工业工程与现场改善

单击此处编辑母版样式,单击此处编辑幻灯片母版样式,第二层,第三层,第四层,第五层,*,*,(企管培训资料下载),工业工程(IE),与现场改善,张静辉,9/10/2024,1,工业工程,工业工程(IE)的定义,IE是藉着设计、改善或设定人、料、机的工作系统，以求得更高生产力的专门技术。在日本被称为生产技术或管理工学。,工业工程(IE)的目的,让企业以最小的投入（包括资金、人力、材料机器、厂房）得到最大的产出，以至获得最大的效益（效率高、品质稳定、交期准、浪费少、成本低、）。,IE 的理念：,没有最好，只有更好,。,9/10/2024,2,现场改善,现场的慨念,以生产、品质、仓储、设备等直接部门为工作中心，进而扩展到间接事务部门的一个范围慨念。,什么是现场改善,现场管理中的改善活动，叫做现场改善，是利用常识性的工具、检查表、及技巧而不用花费很多金钱的解决问题的方法。,现场改善的目的,消除浪费，提高效率、品质，降低成本。,9/10/2024,3,现场管理与改善的理念,管理与改善的关系,保持现有的技术和管理水平是管理；突破现有水平，使之向更高水平提升是改善。所以，改善是突破现状，产生新价值的开创性努力。因此：,要成为一流的企业，一流的管理人员，必须将改善意识完全融入到日常管理之中，实际工作当中没有必要细分哪是管理，哪是改善，管理就是改善，改善就是管理。,现场改善的内容,现场改善的内容也就是“发现问题，改进绩效”。,只要认为有问题就可以进行改善。,9/10/2024,4,改善管理技术,管理,就是要,改善,，有,改善,才谈得上,管理,。,PDCA,管理循环，给我们的启示就是不停的改善，永无休止的追求完美。,科学的管理,就是要能够利用近代科学管理的改善技巧，来进行实际的改善工作,常用改善技术,9/10/2024,5,常用改善技术,一般性,5W2H法脑力激荡法愚巧法比较法,QC7手法,层别法柏拉图法特性要因图法散步图法直方图法管制图法查检表,IE7手法,流程分析法动作分析法动作经济原则法时间研究工作抽查法人机配置法,9/10/2024,6,常用现场改善手法,解决问题的7步法,7个关键步骤，整理出来形成指导改善开展的方法，就是问题解决7步法。,作业改善4步骤,针对一线管理者的工作特点，以最有效的利用现有人力、工具设备和材料为目的展开，被称为最适合一线管理者的改善手法。,价值分析,（略）,动作经济原则,消除浪费,问题改善之障碍,相关书籍介绍,9/10/2024,7,解决问题的7步法,把握现状,设定改善目标,要因解析,研讨对策,计划实施,效果确认,效果巩固,BACK,9/10/2024,8,作业改善4步骤,作业分解,项目明细设问,新方法展开,新方法实施,BACK,9/10/2024,9,把握现状,找出问题所在点的方法,通过实际值与期待值的差异发现问题点。,从方针目标与实绩的差异中发现问题点。,与好的部门和岗位相比，用看不惯的眼光找出问题。,使用问题检查表，逐条对照找出问题点。,运用统计数据、报告分析，找出问题点。,根据客户或相关工序的反馈信息找出问题点。,运用6S的标准检查现场工作，找出问题点。,BACK,9/10/2024,10,通过实际值与期待值的差异发现问题点,实绩,期待值,* 20%的差异,BACK,9/10/2024,11,从方针目标与实绩的差异中发现问题点。,BACK,9/10/2024,12,用看不惯的眼光找出问题项目。,在生产上属于瓶颈（或问题最多）的工作。,占大量时间或人工的工作。,反复性的工作。,消耗大量材料的工作。,看起来不合理的工作。,不置不当或搬运不便的工作。,BACK,9/10/2024,13,使用问题检查表，逐条对照找出问题点。,4M,问题点,设备,设备经常停机吗?,对精度的控制有效吗?,维修点检有正常进行吗?,设备使用方便、安全吗？,生产能力合适吗？,设备配置何布置好不好,人员,是否遵守作业标准？,工作技能足够吗、全面吗？,工作干劲高不高？,作业条件、作业环境如何？,材料,材料品质状况如何？,材料库存数量是否合适？,材料存放、搬运方式好不好？,材料成本如何，能否更便宜？,方法,作业标准内容是否合适？,作业前后的准备工作是否经济高效？,前后工序的衔接好吗？,作业安全性如何？,BACK,9/10/2024,14,运用统计数据、报告分析，找出问题点。,BACK,9/10/2024,15,根据客户或相关工序的反馈信息找出问题点。,客户投诉报告,制程异常报告,作业员抱怨,BACK,9/10/2024,16,运用6S的标准检查现场工作，找出问题点。,有无区分要与不要的东西？,经常使用的东西方便即刻取用吗？,现场环境干净清爽吗？,能否经常保持整洁、无尘的状态？,有遵守规定的习惯吗？,BACK,9/10/2024,17,设定改善目标预计改善效果的方法,设定明确目标值和达成期限，或根据公司方针和上级指示要求一致。,预计该目标经过努力是可以达到的，不能是口号。,分阶段设定目标进度,现状,一次目标,二次目标,最终目标,BACK,9/10/2024,18,要因解析的方法（一）,柱状图,BACK,9/10/2024,19,要因解析的方法（二）,要因分析图（鱼骨图）,生产品质,不稳定,来料不良,人员操作,设备故障多,库存时间长,采购过多,质检没有发现,质检没有发现,作业方法不当,提出问题无人处理,检验指导书不完善,无检验标准,流程问题,BACK,9/10/2024,20,要因解析的方法（三）,突发性不良、慢性不良、周期性不良,上限,下限,突发性不良,周期性不良,BACK,9/10/2024,21,研讨对策的方法,最主要也是最直接有效的方法是寻找专业相关人员或有经验的人员商讨解决方案,集思广益头脑风暴法,在没有合适人选组织商讨解决方案的情况下，组织各类人员针对相关问题发表自己的看化和意见，不论错对与否，一一纪录分析，逐步尝试改善。会议中，可以异想天开，随意发表意见，禁止批评或反对或取笑别人意见。,选择评估可实施的方案，制定行动计划。,BACK,9/10/2024,22,计划实施,落实解决方案,先行获得上级的认同和支持,经过试行阶段对方案进行调整,事先动员、知会相关人员,落实每个人的责任,跟踪日程进度,及时处理意外情况,BACK,9/10/2024,23,效果确认,评价改善结果,以改善目标为评估基准,量化的改善前后效果对照,有形效果之外，关注无形效果,留意并消除连带的消极效果,得失反省，不佳效果的再改善,BACK,9/10/2024,24,效果巩固,稳固改善成果的方法,作业方法的标准化,明确作业构成步骤、方法、责任、关系规定检查项目的检定、确认、警示、对照通过培训提高熟练度和作业素养,技术规格的标准化,技术经验的确实积累,改进内容的装置化,彻底防止人为的差错,改善过程的交流,改善意识、技能的传播,最好的防守就是进攻,进一步改进,BACK,9/10/2024,25,作业分解,原封不动地纪录现状作业方法，列出全部项目明细。,（一步一步进行的作业动作）,拿钢笔取下笔套作业分解实例,BACK,9/10/2024,26,项目明细设问,项目明细设问（一）4M条件设问,项目明细设问（二）动作有效性和经济性,项目明细设问（三）作业安全、,环境适宜性,BACK,9/10/2024,27,项目明细设问（一）,4M条件设问,Machine（设备、机械、工具 、仪表）,在最大限度使用吗？充分利用运转间歇时间吗？精度准确吗?精度范围合适吗,Method（方法、配置、设计）,作业要求明确吗?公差是否合适?动作是否最经济?,Man（加工人员、搬运人员、检查人员）,工作积极、态度很高吗？,Material（原材料、半成品、消耗用品）,品质稳定吗?用量合适吗?,BACK,9/10/2024,28,项目明细设问（二）动作有效性和经济性,保留有效动作，减少辅助动作和无效动作,有效动作要素：伸手、握取、移物、放手、装配、拆卸、使用辅助动作要素：寻找、选择、检查、持住、对准、定位无效动作要素：休息、迟延、故延、思考,动作经济原则,BACK,9/10/2024,29,项目明细设问（三）作业安全、环境适宜性,作业安全,存在安全隐患吗？有否正确使用安全装置？,作业环境,整理整顿是否有效进行？不良品放置是否容易区分？各种标识是否明确？,BACK,9/10/2024,30,新方法展开,除去不要的项目明细。,尽可能的连接项目明细。,以更好的顺序编排作业。,对必要的项目简单化。,确保作业更安全适意。,借助协作的力量。,纪录新方法的项目明细。,BACK,9/10/2024,31,新方法的实施,让上级理解新方法,让下属理解新方法,征得相关责任者的认同。,新方法的推进与稳固。,承认协助方的功绩。,BACK,9/10/2024,32,动作经济原则,动作经济4原则,减少动作次数谋求同时动作缩短动作距离使动作轻松简单,动作经济3要素,动作方法作业场所夹具、机器,经济动作原则和动作要素之间的关系,动作经济实战注意事项,9/10/2024,33,经济动作原则和动作要素之间的关系,基本原则,减少动作的要素,谋求同时动作,缩短动作距离,使动作轻松简单,焦点,寻找、选择、准备有无超出必须程度？,有无单手等待、保持等发生？,动作有无过大？,动作要素的数量能否减少？,动作方法要素,1、消除不必要的动作。,2、减少眼睛的转动。,3、将两个以上的动作组合。,1、两手同时开始动作，同时结束。,2、两手同时反向对称动作。,1、利用身体最适合的部位动作。,2、用最短的距离动作。,1、动作无限制，只要轻松简单。,2、利用重力和其他力量动作。,3、利用惯性和反向力动作。,4、动作方向转换顺滑进行。,作业场所要素,1、材料和工具放在作业者面前固定的位置。,2、材料和工具按作业顺序的要求而摆放。,3、材料和工具按容易作业的状态而摆放。,要兼顾两手同时都能作业而摆放,只要作业方便，作业领域越小越好。,作业位置的高度调至最佳状态,夹具及机器的要素,1、利用便于零件取拿的容器和器具。,2、将两个工具合二为一。,3、选择不需怎么调整就能使用的夹具。,4、尽量使用一个动作就能控制机器的机构。,1、利用固定夹具来固定对象。,2、简单的作业或需要用力气得作业。使用脚部来控制的机器。,3、考虑两手可以同时作业的夹具。,1、利用重力和机械力取出和运送材料。,2、机器的操作位置，设置在身体最容易进行的部位。,1、利用夹具或导向装置，限制其运动线路。,2、手握部分，设计成便于抓起的形状。,3、在可见部位设置调整系统，使调整轻松方便。,4、机器的运动方向运操作方向同,5、工具轻便。,9/10/2024,34,动作经济实战注意事项,要以确保品质为大前提。,站在作业者的立场。,只有在工序、作业本身的问题得以改善后，考虑动作经济原则才有意义。,9/10/2024,35,问题改善之障碍,不知道问题之所在，不感觉问题存在。,推托问题该善之责任。,不能区别问题之原因与结果。,受习惯做法影响与支配。,仅用眼睛看，缺乏新思想。,过于依赖权威，抗拒变革。,失去信心，怕被惩罚。,缺少干劲，对问题反应微弱。,有改善活动，才有机会消除不良。,改善活动，要付之具体行动,9/10/2024,36,消除浪费,不产生价值的活动现象就是浪费,工厂生产中的7大浪费,现场常见的浪费现象,9/10/2024,37,工厂生产中的7大浪费,等待的浪费。,搬运的浪费,不良/修理的浪费,动作的浪费,加工的浪费,库存的浪费,制造过多/过早的浪费,9/10/2024,38,现场常见的浪费现象,物料从仓库送到生产线，用了一部分又退回。,加工用具放在身后某处，每次转身去拿。,工具要时候总是难找到，有时临时发现没有了。,每次花很长时间调机，材料也用了不少。,频繁移动或取放物料。,等待设备运作完成才开始工作。,作业台混乱影响作业动作的协调性。,不良品产生。,人员过多闲置动作，无效动作。,设备过多闲置时间。,物料、制品等流动有障碍。,无效的工序（没有直接产生价值的工序）,长时间没有使用的工具、设备、物料。,没有使用合适的工具。,9/10/2024,39,其他信息,其他培训,相关书籍：,现场管理实战潘林岭著现场管理实务上下肖智军 商勇 党新民 著管理技术品质管理林荣瑞 著,9/10/2024,40,感谢各位光临,张静辉,2003年1月4日,星期六,2时17分16秒,9/10/2024,41,