Ch5-商务谈判的实质

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第五章：商务谈判的,实质与策略,合作,创造价值,竞争,分配价值,两难选择：选择合作增加共同价值，还是选择竞争增加各自利益？,谈判的“囚徒困境”,谈判者,A,合作,竞争,谈判者,B,合作,A,：,+,B,：,+,A,：,+,B,：,-,竞争,A,：,-,B,：,+,A,：,-,B,：,-,分配价值之前创造价值！,分配价值,：,常见的占有性策略,过分要求,/,漫天要价,（,锁定价格,）,内容：为了将谈判限定在对自己有利的区域内，在谈判开始时故意提出一个过高（卖方）或过低的数据（买方）,对策,要求对方对该数据进行解释，确定对方的论据,以彼之,道，还施彼身,以谈判桌外的选择为筹码,不断要求修改提议,内容：方案讨论阶段，对方没有提自己的要求，只是不断指出方案的要求不合理，根本没有考虑的可能，要求你重新考虑你的提议,对策,请对方说出不能接受或不满意的理由，并请对方就相关的议题给出自己的建议,重申谈判的互惠原则，并请对方给出一个同样详细的方案,以小易大,内容：在你每次让步的时候，对方虽然也会做出让步，但是他让步的幅度和你的相比很小,对策,谈判前做好准备，谈判中尽可能准确的估计出对方让步的真实效用,提醒对方，相同的让步次数不等于就遵守了互惠原则，只有效果对等，才是真正的互惠,离题,/,顾左右而言他,内容：在谈判中，一方突然提出一个和目前的讨论目标与议程没有任何关系，或是在谈判开始的时候完全没有意想到的要求,对策,在谈判开始前或一开始，就仔细与对方确定谈判的议程与范围，当对方离题或节外生枝时，提醒对方回到当初设定的主题和范围,另外组织一场谈判来讨论对方提出的新问题,谎言和虚张声势,内容：夸大谈判桌外替选方案；对授权范围限制的不实陈述,对策,谈判前充分的准备和有效的信息收集工作,请对方说明替选方案，尤其注意细节,请对方说明论据，并要求证实,“红鲱鱼”策略,内容：谈判中，对方故意把某个特殊事物说得特别重要，把这个当作诱饵，但事实上根本不重要，对方这么做只是为了在谈判的后期放弃它时，要求你也做出一个“等价”让步为交换,对策,请对方解释其深层动机，即该事物重要的原因,向对方坦诚疑虑，请对方对其目标重新排序,以情谊之名,内容：以人情为名，要求对方做出重大让步,对策,清楚地将谈判内容和个人感情因素分开,“黑脸,/,白脸”策略,内容：两面派伎俩，心理上的迂回策略，即所谓的反差效应,对策,请对方解释一下他们将如何协调如此迥异的说法,请对方协调好时间并统一口径之后再一起重返谈判桌,佯装离席,内容：当在谈判中花费了大量时间和精力之后，对方却做出要结束谈判的样子,对策,自制，告诉对方，我们随时恭候他，只要他觉得合适，我们随时可以重新开始谈判（者一切都取决于谈判桌外替选方案的价值）,假,手铐策略,内容：对方很愿意以个人的名义在某些方面满足你，但基于他被授权范围的限制（法律、商业道德等），或行政管理方面的某些规定不允许，还是不能满足你的要求,对策,建议对方起草一份说明书，向他的委托人要求修改相关规定,直接和对方的上级一起继续谈判，如果需要我方的上级也可以和他的上级会面,得寸进尺,内容：连续逐渐增加要求,对策,尽早发现、尽早挑明互惠原则,最后通牒,内容：谈判对方给另一方提出一个方案，告诉其这是最后机会，要么接受要么放弃,对策,取决于己方以及对方谈判桌外的替选方案，替选方案保密,请对方提供论据，并根据论述提出吸引对方可能会继续谈判的提议,蛋糕上的樱桃,内容：在谈判快结束时，协议已经基本确定，一方突然提出一个小的补充要求,对策,要求对方也做出一个小让步,可以解释，这个新要求出现的太晚，如果对方认为它确实十分重要，那么有必要重新考虑整个谈判协议的所有内容,分配价值：系统性方法,一、报价的策略,商务,谈判中的报价：价格、交货期、付款方式、数量质量、保证条件等,一般报价的三种情况,卖方开价,买方还价,买方底价,卖方底价,成交区,卖方开价,买方还价,买方底价,卖方底价,卖方开价,买方还价,卖方底价,买方底价,汉密尔顿房地产案例,你现在是珍珠投资公司的执行副总裁，这家投资公司专门投资房地产业。公司投资的众多地产中有一处位于汉密尔顿镇。此时公司正准备出售汉密尔顿这处地产，而你正在为这笔生意和买方进行谈判,。,买方愿意为汉密尔顿地产花多少钱取决于这几个因素，其中包括买方本身的支付能力和他们对地产的使用计划。每一个因素对交易能否达成至关重要。比如你聘请的专家对交易进行了评估，假设买方买下地产后用于商业（如写字楼），那么地产的价值会比用于开发民居（如公寓楼）时上升,1.5,到,2,倍。可惜开发商很可能对该地产兴趣不大，因为汉密尔顿地区的法律规定不允许将该地用于商业开发。虽然一些当地政府官员最近就汉密尔顿地区的商业开发问题进行过讨论，但是并没有任何实质性的行动。于是，汉密尔顿就在开发商视野中消失了。,在过去的几周里，你收到了来自几位买方的方案，其中只有一份引起了你的兴趣。这份方案来自昆士开发公司，该公司计划将在汉密尔顿地产原址上建一座高级公寓楼，对方报价为,3800,万美元,。,虽然该方案报价并非最高，但是昆士开发公司在谈判中真诚友好的声誉让你心动。这让你在一定程度上认为对方的报价是合情合理的，但你尚未决定是否接受。你希望能在该方案基础上再将价格提升,10%15,，而你认为昆士开发,公司不会不同意,你的要价。,此时你决定暂缓和昆士开发公司的谈判，因为汉密尔顿地区另一家重要的房地产公司第一地产（,Estate One,）表示他们对汉密尔顿的这处地产也感兴趣。你相信第一地产会像处理他们的其他地产一样，买下这块地来兴建某种豪华设施。与兴建高级公寓相比，和第一地产做这笔生意的话，是可以通过谈判把汉密尔顿那处地产卖一个更高的价钱的,。,于是你决定与第一地产的,CEO,康妮,维加（,Connie Vega,）就此事进行谈判。如果谈判最终破裂，你就会返回去接受昆士开发公司的方案，而不会继续等待。而昆士开发公司声称他们的方案在,3,天后将作废。,以下是你掌握的有关第一地产的资料：第一地产是一家中型公司，它是几家最大的地区房地产开发商之一，其业务集中在居民楼开发。第一地产的,CEO,自公司创立之初就执掌公司，这位,CEO,和政界关系密切，与全国各级政府乃至当地政府的消息人士都有往来。另外第一地产在业内并不是你的竞争者,。,为了准备好谈判，你已经尽可能的搜集了所有资料。以下信息为公开信息，第一地产的,CEO,肯定也都知晓,。,珍珠投资公司七年前花了,2700,万美元买下了汉密尔顿那处地产购进后，汉密尔顿的地价大涨。最近一份房地产评估报告显示汉密尔顿作为居民用地的价值在,3600,万美元到,4400,万美元之间,。,如果该地用于兴建豪华设施而非公寓楼的话，其地价会增值,20%,。,评估你的最佳替选方案,估算你的底线,昆士：,3800,万，,10%-15%,，,4180,万,-4370,万，,4265,万,评估对方的最佳替选方案,其他项目，持币观望,估算对方的底线,评估：,3600,万,-4400,万，,4000,万，,20%,，,4800,万,计算议价区间,4265,万,-4800,万,请你思考一下你会在谈判中最先做什么,？,你,在谈判中会如何应对第一地产的,CEO,康妮,维加,？,你,和她谁首先报价,？,你,会和她共享什么样的信息,？,你,期望在汉密尔顿这笔生意赚多少,？,你,怎么知道这笔交易是否做得漂亮呢？,谈判,以下,是从我们自己的角度对案例进行的分析，让我们看看你与康妮的谈判是如何展开的：你与康妮会面之后寒暄了一会，康妮表示对这处地产非常感兴趣，之后你们开始了实质性的谈判,。,你,掌握先机，准备报出你预期的高价，并提到你同时也在认真考虑其他好几位买家的报价。为了能很好地利用当前的形势，你随即激进地提出 鉴于目前有多位买家与我方接洽并都表示有意购置此地，而该地块如用于豪华设施开发则能增值,20,，我们相信,4900,万美元的售价是合情合理的,。,康妮似乎对此感到意外，她摇摇头回答到： 这可不是我们最初预想的啊。 正当你回想自己是不是报价太高时，康妮的还价让你如释重负，她愿意出,4500,万美元。这个报价已经超过了你的,底线，,但是你想尽可能地再卖高一点，因此你继续与她讨价还价。最终，你成功地说服康妮以,4600,万美元的价格购地。,你在谈判结束时的感觉如何,？,你,什么地方做得对,？,你,哪里可以做得更好,？,你,如何知道你最终做成的是一笔好买卖，或是一笔大买卖，又或是一笔糟糕的买卖？,谈判之后,现在让我们看看康妮在谈判伊始就掌握的信息,。,第一地产实际上并不想在汉密尔顿的地产上开发居民楼，他们想将这块地用于商业开发,。,康妮,维加利用她与政界的密切关系很早就得知政府在接下来的几个月中要对汉密尔顿地区的土地法进行修订，这样一来她就有可能将购置的地块用做商业用途,。,第一地产有可能愿意以,6000,万美元购下汉密尔顿这块地皮,。,1.,你,处于,“,下风,”,，,却首先报价。,2,.,你首先报价，但是要价,保守,。,3,.,你没有倾听对方的话语。,4,.,你试图影响对方但却没有尝试去了解对方。,5,.,你对关于对方的假设深信不疑。,6,.,你一开始错误地估算了议价区域，而且也没有在谈判中重新对其进行估算。,7,.,你比对方做的让步更大。,完整,议价区间的评估步骤,评估你的最佳替选方案,估算你的底线,评估对方的最佳替选方案,/,动机和目标,估算对方的底线,估算完整的议价区间,可能成交的三种报价,卖方开价,买方还价,买方底价,卖方底价,卖方开价,买方还价,买方底价,卖方底价,卖方开价,买方还价,买方底价,卖方底价,先报价？后报价？,先报价的利弊,先报价确定谈判的价格基础（锁定价格）,先报价暴露了自己的价格区间,后,报价的利弊,根据对方的报价及时调整策略,失去谈判先机,商务谈判一般报价惯例,发起商务谈判者，一般由发起者先报价,投标,者与招标者之间，一般由投标者先报价,卖方与买方之间，一般由卖方先报价,是否应该首先报价取决于你手中掌握的信息。如果你确信你拥有关于对方底线的足够信息，那么你就可以开出一个合理,的价格,将谈判的内容朝有利于你的方向锁定下来,。,如果,你怀疑你没有关于议价区域的足够信息，明智地做法就是去搜集更多的信息，之后才在谈判中报出你的开场报价。在这种情况下，让对方首先报价是明智的选择。,首先报价的原则,把整个议价区域区间纳入你的,价格,证明你的价格,合情合理,期望要高，更要,现实,将谈判环境和双方关系纳入考虑之中,常见的报价策略,报高价法,鱼饵报价法,中途变价法,挑剔还价法,除法报价法,哄抬报价法,回应对方的初始,报价,忽略锁定,价格,将信息与影响区分,开,不要纠结于对方的锁定,价格,有锁定功效的价格还价，之后提议双方合理地商讨,价格,给对方合理的修改时间同时给对方留面子,应对心仪的报价,假装思考,继续谈判,真诚原则,小心处理,二、让步策略,让步的节奏和幅度,让步的类型,让步的类型,第一步,第二步,第三步,第四步,1,坚定冒险型,0,0,0,100,2,强硬态度型,5,5,5,3,刺激欲望型,25,25,25,25,4,诱发幻想型,13,22,28,37,5,希望成交型,37,28,22,13,6,妥协成交型,43,33,20,4,7,或冷或热型,80,17,0,2,8,虚伪报价型,80,17,-1,+1,9,愚蠢缴枪型,100,0,0,0,常用：第,5,种“希望成交型”，第,6,种“妥协成交型”,慎,用：第,1,种“鉴定冒险型”，第,2,种“强硬态度型”，第,7,种“或冷或热型”，第,8,种“虚伪报价型”,忌,用：第,3,种“刺激欲望型”，第,4,种“诱发幻想型”，第,9,种“愚蠢缴枪型”,让步原则：互惠与利益交换！,三、拒绝策略,让步与拒绝,拒绝的注意事项,拒绝本身是手段而非目的,把谈判与个人感情分开,预言法,问题法,借口法,补偿法,转折法,条件法,无理由说“不”,“非不为也，乃不能也”,幽默法,让步法,四、“最后通牒”策略,“最后通牒”实施的条件,最后出价,最后时限,“最后通牒”的实施,态度强硬，语言明确，讲清利害关系,由谈判队伍中身份最高的人来表述,用商务谈判桌外的行动配合,与己方的上级沟通,“最后通牒”失败后的补救,新指示法,升格法,重新出价法,/,重出方案法,“最后通牒”的应对,谈判桌外的替选方案,以彼之,道，还施彼身,暂停谈判,提出新的方案,让步法,抗议法,五、签约的策略,重视对对方情况的审查,对方的生产经营、资金周转、信用履约等方面的情况,用蛊惑人心的虚假广告骗签合同,用假造的证件、文件骗签合同,预付少量的货、款骗签合同,用含糊的质量标准克扣定金,商务谈判合同中的各种纠纷,法律纠纷,技术纠纷,文字纠纷：时间、地点、数量,医疗器械赔偿,案例,该案例中的人员及其相互关系？,该案例的影响力地图？,该案例中的各方动机？及其排序？,该案例中双方的替选方案有哪些？,该案例中双方的最优替选方案？,该案例中双方的分歧点和标的？,该案例中双方的论点和论据？,该案例中双方的策略？,请从第三方的角度对该案例的过程和结果进行评价,销售谈判案例,案例分析,背景,K. G. Marwin,公司在,20,世纪,80,年代开发了一项特殊的技术叫做,Trilliamp,进程。中国政府对这项技术很感兴趣，希望购买并将其应用于兰州的一个项目。这项销售谈判的,结果使,KG,公司在,1985,年与中国政府签订了一个大订单，并促成了美国与日本的生产厂商与中国政府进一步的购买协议。,KG,开始推荐了一家日本公司,Auger-Aiso,作为涡轮的生产厂商，而中国政府方面邀请了美国的两家公司,Federal Electric,与,Pressure Inc,参与到这个几百万美元的销售谈判竞争中。值得注意的是，,Federal Electric,与,Pressure Inc,这两家公司是通过一家日本的公司,Mitsubo,来进行贸易的,。,为了顺利地与三个潜在销售商展开谈判，中国政府方面派出了由,6,名官员以及,3,名中国银行的相关人员组成的谈判团队。,信息,Auger-Aiso,的首席谈判代表是,Todman Glazer,，他是,AA,公司日本分公司的经理，来自美国，居住在东京。,Glazer,对上一次中国之行的时间压力仍然记忆犹新，然而，这一次轮到中方面临比较紧的时间压力。在以往的培训中，,Glazer,始终牢记自己在谈判中是对方的对手，要站在对方的角度想问题，看事情。在乙烯市场中，这是,AA,首次与中国的合作，然而却面临着与,Mitsubo,公司的竞争，而,Mitsubo,公司已经在中国石油加工市场中占有了一席之地。,在北京进行的第一轮谈判中，中方以商务惯例为由，坚持要求,Glazer,首先做销售谈判的陈述。虽然,Glazer,一直以来都希望对方先做陈述，这与他所受的商业培训是不一致的，他还是首先做了陈述,。,Glazer,首先强调，,AA,的技术以及制造工艺是一流的，并强调，所有的加工过程都将在日本进行以保证产品的一流品质。之后，中方对,Glazer,的立场没有表示任何反应，,Glazer,又将报价稍微提高了一个范围，以增强谈判的灵活性。中方依然对此没有,回应。,下午，中方继续听取了,Mitsubo-Pressure,团队的陈述以及,Federal Electric,的销售陈述，到第一天谈判结束的时候，,Federal Electric,宣布退出谈判，不再参与竞争。,谈判,当谈判持续一周后，,Glazer,发现了一个规律：中方一般在上午与,Glazer,及其同事展开谈判，并询价，在,Glazer,报价之后，中方总会说，他们的竞争对手的报价要比,AA,公司低很多。下午的时候，中方会与,Mitsubo-Pressure,磋商，使用相同的谈判策略，迫使,Mitsubo-Pressure,降低其报价。最终，中方会对双方说，明天我们会继续联系你们,。,然而，中方从未在第二天联系任何一个潜在销售商，两个竞争对手逐渐变得越来越惊慌失措，不断拜访中方办公室，但均未得到新的报价机会。随着中方始终让两个竞争对手猜测，,Glazer,明白了，为什么中国人能够在谈判中赢得谈判大师的尊称。,在第二轮磋商中，中方的谈判策略改变了，他们换了谈判代表。在谈判中，一个对抗性比较强的代表会突然用中文大声打断,AA,的代表，并滔滔不绝地连续说上,15,分钟，历数,AA,公司提供的产品质量上存在瑕疵，然后，另一个性格比较温和的代表会出来打圆场，向,AA,公司的人道歉说，他的同事由于这次谈判的进程不太理想而比较暴躁和沮丧，请,AA,方的代表能够原谅等等。,Glazer,认为谈判中这种突然爆发的状况只是最起码的谈判策略之一，目的在于使扮白脸的谈判代表更值得对方信任。然而，,Glazer,同样意识到，谈判中的每个参与者都能将这种策略运用自如,。,不止如此，谈判中又出现了其他变化，中方又将,AA,公司以及,MP,公司同时邀请到会议室附近毗邻的房间，,MP,公司首先被要求报价,。,MP,公司报价之后，,AA,公司也被请到会议室，中方告知,MP,公司的报价，并询问,AA,的报价是否能比这个报价更低。当潜在销售厂商不能提供更低的价格时，中方会要求在协议中提供更多的其他服务。例如，,AA,公司就被要求在其涡轮中加入计量器，基本上增加了,3%,的成本。即使如此，中方也不一定会签订协议。,当报价合适,时,在第三轮谈判接近尾声时，,Glazer,几乎不相信他们已经将报价降低了,20%,，这在美国几乎是不可能的事情。在最后一天，,AA,公司给出了新的报价，在谈判中，中方第一次进行了还价。,AA,接受了还价，协议即将达成。几个小时之后，,MP,给出了更低的报价，然而，,AA,已经签署了协议,该案例中的人员关系？,该案例的影响力地图？,该案例中的各方动机？,该案例中双方的替选方案？,该案例中双方的最优替选方案？,该案例中双方的分歧点和标的？,该案例中双方的论点和论据？,该案例中双方的策略,？,该案例给你的启示是什么？,商务谈判,中的价值创造,老妈老板,播出,权,案例,背景,你的角色名叫,Terry,，是霍利维尔公司的节目销售代表。霍利维尔公司是一家制作生产影视作品的多媒体公司。你代表公司参加一个有关销售节目播出权的谈判，在谈判中你要将节目出售给一家地方电视台。,出售节目播出权的所得是公司收入的重要组成部分。你的公司霍利维尔刚刚决定今年要出售其百集流行情景喜剧,老妈老板,的播出权。该剧收视率很高，深受,25-45,岁女性的喜爱。这让该剧有很高的潜在价值，广告商们也愿意在该剧播出的时段投入大量资金。,老妈老板,播出权案例,你现在的谈判目标在芝加哥市场，该地有两家地方电视台有购买此剧的意向。,WWIN,已经向你报出了购买价格。但是你似乎更愿意卖给,WCHI,，因为,WCHI,的观众群正好集中在,25-45,岁之间。,买方愿意花多少钱购买,老妈老板,的播出权，取决于他们能从剧集播出中得到多少广告收入。而预期的广告收入反过来又由剧集的收视率决定。,如果该剧集的收视率能在,2-3,点之间，那么在,5,年合同的时间内，该剧集就能创造,700,万美元的净收入。以,3,点收视率为基础，收视率每增加,1,点，广告收入会增加,100,万美元。,老妈老板,播出权案例,预期收视率与广告收入表,收视率,可能性,广告收入,2-3,10%,7,3-4,10%,8,4-5,10%,9,5-6,50%,10,6-7,30%,11,老妈老板,播出权案例,谈判议题,播出许可费：,700,万美元,每一,集的播出次数,每,集播出,6,次是业内的标准，但是,WCHI,已经提出他们想将许可播出次数提高到,8,次。你不想滥播剧集，要求将次数限制在,4,次以内。,如果同一集的播放次数太多，剧集的剩余价值将会降低。你认为在业内,6,次为标准的基础上，整部剧集每多播一次，你就会损失大约,25,万美元。,老妈老板,播出权案例,播出次数与收入所受影响,每集播放次数,收入所受的影响,4,保住,50,5,保住,25,6,没有影响,7,损失,25,8,损失,50,霍利维尔要求你在有关以上两个议题的条款确定后向他们汇报，同时你还需要向高层汇报所签订合同上的所有其他条款。你的谈判对手是,WCHI,的总经理,Kim,老妈老板,播出权案例,你的最佳替选,方案,将,老妈老板,出售给,WWIN,，,350,万美元,每,集播出,6,次,你,的目标,尽可能将己方利益最大化,继续保持和,WCHI,的良好关系（新剧集,年轻人,）,老妈老板,播出权案例,你应该如何准备？,你首先和对手讨论什么问题？,你如何策划你的报价？,你会愿意分享什么信息？,老妈老板,播出权案例,谈判过程,你与,Kim,见面后很快开始了谈判。你提议说虽然有很多问题需要商讨，但是由于播出许可费对双方经济上的影响，应该首先得到解决。你在之前已经对,WCHI,的最佳替选方案和底线进行了调查，觉得可以激进地首先报价。,你报价,900,万美元并精心挑选了先例（包括以前所售剧集的价格）来证明价格的合理性。,老妈老板,播出权案例,Kim,明确表示他完全不喜欢你的报价，但是他没有退出谈判。你们继续就许可费进行商讨。,Kim,说,老妈老板,的收视率可能会在,3-4,，而且广告收入可能会远远低于你提出的播出许可费。,你回答说你估计剧集的收视率会比,3-4,更高，,5-6,在谈判中,Kim,突然暗示可能会购买你们公司的,年轻人,你提出有关,年轻人,的交易应该分开讨论，接下来的谈判完全集中在,老妈老板,上,老妈老板,播出权案例,最终你将播出许可费改为,550,万美元，并继续和对方在播出次数上进行谈判,Kim,在这个问题上表现激进，而你成功地说服他,7,次和,8,次的播出次数是无法接受的,最终双方同意播出次数为,6,次,老妈老板,播出权案例,谈判结果汇总表,从,WCHI,得到的播出许可费,550,在,6,次播出次数上进行调整后的预计广告收入,没有影响,纯收入,550,最佳替选方案价值,-350,谈判协议的净值,200,老妈老板,播出权案例,谈判之后,你在谈判中希望对方支付,700,万美元的播出许可费，但你不知道,Kim,的底线是,650,万美元,完整的议价区间：,350,万,-650,万,老妈老板,播出权案例,播出次数对双方的影响,播出次数,霍利维尔,WCHI,4,保住,50,损失,160,5,保住,25,损失,80,6,没有影响,没有影响,7,损失,25,保住,80,8,损失,50,保住,160,通过利益交换创造价值,原始协议与新协议对比,协议,许可费,播出次数,霍利维尔,WCHI,创造的总价值,原始协议,550,6,（,0,）,200,100,300,新协议,650,8,（,-50,）,250,160,410,利益交换要求你不仅知道自己议题,/,目标的先后次序，同时也要求你了解对方心中议题,/,目标的先后次序！,通过增加谈判议题创造,价值,年轻人,：,100,万,-200,万,原始协议与新协议对比,协议,许可费,播放次数,霍利菲尔,WCHI,创造的总价值,原始协议,550,6,（,0,）,200,100,300,新协议,1,650,8,（,-50,）,250,160,410,新协议,2,650,150,8,（,-50,）,6,（,0,）,300,210,510,谈判并不是在某个议题上获得最好的谈判结果，而是在考虑全局的基础上和对手谈成最佳的一系列协议！,通过,规模经济与范畴经济创造,价值,通过相机合同创造,价值,当谈判在将来成功、质量优劣、产品及服务表现的预期问题上出现分歧时，我们需要一个更好、更系统的方法来解决问题,试,着找出孰对孰错：合作；第三方,双方都做出让步,使用相机合同,协议,Z,（,2008,年,12,月,10,日）,播出许可费,650,播出次数,8,年轻人,售价,150,相机条款,如果第二年的收视率低于,4,，,WCHI,将得到霍利维尔,100,万美元的补偿,如果第二年的收视率高于,5,，,WCHI,将补偿霍利维尔,100,万美元,当双方分歧较大，除非分歧得到解决，否则谈判将无果而终时，相机条款的巨大价值和作用就凸显出来了！,使用相机合同的条件,你比对方对未来的判断更准确（客观的比较）,谈判,中的不确定性能够被客观评估和衡量,相机合同具有激励相容的特性,价值创造,的准备,找出己方各个兴趣利益的集中点,建立一套价值评分系统,计算总的底线,找出对方在谈判中的其他兴趣与利益,己方,对方,S,1,S,2,S,3,S,4,S,5,S,6,价值创造的策略,知其然，更要知其所以然,同时就多个议题进行谈判,提出全套报价,利用差异创造价值,价值创造：协议之后,原因,已经签订的协议保证双方具有合作实现价值创造的能力，同时也为双方创造了乐观的环境,一旦双方签订了协议，各方的焦虑程度就会降低，会更愿意分享信息,如果表述正确，双方都会明白如果他们接受一份协议后协议，双方最后都会获利,如何签订一份协议后协议,你并不需要在签订初始协议之后立刻和对方进行协议后协议谈判，可以等上一段时间,承认初始协议已经取得了进展，告诉对方要么双方从协议后协议获利，要么我们还是按照初始协议办,告知对方你认为协议的某些方面还可以得到改进，要让对手有同样的感觉,告知对方你已经在让步上尽了最大努力，但是如果对手能够从中获利，你愿意不受限制地思考问题,要让对方明白，你并不是重新制定一份协议，而是要在当前协议的基础上对协议进行双方都满意的改进,你的谈判并不是签订了协议就结束了，你的谈判应该在你排除所有价值创造的可能性后才画上句号！,