辅导员,圈长：,品管圈的灵魂人物,熟悉品管圈的精神、意义和作法,要有,“,我能把品管圈带好,“,的企图心,领导整个活动，拟定并执行活动计划，分派阶段负责人， 创造全员参加、全员发言的气氛,关心圈员并建立良好的人际关系，培养后继圈长,做好辅导员与圈员间的沟通桥梁,。,品 管 圈 的 组 成,辅导员：,由直属主管担任,了解并认同品管圈的精神、意义和作法并辅导日常活动,对部门品管圈给予支持，帮助解决圈内问题,营建部门内自主自发的活动气氛,经常性关心所属品管圈的活动状况,适度评价及鼓励所属品管圈,品 管 圈 的 组 成,圈员：基石,了解品管圈的精神、意义和方法,积极参加圈会，踊跃发言，认真执行分派到的各项工作,工作时，遵守作业标准书，并督促其他工作人员,发现标准不妥或认为有更好的，一定向圈长或辅导员反映,与其他圈员情感交流，互助合作,品 管 圈 的 组 成,一般人的思想常受生活习惯、环境及逻辑的学习方式的影响,，而将个人的思路局限在某个范围内，常常遇到问题却找不出症结所在，而实际原因很可能非常简单。,1,、定义,头脑风暴（,Brain Storming,BS,）法又曾被译为脑力激荡法。它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题（如质量问题等）广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。这种方法倡导每个人都能毫无顾忌、畅所欲言地独立见解。,爱因斯坦说过：,想象力比智识重要,，,脑力激荡法就是利用人类创造性的想象力来解决问题的，创造的想象形成方式，如下图所示：,？,空 想,再生的想象,(,把过去的记忆,重新想出来,),创造的想象,脑力激荡法,2,、脑力激荡法功用,利用人的,表现欲,来开发脑力资源，集众人的智慧来研究问题的症结，可以发掘许多问题的潜在原因。,3,、脑力激荡法技巧的运用,（,1,）会议：脑力激荡法的运用，必须借着会议讨论方式进行，大家海阔天空地谈论，不受限制，大家彼此脑力激荡下，激发出新的构想或方法，所谓“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”。此种会议不是一般判断性的会议，而是属于创造性的会议。,（,2,）配合鱼骨图的运用，把每个成员想的构想或方法在鱼骨图上表明，如此可使问题的原因纲目分明。,（,3,）焦点法：以较简单的日常题目来作焦点讨论，再以模拟方式强制联想。,（,4,）缺点列举法：例如“使用的材料有无缺点？”、“钢种、尺寸正确吗？” “此种改善方法对吗？”有无更好的方法？”等等；,（,5,）希望目标列举法：例如“如果有更方便的产品多好！” 、“如果产品能携带,”,等。,品管圈基本步骤,成立,QCC,小组、设定圈名及圈徽,圈 员 报 名,成立,QCC,小组、设定圈名及圈徽,圈名九类型（经验）,部门名字,：门诊药房圈、,PIVAS,圈、制剂圈,部门属性,：药剂科的草药圈、华陀圈,凝聚向心力之文字,：同心圈、协力圈、自强圈、,代表希望的感觉,：晨曦圈、动力圈、光明圈,文字的巧合性,：橡皮圈、游泳圈、甜甜圈、呼拉圈,动画片人物,：淘气阿丹圈、皮卡丘圈、蜡笔小新圈,品管圈活动主题,：病房领药圈、准时交货圈,文字的反义词,：摸鱼圈、等会圈、药到命除圈,动物的名称,：乌龟圈、瓢虫圈、狗狗圈,守 护 圈,丫 丫 圈,飞 翔 圈,薇 涟 圈,白 羽 圈,甜 恬 圈,海 鸥 圈,喜 洋 洋 圈,品管圈圈名圈徽举例,候选圈名,第一轮,投票,结果,第二轮,投票,结果,幸运圈,2,警铃圈,3,希望圈,1,连心圈,3,祝福圈,1,平安圈,3,同心圈,2,愿望圈,2,新疆医科大学第一附属医院,The First Affiliated Hospital Of Xinjiang Medical University,我们的圈,8,6,3,圈徽,结果,名次,结果,新疆医科大学第一附属医院,The First Affiliated Hospital Of Xinjiang Medical University,我们的圈,10,3,4,2,3,1,QCC,活动的步骤,1.,主题选定,2.,拟定活动计划书,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解 析,6.,对策拟定,7.,对策实施与检讨,8.,效果确认,9.,标 准 化,10.,检讨与改进,有效果,计 划,Plan,实 施,Do,确 认,Check,处 置,Action,无效果,1.,主题选定,主 题 选 定,具备问题意识而找到问题,进行,活动主题评选,以合适的陈述方式叙述主题,（动词名词衡量指标）,针对,衡量指标,说明,定义及计算公式,明确,选题的理由,找出问题点的方向,按照医院目标管理的方向,降低成本或提高效率和品质需求,从作业的结果或反省中发现,各种调查中发现,常常提醒,能自行解决,分秒必争,高度可行,5,偶,而告知,需一个单位配合,半年后,再说,可 行,3,没听说过,需多数单位配合,明年再说吧,不 可 行,1,上级政策,圈 能 力,迫 切 性,可 行 性,分数,评价项目与等级分数,主 题 选 定,问题点书写格式,动词（正向或负向）：降低、提高、缩短,名词（改善的本体）,衡量指标,主 题 选 定,主 题 选 定,说明做这个题目的效益跟价值,对病人而言,对护理同仁而言,对科室而言,对医院而言,可不断唤起所有圈员的使命感、价值感,并藉由此过程判断此题目的合适性,说明选题理由,整个过程最好有循证的依据,查找国际、国内、地区、本院的一些标准,从选题开始的循证,1,、主题选定,主题评价,上级政策,可行性,迫切性,圈能力,总分,顺序,选定,评价说明,分数,上级政策,可行性,迫切性,圈能力,1,没听说过,不可行,半年后再说,需要多个部门配合,3,偶尔告知,较可行,下次解决,需要一个部门配合,5,常常提醒,可行,尽快解决,自行解决,提高机械通气患者舒适护理,缩短监护室护士对心电监护仪报警的处置时间,降低交接班缺陷率,1,3,2,65,49,63,70,188,43,45,51,222,57,51,49,65,65,258,医院,提高危重患者救治成功率,提高患者满意度,降低医疗纠纷发生率,降低不良事件的发生率,患者,减少患者痛苦与不适感,降低医疗成本,保障患者安全,同仁,增强护士的临床专业技术水平,提高护士的病情观察和处理能力,提高护士的责任心,实施预见性护理,1,、主题选定,QCC,活动的步骤,1.,主题选定,2.,拟定活动计划书,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解 析,6.,对策拟定,7.,对策实施与检讨,8.,效果确认,9.,标 准 化,10.,检讨与改进,有效果,计 划,Plan,实 施,Do,确 认,Check,处 置,Action,无效果,2.,拟定活动计划书,拟定活动计划书注意事项,每月的周次,是否正确,每步骤所,计划的时间,是否合理,是否有列,每步骤的负责人,（使用之,QC,手法）,是否有,明确标明计划线及实施线,，,且,计划线,在,实施线之上,计划线及实施线,不符合之处,是否有提出说明,2,、活动计划书（甘特图,）,活动计划表,WHAT,WHEN,WHO,HOW,WHERE,月份周期活动项目,2014.2,2014.3-4,2014.5,2014.6,负责人,管理工具,地点,1,2,3,4,1,2,3,4,1,2,3,4,1,2,3,4,1,2,3,4,1.,主题选定,小组讨论,头脑风暴法,ICU,病区,2.,活动计划拟定,甘特图,ICU,病区,3.,现状把握,小组讨论,柱状图,ICU,病区,4.,选定理由,头脑风暴法,ICU,病区,5.,数据收集,流程图、查检表、柏拉图、鱼骨图,ICU,病区,6.,对策拟定,头脑风暴法,ICU,病区,7.,对策实施核定,小组讨论,ICU,病区,8.,效果确认,柏拉图,雷达图,ICU,病区,9.,标准化,小组讨论,头脑风暴法,ICU,病区,10.,检讨与改进,小组讨论,ICU,病区,11.,资料整理与发表,柏拉图,柱状图,ICU,病区,QCC,活动的步骤,1.,主题选定,2.,拟定活动计划书,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解 析,6.,对策拟定,7.,对策实施与检讨,8.,效果确认,9.,标 准 化,10.,检讨与改进,有效果,计 划,Plan,实 施,Do,确 认,Check,处 置,Action,无效果,3.,现状把握,现 状 把 握,将现行工作内容充分掌握,(,流程图,),到现地,针对现物,做现实观察,(,三现原则,、,查检表,）,把现象与标准的差距,不对的地方及变化,加以观察纪录,归纳出本次主题的特性,(,掌握重点、,柏拉图,),流 程 图,查 检 表,柏 拉 图,现 状 把 握,序号,日期,时间,报警,级别,处理,时间,处理,护士,当时场景,备注,床旁,邻近地点,正在执行 操作,不再病人周围,数据查检表,QCC,活动的步骤,1.,主题选定,2.,拟定活动计划书,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解 析,6.,对策拟定,7.,对策实施与检讨,8.,效果确认,9.,标 准 化,10.,检讨与改进,有效果,计 划,Plan,实 施,Do,确 认,Check,处 置,Action,无效果,4.,目标设定,目 标 设 定,目标值,=,现况值,-,改善值,=,现况值,-(,现况值,圈能力,改善重点,),现状把握收集的数据,主题选定时大家的打分,:,圈能力得分,/,总分,现状把握柏拉图的,80/20,节点,目标值,=,现况值,+,改善值,=,现况值,-(1-,现况值）,圈能力,改善重点,QCC,活动的步骤,1.,主题选定,2.,拟定活动计划书,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解 析,6.,对策拟定,7.,对策实施与检讨,8.,效果确认,9.,标 准 化,10.,检讨与改进,有效果,计 划,Plan,实 施,Do,确 认,Check,处 置,Action,无效果,5.,解 析,问题,原因,要因,真因,头脑风暴、鱼骨图、,系统图,表决,(,记名式团体技巧,),查检,柏拉图,解 析,因果图,(,鱼骨图,),因果,图,：是用,来,分析某一,质量问题发,生原因,时,所用的,图,。,(,一,张,因果,图,只能解決一,个,主要品,质问,題，如果有几,个,主要,改善问,題，那么就,画,几,张,因果,图,),人员,材,料,流程,环境,机,器,主要,问题,中原因,小原因,大原因,医生,护士,患者,环境,为何护士对心电监护仪报警处理时间较长,重视度不足,经验不足,参数设置与病情不符,说话声,门铃声,知识缺乏,病情变化,不理会,工作繁忙,不会识别,病情不熟,特性要因分析,接诊其他患者,专业能力欠缺,不重视,严重性不明确,与医生沟通不到位,专业能力欠缺,导联线性能不佳,培训不到位,管理不到位,出汗影响黏贴,备皮不到位,不理解,意识障碍,烦躁,重视度不足,电话铃声,其他设备报警,空调声,区域分界不清,宣教不到位,病种不同,不了解,不理会,不会识别,不配合,无自理能力,声源不清,交接班不到位,培训不到位,医嘱不明确,质控项目不明确,按照,80/20,法则，解决,20%,的原因即可影响,80%,的结果，,15*0.2=3,序号,原因,圈员,1,圈员,2,圈员,3,圈员,4,圈员,5,合计,1,原因,1,1,3,1,3,1,2,原因,2,3,4,5,6,7,.,15,QCC,活动的步骤,1.,主题选定,2.,拟定活动计划书,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解 析,6.,对策拟定,7.,对策实施与检讨,8.,效果确认,9.,标 准 化,10.,检讨与改进,有效果,计 划,Plan,实 施,Do,确 认,Check,处 置,Action,无效果,6.,对策拟定,对 策 拟 定,针对要因（真因）,来思考改善对策,评价,改善对策,(,可行,经济,效益性,),对策内容应为,永久有效对策,而非应急临时对策,考虑对策相互关系,拟订实施顺序及期间,并进行,工作分配,对策拟订后,需,获得上级核准,方可执行,对策拟订评分表,问题点,原因,对策拟定,采纳,负责人,总分,评 价,可行性,效益性,经济性,（评价计分方式：优：,5,分、可：,3,分、差：,1,分，圈员人数： 人，总分 分以上判定为采行对策）,对 策 拟 定,QCC,活动的步骤,1.,主题选定,2.,拟定活动计划书,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解 析,6.,对策拟定,7.,对策实施与检讨,8.,效果确认,9.,标 准 化,10.,检讨与改进,有效果,计 划,Plan,实 施,Do,确 认,Check,处 置,Action,无效果,7.,对策实施与检讨,执行整改方案,转动,P-D-C-A,调查对其他工作或其他部门有无副作用,对 策 实 施,对策名称,主 要 因,问 题 点,对策,内容：,What,改善对象,how,实施步骤,对策实施：,who,负责人,when,实施期间,where,实施地点,对策处置：,达目标列入标准,未达目标再对策,对策效果：,对策执行情形,对问题点改善效果,P,D,C,A,对 策 实 施,对策表举例,入院宣教短片演职员表,刘烨,护士,王楼蕾,导演,冉莉丹 饰 患者,张玉兰,监制,QCC,活动的步骤,1.,主题选定,2.,拟定活动计划书,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解 析,6.,对策拟定,7.,对策实施与检讨,8.,效果确认,9.,标 准 化,10.,检讨与改进,有效果,计 划,Plan,实 施,Do,确 认,Check,处 置,Action,无效果,8.,效果确认,效 果 确 认,效果确认,无形效果,有形效果,目标达成,100%10%,是不错的，,目标达成率高于,150%,或低于,80%,者应提出说明,改善前后结果以,柏拉图,或,其他图形（,柱状图,、,推移图,）,比较,可计算效益,(,金额,),文字方面可以条列之方式表示,可以,雷达图,之评价法表示无形成果,A.,自己打分数或由主管打分数,B.,评价项目是偶数较好,(,大约,5-8,项较佳,),C.,每项目均衡发展是较好的,8,、效果确认,改善前后不同级别报警的处置时间比较,项目,改善前,改善后,查检时间,14.3.10-14.3.24,14.4.21-14.5.5,反应时间,42.48s,17.16s,达成率,=,改善后,改善前,x 100% =,17.16,42.48,x 100% = 103.85%,目标值,改善前,18.10,42.48,进步率,=,改善后,改善前,x 100% =,17.16,42.48,x 100% = 60%,改善前,42.48,目标达成率：,103.85%,进步率：,60%,目标值：,18.10s,改善前、中、后效果比较,目标达成率,目标达成率,=,（改善后改善前）,/,（目标值改善前）,100,=（）,/,（）,100,=126.16%,项目,改善前,改善中,改善后,查检时间,10.8.1-10.8.31,10.12.1-10.12.31,11.2.1-11.2.28,意外拔管率,9.87%,8.69%,3.89%,效果确认,有形成果,无形成果,8,、效果确认,编,号,评价项目,活动前,活动后,活动成长,正,/,负向,合计,平均,合计,平均,1,责任心,27,46,2,自信心,29,42,3,积极性,25,42,4,解决问题能力,26,36,5,团队凝聚力,20,39,6,沟通协调,21,32,7,幸福感,22,36,8,品管手法,18,42,说明：由圈员自我评分，每项最高,5,分，最低,1,分，总分,40,分，取平均分,8,、效果确认,雷达图,QCC,活动的步骤,1.,主题选定,2.,拟定活动计划书,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解 析,6.,对策拟定,7.,对策实施与检讨,8.,效果确认,9.,标 准 化,10.,检讨与改进,有效果,计 划,Plan,实 施,Do,确 认,Check,处 置,Action,无效果,9.,标 准 化,若对策有效，应继续维持改善后的成效，此时就,需将改善对策加以标准化。,将标准化所规范的作业程序，透过持续教育与训,练方式，使单位内所有同仁能够了解、遵守，进,而加以落实。,更重要的是标准化后的对策，需持续进行监控并,转化成日常管理的项目，以防范问题再度发生。,注意点,：,文书的标准化制作：依照医院规定的文书要求新订,/,改订,/,废止文件,公告信息,对新的流程,/,制度进行员工教育培训,依控制图拟定质量问题再发措施,全院推广,纳入日常管理体系,标准化,标准化,QCC,活动的步骤,1.,主题选定,2.,拟定活动计划书,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解 析,6.,对策拟定,7.,对策实施与检讨,8.,效果确认,9.,标 准 化,10.,检讨与改进,有效果,计 划,Plan,实 施,Do,确 认,Check,处 置,Action,无效果,10.,检讨与改进,检讨与改进,把改善过程做全盘性的反省,/,评价,明确残留的问题或新发生的问题,把今后的计划具体整理出来,定期检查追踪标准化措施的遵守情况,定期核查是否有维持预期的效果,10,、检讨与改进,活动项目,优点,今后努力方向,主题选定,心电监护仪报警能及时反映病人的病情变化,动态监测患者的心电活动,及早发现病情变化,保障患者安全。,日后期望挑战增进效率尤其是强化对新护士的规范化培训,活动计划拟定,能够合理分配各步骤的时间，比例合理,执行过程中，能够各负其责，但需进一步提高效率和质量,现状把握,制作查检表,，全员认真执行，得到各级领导及同仁的大力支持,影响因素应该再深入广泛,目标设定,圈员意见一致，共同确定目标,对圈员的圈能力需要不断提高和检测,对策实施与检讨,拟定的对策可操作性强，在临床易于实施，护士的执行力好,对所有问题进行干预，,并应严格确实保持各项政策的实施，让改善更能落实,效果确认,实施期间能定期抽查，针对目标值有效收集数据，以获得实际的改善效果,不断改进标准化流程和护士培训内容的更新，并更深入确认效果是否真正维持,标准化,简易可行，易于掌握和落实,部分对策将可推行至全院水平展开以加强改善效果,现存问题,部分数据收集欠佳，新护士和部分低年资护士的基础知识薄弱，不能及时做到具体问题具体分析,下一步工作计划,将心电监护仪报警设置及处理纳入护理质控，将报警设置及调整记录并详细交接班。,效果在持续,下一期主题选定？,QCC,活动的步骤,1.,主题选定,2.,拟定活动计划书,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解 析,6.,对策拟定,7.,对策实施与检讨,8.,效果确认,9.,标 准 化,10.,检讨与改进,有效果,实 施,Do,处 置,Action,无效果,10.,检讨与改进,计 划,Plan,确 认,Check,小组将活动的成果进行总结，是自我提高的重要环节，也是成果发表的必要准备，还是总结经验，找出问题，进行下一个循环的开始。,由于,QCC,小组每次取得成果后，能够将遗留问题作为小组下个循环的问题，因此就能使,QCC,小组活动能够持久深入地开展，推动,PDCA,循环不断前进。,感谢聆听！,谢谢观赏！,2020/11/5,83,