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,得不到人才难成事 管不好人才事难成,上海市委党校公共管理教研部 王伟萍副教授 57637383,高 能 力 低,意 愿 高,激 励,培 育,激励理论与实践,怎样调动下级的积极性,员工想从工作中得到什么？,如何才能使别人愿意来工作？,你怎样才能激励你的员工？,最好的激励方式是什么？,如何才能使别人愿意来工作,满足,激励,机会 +,激励的概念,激发人的动机，使人产生一种,内在的动力，朝向所期望的目标前,进的心理活动过程。,刺激,认知,个人目标,刺激,驱动力,我要做,主动,当一个人知道自己的力气,“值钱”时,他才最喜欢卖力气,未满足,的需要,激励的模式,解除紧张,生理、心理的,紧张，即动机,达到组织,个人目标,引发,导致,帮助,满足,消除紧张,的行为,“热 炉” 规 则,即时反应,充分警告,结果一致,结果不针对某个具体人,开发有效惩罚技能的核心原则,即时性,可预测性,客观性,一致性,有效惩罚的七种行为,以平静、客观、严肃的方式面对员工,具体指明问题所在,使讨论不针对具体人,允许员工陈述自己的看法,保持对讨论的控制,对今后如何防犯错误达成共识,逐步地选择惩罚程序，考虑环境因素的影响,激励的基本方法,发现需要,满足需要,案例思考,老人与小孩,有一位刚退休的老人，住在社区的入口处,屋旁有一大广场。平日晨昏时分老人及社区居民常在此活动，老人对此相当的满意。,但是，退休后他则遇到了一个麻烦，要请各位帮他想想办法解决：事情是这样的，老人有午睡的习惯，通常午餐后不久，他就必须小睡一会儿，可是这时刚好会有一群社区小朋友放学，路过时便聚集在广场玩耍，非常的吵闹，严重的干扰了老人的午休。老人为此事困扰不已，不知所措，求教于你，请你为他想一个对策，以解决此事。,您的建议是-,员工想从工作中得到什么,赏不在大小, 而在使人乐 罚不拘轻重, 而在让人畏,和,尊重,你的人一起工作,有趣,的工作,对出色工作的,认可,提高技能的,机会,为能,倾听,我的创意的人工作,不光是执行命令，而要有,独立,思考的机会,看重我的,最终,工作,成果,为有效率的,领导人,工作,有,挑战性,的工作,运筹帷幄,的感觉,_工作,安全感,高薪,好的,福利,待遇,员工在工作中最看重什么,？,马斯洛“需要层次论”,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要,优势需要,尚未满足激励,受挫回归,满足前进,生 理 需 要,小过必罚,能免大过,微功必赏,可建半功,表扬可适当拔高,批评最好点到为止,当人最多的时候表扬,在人最少的时候批评,50% 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50%,安全,地位,与下属的关系,个人生活,与同级关系,薪金,工作条件,与主管关系,监督,公司政策,与行政管理,成长,发展,责任感,工作本身,认可,成,就,使职工非常不满意的因素,（根据1844个数据）,使职工非常满意的数据,（根据1753个数据）,69,31,19,81,80 60 40 20 0 20 40 60 80%,保健,赫茨伯格的双因素理论,满意,没有不满意,不满意,激励因素,没有满意,保健因素,(维持),你怎样才能激励你的员工,佛罗姆的“期望理论”,效价,(高),* 期望值,(高),= 激励力,(高),（高）,*,（低）,= 激励,（低）,效价,（低）,* 期望值,（高）,=激励力,（低)）,期望值,效价,吸引力,把握度,激励力量 =,期望值,*,效价,*,关联性,努力-绩效,绩效-奖赏,奖赏-需要,将期望理论应用于员工激励时应注意：,要考虑到员工期望目标的多样性,提高效价水平,提高期望值,建立公正的绩效评价体系,注重奖励的公平性与合理性,期望理论的启发,*,目标要与职工的物质和精神利益,相联系，使他们从组织目标中看,到自己的利益；,*,要让职工感到目标是现实的，实,现可能性较大；,*,评价、考核系统要科学、规范。,亚当斯的“公平理论,”,主体,客体,工作成果,的,报酬,工作中付,出的,代价,工作成果,的,报酬,工作中付,出的,代价,=,他人 自我,制度,支付过少的行为反应,我为你做了那么多,上班迟到,工作懒散,工作粗心大意,请病假,延长工间休息时间与午餐时间,“忘记”执行指示,故意损坏自己及别人的工作成果,减少投入,提高工资,晋升,增加工作安全感,更多更好的福利,更好的工作条件,调换好一些的工作,支付过少的行为反应,增加结果,3.改变认知,支付过少的行为反应,我为你做了那么多,4.改变比较对象,5.终止关系,支付过多,增加投入,减少结果,歪曲认知,改变比较对象,帮助别人,支付过多,工薪过多,内疚,行动,（对别人说明不要提升或加薪）,强烈的,公平公,正准则,成员关系,的永久性,和广泛性,最好的激励方式是什么,研究,交谈,倾听,了解,给他目标 才有方向,给他信心,才有力,量,给他方法 才有绩效,给他鼓励 才能更好,
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