奥康股份组织结构及决策汇报关系

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,51,51,浙江奥康鞋业股份有限公司,组织结构及流程设计,二,OO,八年九月,目录,成果综述,组织结构与汇报关系,项目内容,/,范围,主要职能职责汇报关系,将六大中心及六大本部的战略性决策与战略术性决策分开，明确其汇报与决策关系,各级负责人的管理权限,总监一级负责人的权限与授权安排,流程管理手册,各部门所负责的流程的管理手册（,100,个流程）：流程图、流程说明、流程目标、关键控制点,合同规定的咨询范围,目前咨询范围,组织设计,决策权限体系,部分职能模块详细的决策权限体系,授权书系列,关键业务流程,营销、研发业务模块业务流程：流程图、流程说明、流程目标、关键控制点,关键管理制度,部分职能模块关键管理制度,参与整体组织设计,关键部门组织设计,关键部门职责设计,关键岗位职责设计,项目提交的成果（一）,咨询模块,项目成果,综合,奥康鞋业股份业务流程规划,组织架构,奥康股份组织结构及决策汇报关系,制造基地决策权限表,制造基地人事、财务、业务决策权限表,营销公司财务与人事决策权限,营销财务决策权限表,营销公司人事决策权限表,研发管理,业务决策权限,研发中心决策表,关键业务流程,产品开发管理流程,关键管理制度,研产销协作管理制度,品牌推广管理,业务决策权限,品牌推广业务决策表,关键业务流程,品牌推广流程,关键管理制度,促销活动管理制度,省公司广告审批及监播制度,省公司装修规范,市场调研管理规范,形象管理工作规范,项目提交的成果（二）,模块,项目成果,市场拓展管理,业务决策权限,市场拓展决策表,关键业务流程,市场拓展流程,销售管理,业务决策权限,销售管理决策表,关键业务流程,销售管理流程,关键管理制度,市场信息管理制度,产品定价管理制度,销售公司经营计划管理制度,商品管理,业务决策权限,商品管理业务决策表,关键业务流程,商品管理流程,关键管理制度,商品规划管理办法,订货会管理办法,奥康供应商管理办法讨,奥康战略供应商协议,奥康采购管理办法,质量管理,关键管理制度,销售公司产品质量管理制度,项目解决的问题品牌导向的组织结构设计,解决问题：新的组织框架确定后的职责界定；新组织框架下的部分汇报关系；新组织框架下关键岗位职责,组织架构设计,关键部门职责设计,关键岗位职责,参与销售公司整体组织架构设计,完善销售公司组织架构设计的细节，并组织讨论实际运行可能存在的问题、提出方案,设计各关键业务部门组织架构：市场拓展本部、销售管理本部、质量控制部、品牌销售管理部、品牌商品管理部、省公司,对关键部门职责进行了调整,股份公司职能中心中财务管理中心加强计划管理的职责、人才资源中心加强对业务单元人力资源管理的职责,销售公司中明确市场拓展、品牌推广和质量控制对各品牌经营团队的关系，清晰界定了各业务部门的职责,新组织架构下关键岗位职责进行清晰界定：,品牌,总经理、品牌经理、首席设计师,部分汇报关系,明确股份公司与销售公司部分职能部门的人事、业务、财务汇报关系,本次项目解决的核心问题是梳理三大业务体系的协作关系，提高供应链运作效率,研发,销售,生产,市场,/,销售信息管理,产品规划,技转,订货,订货管理,补货管理,供应商管理,采购管理,生产工艺,成品验收,成品物流管理,解决问题：三大业务模块自成体系，协作不畅顺；供应链市场反应速度慢；研发和生产的市场导向不够,产品质量管理,品牌推广,市场拓展,销售管理,产品管理,组织架构特别建议,销售公司新架构的运作模式（一）,解决问题：省公司多头管理的矛盾；省公司对不同品牌投入的分配矛盾,销售公司总经理对省公司总经理、省公司总经理对省公司品牌经理和其他部门直接管理,销售公司职能部门、各品牌销售管理部,/,商品管理部对省公司部门进行业务指导与监督考核,销售公司总经理是省公司总经理直接上级，省公司总经理是省公司品牌经理直接上级,销售公司总经理对省公司总经理、省公司总经理对省公司品牌经理的管理内容包括：,销售公司总经理是省公司总经理任免、晋升、奖惩的提请人，总裁是审批者,省公司总经理是品牌经理任免、晋升、奖惩的提请人，对应品牌总经理是审批者,下达业绩合同,审批省公司经营计划和预算,接受述职，主持考核,品牌总经理是省公司总经理的业务上级，是品牌经理的间接上级,品牌总经理对省公司总经理的管理,/,服务内容包括：,制定销售政策，指导省公司本品牌销售执行,审核本品牌经营计划,/,预算，并跟踪、分析计划执行情况,主持制定省公司品牌发展指标，并跟踪、提供支持以保证计划实现,参与对省公司总经理的考核,品牌总经理对省公司品牌经理的管理,/,服务内容包括：,品牌经营计划的审批,业绩目标的审批,参与考核,1,组织架构特别建议,销售公司新架构的运作模式（二）,解决问题：省公司多头管理的矛盾；省公司对不同品牌投入的分配矛盾,销售公司总经理对省公司总经理、省公司总经理对省公司品牌经理和其他部门直接管理,销售公司职能部门、各品牌销售管理部,/,商品管理部对省公司部门进行业务指导与监督考核,品牌推广本部和市场拓展本部对省公司管理,/,服务内容包括：,制度、标准的制定和监督执行,决策权限内业务审核,/,审批权,业务范围内的指导和支持,品牌销售管理部和商品管理部对省公司部门的管理,/,服务内容包括：,制度、标准的制定和监督执行,决策权限内业务审核,/,审批权,业务范围内的指导和支持,1,组织架构特别建议,加强技转投入，提升供应链的效率和竞争力,解决问题：非直接创造价值的部门得不到重视，导致整个供应链缺乏专业分工、运作效率低、整体竞争力较弱,提升技转部门权力，加大技转部门编制和预算,技转部门是制鞋价值链中投入产出比最大的环节，但由于其产生的价值方式是间接和隐性的，使得该部门表面上是“成本中心”，其价值得不到认可，投入不足,技转部门的价值：降低成本；提高质量；缩短交货期；改善工艺；解放研发；是转向精益生产的关键部门,（ 详见附件,技转在供应链中的地位和价值,）,技转部门是生产工艺和质量标准的制定和监督部门，在对产品品质的评判权力上应建立“,商品,研发,技转,生产管理,”这一秩序,技转部门关键职责应包括：,编制量产工艺,制定产品个性化的质量检验标准,测算材料需求量，作为材料采购部门制定采购计划的依据,指导小规模试产，修改量产工艺和质检标准,指导量产工艺执行情况,生产工艺改良,目前奥康技转部门编制与实际要求存在较大差距，展望未来，对技转部的要求更高：,各品牌定位,/,产品定位战略性提升，对产品品质的提升要求有很大的责任在技转部,各品牌研发体系独立，技转部“,1,对多”的协调支持局面对部门编制要求迅速提升,生产体系开展精益管理、精益生产，其中对生产工艺、产品品质、成本控制等多个关键环节的管理提升需要依靠技转部的拉动,目前技转部急需补充的岗位：,工艺指导、材料测算、工艺管理,2,研发能力的提高是奥康品牌,/,产品定位提升的关键,建立让专业的研发,/,设计人才发挥才干的机制或平台是奥康研发体系当前最关键的议题！,增强信息、规划环节，建立开放的研发体系，提高研发的市场导向和效率,建立流程化组织，依照信息处理、前期开发、横向开发、工艺制作的研发流程设立组织,完善信息搜集渠道，提高信息处理能力,单位,/,部门,搜集信息类型,销售公司,奥康各品牌产品销售信息和消费者反馈信息，竞争对手渠道、产品和消费者信息，各种材料信息，趋势信息等,信息规划部,市场信息、产品信息、工艺信息、潮流信息,设计师,市场信息、产品信息、潮流信息,成品供应商,流行材料、趋势材料、工艺信息及其他流行趋势信息,建立产品规划对前期开发的指导机制，产品规划由商品管理部牵头制定，确保规划的市场导向,加强销售部门在研发前期的参与和影响力，由商品委员会在开发框架和初版两个环节进行评审，确保开发的市场化，提高研发资源的利用效率,质量管理组织建议：成立质量管理中心与明确管理者代表,解决问题：现有质量管理组织分散，自成系统，协调性差；集团质量体系和标准不统一，长期没有更新,整合质量管理系统，成立质量管理中心，进一步明确管理者代表,成立质量管理中心，对质量管理职能统一管理,质量管理中心在产品质量问题上拥有绝对的话语权,将体系管理和质量检验两大职能分开,各单位的质量人员全部划入质量管理中心编制，其人员管理自成体系，不受业务系统管理人员辖制,财务部门依据各单位对质量管理职能的需求大小分摊质量管理中心费用,方案,方案描述,质量管理质量控制环节建议,解决问题：“质量管理是质量管理部门的事情,?”,研发,供应商管理,/,采购,生产,成品供应商管理,/,成品采购,分销,零售,综合评价,质量控制现状描述,无质量管理措施,质量意识薄弱,集中在进料检验,基本无新检验方法更新,对材料供应商质量控制能力弱,生产管理和操作人员质量意识弱,质量激励导向弱,质检部门话语权小，质量监督检查方法,/,体系落后,供应商质量控制能力弱,成品验收质量控制对供应商尤其内部供应商压力小,成品验收质量控制对采购和销售指导意义小,质量控制观念弱,缺乏相关方法支持,缺乏制度约束,终端人员质量控制观念弱,缺乏相关方法支持,缺乏制度约束,弱,强,对供应链的全过程进行质量管理；,全员参与，所有管理人员和员工提高质量意识；,从消费者,/,客户角度提升产品品质；,“,好的质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的,”,质量管理研发体系质量管理提升建议,解决问题：研发系统没有质量约束，研发人员缺乏质量意识,梳理现有质量问题，明确研发部门应承担的质量责任,明晰研发体系各部门（首席设计师、信息规划部、开发部、工艺部）的质量责任,明确每位管理人员和员工质量责任,建立公正、合理的质量事故处理机制，对部门和当事人进行合理处置,1,改变,现有激励机制，引入质量和成本导向,2,梳理研发人员工作中需要关注的质量控制点，作为管理人员评估其成果的重要依据,研发人员对材料供应商的选择；,研发人员设计中对不同部位材料的选择；,研发人员设计中对不同部位设计要点,对不同岗位按应承担的质量责任大小设置不同质量考核力度,加强质量培训，强化质量意识,3,质量管理材料供应商管理,/,采购体系和生产管理体系的质量管理提升建议,解决问题：生产管理和操作人员质量意识弱；质量激励导向弱；质检部门话语权小，质量监督检查方法,/,体系落后,梳理现有质量问题，明确材料采购部门和生产体系应承担的质量责任,明晰采购体系和生产体系各部门（供应商管理、采购、材料检验、技转、生产管理、生产厂、生产质检）的质量责任,明确每位管理人员和员工质量责任,建立公正、合理的质量事故处理机制，对部门和当事人进行合理处置,1,以消费者和客户需要为标准梳理/更新现有质量管理制度、标准和检验方法,建立与销售公司质量控制部的日常协作机制,与质量控制部一同以消费者,/,市场角度梳理,/,更新现有质量制度、标准和方法,2,改变,现有生产管理激励机制，强化质量导向,3,改变现有基本以量和利润为核心的生产考核系统，对生产的导向由“数量,成本,交货期,质量”改变为“质量,交货期,成本,数量”,对不同岗位按应承担的质量责任大小设置不同质量考核力度；对直线生产管理人员（班长、主任、厂长、总经理）特别强化质量考核,加强质量培训，强化质量意识,5,提升关键岗位关键员工待遇，建立畅顺的上升通道，留住关键技术员工,4,质量管理成品供应商和成品采购的质量管理提升建议（一）,解决问题：供应商质量控制能力较弱；成品验收质量控制对供应商尤其内部供应商压力小；成品验收质量控制对采购和销售指导意义较小,提高销售公司质检部的权力，成为奥康质量体系的核心部门,提升销售公司质检部权力,销售有限公司质量控制部授权各制造公司和外协长对各自原材料采购和生产过程进行质检管理,销售公司质量控制部对制造公司和外协厂的质量控制体系和体系执行情况有监督检查和提出整改建议的权力，制造公司和外协长质检部门必须依照质量控制部意见调整,出现质量问题纠纷，以销售公司质量控制部正式意见为准,加强销售公司质检部职能,编制,/,修改产品质量管理制度；,与制造公司质量管理部门协作制定,/,调整产品质量检验标准和检验方法；,参与各品牌成品供应商的评估、选择和维护工作，拥有对成品供应商的一票否决权；,负责各品牌成品供应商质量管理体系执行的日常监督，确保其制造过程符合公司要求；,负责成品质量验收工作，严格执行质量验收标准；,与销售管理部协调编制,/,修改产品售前质量检验动作标准，并委托销售管理部监督执行；,编制,/,修改产品质量问题处理标准；,负责界定产品质量问题的部门责任，作为财务部门执行相关处罚和费用,/,成本归结的唯一依据；,负责界定产品质量问题的个人责任，作为人事部门执行奖惩和绩效管理的依据；,负责追查质量问题原因，并与相关部门（技转部、制造公司质量管理部等）一起探讨和制定解决方案、更新工艺,/,质检标准，以杜绝同类问题的产生。,1,质量管理成品供应商和成品采购的质量管理提升建议（二）,解决问题：供应商质量控制能力较弱；成品验收质量控制对供应商尤其内部供应商压力小；成品验收质量控制对采购和销售指导意义较小,完善供应商质量控制体系,加强供应商质量评估的全面性，从质量管理制度和流程、组织与员工、原辅料管理 等多个方面进行全面评估，选择质量隐患最少的供应商质量,加强对供应商的质量监督和检查，包括前期检验、过程巡检和成品验收质量检验三个方面,建立详细的供应商质量档案，作为供应商维护和管理的基础资料,2,建立产品质量分级采购机制，加强对供应商的质量压力,3,等级,定义,解释,采购价格,A,优良产品,品质好，无明显瑕疵,协议价,B,合格产品,有质量问题，但经过返工可达到,A,级要求,协议价,C,可处理产品,有质量问题，经过返工也存在品质问题，只能处理价销售,谈判价,/,拒收,D,废品,明显,/,严重质量问题；经过返工也无法改变；售出将损害消费者利益和品牌形象,拒收且追究责任,质量控制部需要对现有质量问题进行梳理，建立产品质量分级标准,质量管理成品供应商和成品采购的质量管理提升建议（三）,解决问题：供应商质量控制能力较弱；成品验收质量控制对供应商尤其内部供应商压力小；成品验收质量控制对采购和销售指导意义较小,增加质量控制部的编制和预算,质量控制部的职责和权力增加，需要加强对质量控制部的投入,供应商管理职能的加强，需要专业的供应商管理人才的加入,体系管理职能，保证质量体系的协调，质量管理制度,/,标准的更新，需要加强体系管理职能,统一的质检部门,质量控制部对员工的要求较高，但目前员工的待遇过低，无法吸引、留驻需要的人才,4,质量管理分销和零售体系的质量管理提升建议,解决问题：终端人员质量控制观念弱；缺乏相关方法支持；缺乏制度约束,明确终端人员的质量控制职责,终端销售人员在产品上架、服务消费者时应严格执行终端质量管理规范，在产品到消费者之前做最后的质量控制；,店长负责终端质量管理规范的培训和日常监督；,销售督导负责终端质量管理规范的培训和执行情况检查,1,建立终端质量控制制度和质量检查方法体系,质量控制部应牵头与品牌销售管理部共同制定终端质量管理的规定和标准，这些规定应与终端形象管理、员工管理、服务管理等统一编入终端管理规范中,终端质量管理规范中应包括终端销售人员进行质量检查的标准动作和处理质量问题产品的标准解决办法,2,建立对终端人员质量奖惩机制，确保有足够的动力和压力做相关工作,3,对发现质量问题产品导购员实行奖励 ，对由于终端零售人员工作失误造成质量事故进行处罚,店长和销售督导与导购员的奖励处罚相挂钩,质量控制部需要对现有质量问题进行梳理，建立“可发现性质量问题分级标准”,质量管理建立产品质量问题处理机制,解决问题：终端人员质量控制观念弱；缺乏相关方法支持；缺乏制度约束,明确产品质量问题处理包括的内容,对问题产品及对应消费者的处理,对同一批次（乃至同一款式、同一系列）可能存在问题的产品处理,对质量问题原因的追查和解决,对质量问题责任部门和个人的处理,1,明确各部门在质量问题处理中的职责,零售终端处理单一问题产品和相应消费者；配合对同批次产品处理,省公司负责判断质量问题的严重性和普遍性，并提出解决建议上报,销售管理部负责制定同类问题产品处理方案,质量控制部负责组织调查质量问题原因并提出解决方案；负责制定质量问题责任归结和处理方案,质量管理委员会负责对各方案的审批和对纠纷的仲裁,2,建立清晰的流程和明确的制度,3,详见,产品质量管理制度,、“产品质量问题处理流程”,目录,成果综述,组织结构与汇报关系,浙江奥康鞋业股份有限公司组织架构,董事会,总裁,研,发,中,心,财务管理中心,人才资源中心,信息技术中心,行政管理中心,审计监察中心,奥康鞋业制造公司,奥康鞋业销售有限公司,上市办公室,党工团,质量管理中心,副总裁,副总裁,副总裁,采购管理中心,行政管理中心组织架构,行政管理中心,外联部,文字专员,总裁秘书,编,辑,行政专员,文,书,车 队,宣传部,行政部,秘书部,司,机,外联专员,网络编辑,影像编辑,保卫处,保,安,法务部,法务专员,人才资源中心组织架构,人才资源中心,规划配置部,绩效薪酬部,人事管理,薪酬福利,绩效管理,招聘管理,规划管理,人才资源中心具体职能包括人才资源规划、招聘管理、劳资管理、绩效管理和人事管理五个方面,人才资源中心,规划管理,绩效管理,薪酬管理,人事管理,人才资源战略,人才资源长期发展规划,年度人才资源现状评估、年度人才资源规划,年度人才资源管理费用预算,员工职业规划与管理,晋升考核,组织管理,劳资政策、制度建设,薪酬调查和定薪调整,总部员工工资表制作,绩效考评制度建设,奖惩制度建设,绩效考核指标体系的组织建立和改善,绩效考评工作组织,人事管理制度建设,员工职称申报,资格考试组织,管理人员与总部员工人事关系处理,员工申诉处理,劳资纠纷处理,招聘管理,招聘制度建设,年度招聘计划的制订与监督实施,人才库建设,专家库建设,人才资源管理职能在公司总部、各业务单元之间的划分,薪酬政策,绩效管理,公司薪酬政策的制订,各业务单元薪酬框架的确定,对各业务单元劳资方案的批准与监督实施,各业务单元薪酬方案制订、送批与执行,按照股份公司的劳资政策确定、计发非总部直辖人员的薪酬,组织制订股份公司总部人事/业绩考核结构与标准,组织考评总部所有人员以及各业务单元正副领导及财务、人事负责人,监督各业务单元的员工考评,制订非总部直辖人员的考评计划、送批并执行,股份公司总部所有人员和各业务单元直辖人员的进、出管理,各业务单元正、副领导、财务、人事负责人的任免，制订总体用人计划和用人标准,负责各业务单元人事负责人的委派和管理,在总部用人计划指导下决定非总部直辖人员的使用和任免,人事管理,公司总部,股份公司总部的定岗定编,审批各业务单元的定岗定编计划,负责各业务单元内具体的定岗定编工作,业务单元内定岗定编计划的执行,定岗定编,各业务单元,财务管理中心组织架构,财务管理中心,会计核算部,计划预算部,计划专员,资产管理,综合管理部,资金管理部,总帐会计,银行出纳,现金出纳,综合事务,税务会计,稽查专员,预算专员,财务管理中心的主要职能是建立和完善财务管理制度，加强对各业务单元的监控力度，提高资金运作能力,财务管理中心,计划预算,会计核算,组织制订公司计划管理制度，并负责计划的汇编与分析监控,制订和完善股份公司的财务管理规章制度，并监督执行,负责财务预算的制订和管理,成本管理规划,负责对公司的重大决策提供财务分析,编制资产负债表、损益表、现金流量表等财务报表,资金管理,负责对资金的使用情况跟踪监督,现金流管理,负责资金收支计划的编制和管理,负责开展融资活动,现金核算,结算资金核算,存货核算,固定资产核算,成本费用核算,收入和利润核算,负债核算,权益核算,建立财务监控体系，统一管理财务人员,交易风险管理,综合管理,实物形态资产的管理，分级管理、对口汇总,投资风险管理,其它事务,财务管理职能在股份公司和各业务单元之间的划分,股份公司,建立财务监控体系,重大投资分析和融资管理,制订并调整财务预算方案,财务制度建设,各业务单元,负责对重大投资项目进行财务分析，为公司高层战略决策提供财务可行性报告,开展融资活动，为重大经营活动提供资金支持,提供详细资料，协助股份公司总部对重大项目进行投资分析,根据公司生产经营需要，提出融资申请报告，并协助股份公司总部开展融资活动,制订股份公司本部财务预算方案，并监督实施,汇总平衡股份公司预算，指导监督预算的执行,对重大投资项目的财务预算加强指导、检查和监督,制订本业务单元的财务预算方案，接受股份公司总部的指导和监督,协助股份公司财务管理中心对重大项目预算进行管理,统一管理股份公司财务人员，对各业务单元财务负责人实行派遣制,加大对投资项目的财务监控力度,建立内部控制体系,建立和完善财务管理规章制度，并指导和监督执行情况,接受股份公司总部的业务管理，落实和完善财务监控任务,协助上级主管部门对投资项目进行检查,配合执行内部控制体系,认真执行财务管理制度,汇编并监控公司经营计划,组织制订股份公司经营计划，并监督实施,制订本业务单元的经营计划，接受股份公司总部的指导和监督,审计监察中心组织架构,审计监察中心,审计部,监察部,监察员,审计员,质量管理中心组织架构,质量管理中心,质量监督部,标准化部,标准化体系,质量监督,统计分析,文员,供应商评估,质量管理中心的,主要职能是推行股份三大体系的建立与维护，提升产品,/,项目质量，处理重大安全事故,质量管理中心,标准化部,负责三合一管理体系的建立、运行和监督执行,负责股份公司,ISO,体系认证,质量监督,依照体系建设要求监督各业务单元质量、安全工作,质量问题统计分析,使命,主要职能,作为公司标准化方面的总监管人，全面提升公司产品及服务质量,推进整个公司三大体系的建立与维护，完善公司管理制度及流程,建立并保证股份三大管理体系正常运行，,并归口管理相关控制程序的执行,负责监督和检查各业务单元的质量管理工作,负责股份公司质量统计分析,质量管理职能在股份公司与业务单元之间的划分,股份公司,质量监督,业务单元,落实股份公司体系，负责本业务单元范围内的体系建设,全过程质检及控制,三合一管理体系建设与改进,股份公司层面,ISO,体系建设,下属企业体系建设指导,各业务单元产品与服务质量监督,产品与服务质量抽查,统计分析,统计分析并提出改进建议,本业务单元内产品与服务质量问题统计分析,奥康鞋业股份公司销售公司组织架构,销售公司,奥康品牌事业部总经理,康龙品牌事业部总经理,财务管理本部,市场拓展本部,人事行政本部,品牌推广本部,销售部,商品部,市场,人事,推广,奥康品牌经理,N,品牌经理,商,品,管,理,销售部,商品部,商,品,管,理,省公司,N,品牌事业部总经理,销售部,商品部,销,售,管,理,销,售,管,理,质量控制部,康龙品牌经理,商,品,管,理,销,售,管,理,财务,人事行政本部,人事部,行政部,人,事,管,理,绩,效,薪,酬,规,划,配,置,行,政,管,理,人事行政本部组织架构,培,训,师,财务管理本部组织架构,财务管理部,会计核算部,计划预算部,财务管理本部,总账会计,进销存会计,系统维护,汇总与税收,稽查专员,预算管理,资产管理,财务分析,计划管理,品牌推广本,部,康龙与红火鸟策略部,奥康品牌策略部,品牌推广本部组织架构,VI,形象部,SI,形象部,VV,与时尚女鞋策略部,创意策划,品牌策略,奥康设计,品牌设计,SI,设计,门店设计,道具制作管理,工程管理,公司设计,创意策划,创意策划,品牌策略,品牌策略,媒介管理部,媒介投放,市场调研,品牌推广本部职能在股份公司总部和各业务单元之间的划分,市场调研,品牌战略,行业竞争动态情报的收集和分析,整体市场研究,配合各品牌事业部研究其竞争动态情报的收集和分析,各品牌竞争动态情报的收集和分析,各品牌市场行为研究,制订股份公司品牌发展规划,制订股份公司和各品牌中长期营销目标,制订公司整体营销策略,股份公司品牌形象策划与宣传,制订各品牌广告,多品牌的统一市场促销活动的组织协调,各品牌促销方式的研究,各品牌产品营销方式的共享性研究,参与制订本业务单元的品牌规划,参与制订本业务单元的中长期营销目标,负责本品牌的营销策略,参与本品牌的广告,参与本品牌的市场促销活动,品牌推广本部,各品牌事业部,市场拓展本部组织架构,市场拓展本部,规划部,直营商场部,直营专卖部,加盟部,奥康销售有限公司质量控制部组织结构,质量控制部,总部质检,统计分析,成都质检,广州质检,福建质检,奥康品牌事业部部门使命与主要职责,奥康品牌事业部总经理,销售管理部,商品管理部,协调制定品牌定位与发展规划,品牌年度经营计划、预算制定与执行,销售计划与分析,制定与监督执行品牌销售管理制度、标准体系,制订并执行品牌销售政策,总代理应收款的催收,协调制订业绩考核与激励管理制度,协调制定品牌市场推广方案并负责执行,负责股份公司层面的团购业务处理,商品调剂,商品仓储运输,促销执行监督,研究市场需求和产品销售趋势,制订品牌产品定位、产品风格,、产品规划,提供相关信息支持研发中心进行品牌产品开发,供应商管理与跟单、货款结算,依据产品规划负责品牌产品订货、补货、采购管理,组织商品卖点提炼,奥康销售公司,品牌事业部总经理的,使命,与,职责,对公司品牌进行管理，建立维护品牌资产，,确保所负责品牌的市场份额、利润和投资回报的最大化,；,负责本品牌营销战略、,年度营销计划、营销预算,的制定和实施,；,负责协调与品牌相关各部门的工作，并和他们紧密合作，有效管理所负责品牌的业务，以促进品牌战略目标达成；,决定品牌的产品和市场范围，收集有关该品牌产品的资讯，发起对产品系列的改进，,驱动新产品开发，计划新产品的投放，,以适应不断变化的市场需求；,协调品牌视觉识别的管理，确定品牌管理规范如品牌手册；,负责协调品牌推广部与广告代理商和经销代理商共同制定市场推广方案,(,年度、季度整合传播计划和策略指引,),，品牌推广的创意策略以及媒介策略；从品牌角度协助并参与管理市场推广组合，如促销、产品包装、,POP,、,Events,等等；,进行传播工作的年度,/,季度评估，并协助市场调研处实施品牌调研和整合传播效果的评估工作；,负责协调设计所负责品牌的经营目标和奖励制度，,激励省公司业务人员和客户对该品牌的支持；,其他职责。,品牌事业部总经理负,责公司品牌的建立维,护扩张及该品牌的经,营，其主要职责是,品牌事业部总经理的岗位分析,职位：品牌事业部总经理,使命,主持年度品牌战略、新产品开发和营销活动计划的制定和实施,设置和认可所负责产品的销售目标和奖励制度,确保所负责品牌的市场份额、利润和投资回报的最大化,领导：助理和各省公司品牌经理,关键业绩指标,(KPI),财务指标：,品牌销售额、营业利润的业务目标完成度,客户指标：,消费者,/,代理商的满意度,行为指标：,对市场跟踪的积极性、及时性；和省公司及研发部门合作的主动性及团队精神,主要职责,品牌战略：,负责品牌战略的制定，包括产品组合的管理、产品定位和定价,(,价值号召力,),新产品开发和推广：,主持及推动新产品开发和推广，以及对内和对外的新产品市场沟通和新产品培训,业务目标：,“,负责,”,该品牌的损益表，驱动财务和业务目标的实现,销售目标：,根据省公司的输入，制定品牌的 销售目标，分配和下达给各省公司，并制定所负责品牌的销售奖励办法,(,预算,),营销活动：,在品牌推广部的输入和支持下制定和实施品牌具体的广告和促销方案,合伙,/,战略联盟：,保持同合作伙伴和战略联盟伙伴的关系,技能和经验要求,三年以上的市场营销经验,皮鞋行业的丰富经验,战略思维能力，具有立足长远， 把握全局的意识,曾有在销售公司工作的相关经验,领导或参与的关键程序,业务计划与预算制订程序：,驱动,/,制订,渠道策略与管理程序：,提供输入,促销程序：,制订计划及组织执行,新产品开发程序：,驱动,/,执行,/,协调,定价程序：,制订政策及监督执行,品牌管理程序：,驱动,奥康品牌销售管理部组织架构,奥康销售管理部,销售计划部,终端管理部,大客户部,客户服务,培训师,督导员,分析规划,商品计划,配套仓库,成品仓库,跟踪入库,供货员,托运员,普,工,残鞋维护,仓储管理部,业务代表,网络销售部,奥康品牌商品管理部组织架构,奥康商品管理部,温州采购部,成品采购,下单统计,配套采购,广州采购部,重庆采购部,下单统计,成品采购,成品采购,核价,仓储,行政,省公司总经理使命、工作内容、主要考核指标,重要使命,在品牌事业部总经理部的指导下推动区域销售任务的完成,为公司后台提供市场相关信息,创造区域内良好的协作环境,考核内容,工作内容,负责向区域内销售工作提供指导和支持，并负责总体调度,负责区域内资源调配和任务调整建议,负责区域内客户关系管理,执行公司各品牌总体营销政策并提出调整建议,提出区域内渠道调整和发展建议,负责维护区域市场秩序管理,执行各品牌的营销策略,提出区域市场人员招聘、培训、发展计划建议，并负责非总部直管人员的任用、解聘,定量目标,区域销售额完成率,利润率,区域市场资金占用率,定性目标,渠道开发计划完成情况,销售政策使用情况,区域销售组织管理情况,省公司奥康品牌经理使命与主要职责,省公司奥康品牌经理,销售管理,商品管理,指导终端经营团队建设,指导提升终端经营服务,提升终端销售能力，提高单店运营业绩,负责终端管理制度标准等体系推行,指导终端市场信息管理,调查、分析、上报区域产品特点和需求,协助省公司总经理准备并执行订货、补货,跟踪产品物流、库存状况并及时采取应对措施,协调上级商品管理部与省公司业务运作,区域内配货、调货及物流管理,省公司品牌经理的职责,负责本品牌区域营销策略、,建立维护品牌资产，,确保所负责品牌的区域市场份额、利润和投资回报的最大化；,负责制定所辖区域的本品牌年度,/,月度营销计划，进行市场细分和目标市场选择，并进行目标分解；,负责组织区域内本品牌的选样及,新品投放工作，,收集有关本品牌产品的资讯，发起对产品的改进，以适应不断变化的市场需求；,负责省公司所辖区域的市场研究和分析，为本品牌区域市场策划和区域营销目标的制订提供依据；,负责,制定本品牌年,/,季,/,月度区域推广计划及推广方案，并组织实施；,负责本品牌视觉识别的管理，确保省公司的市场行为符合品牌管理规范；,协助省公司经理完成本品牌日常业务管理、市场开拓及网络管理工作；,激励业务代表和代理商对本品牌的支持。,省公司品牌经理的岗位分析,使命,实现在所分管区域的销售和利润贡献最大化,开发和维持对奥康集团长期获利增长有利的市场环境,有效地执行品牌战略,职位：省公司品牌经理,领导者：省公司总经理,(,行政领导,),；品牌总经理（业务领导,),关键业绩指标,(KPI),财务指标：,所分管市场的销售总额、销售费用、帐款回笼指标的完成度,客户,/,市场指标：,消费者,/,代理商满意度，新市场开发,行动指标：,高质量、以事实为依据的市场计划的制订；和品牌总经理的配合,主要职责,市场责任：,在品牌总经理的业务指导下，依据品牌发展战略，开发和管理对奥康集团长期获利增长有利的市场,销售和贡献：,合理调动市场推广部、渠道部、产品物流部、售后服务人员以及销售业务代表有效销售，提供优良的服务，以最终达到所分管区域的最大市场份额,品牌责任：,与品牌总经理协作执行品牌策略和促销活动,市场信息：,及时收集并向品牌总经理、技术开发部反馈市场、代理商需求及竞争信息,技能和经验要求,皮鞋产品营销经验,敏于行动，注重结果,较强的人际交往能力和领导小组的能力,领导或参与的关键程序,业务计划制订程序：,提供输入，制订各自的市场计划,促销程序：,提供输入及,执行,定价程序：,提供输入及执行,品牌管理程序：,提供输入,研发中心组织架构,温州,东莞,国际研发中心,奥康女鞋研发部,奥康男鞋研发部,康龙研发部,红火鸟研发部,皮具研发部,工艺部,行政部,VV,研发部,财务部,行政部,工艺部,美丽佳人研发部,信息规划部,奥康女鞋一部,奥康女鞋二部,奥康女鞋,N,部,信息规划部,奥康男鞋一部,奥康男鞋二部,奥康男鞋,N,部,信息规划部,研发部,研发体系部门职责,国际研发中心,品牌研发部,工艺部,分工范围内的产品、材料、工艺、潮流信息的搜集与整理,对信息进行统计分析，并依各品牌风格进行提炼,参与品牌产品开发规划的制定,牵头负责品牌产品开发框架的制定,负责品牌产品的横向开发,指导工艺部制作样鞋,协助各品牌研发部进行开发工作,负责制作,/,修改楦型、制作初版,制作样鞋，确定封样鞋,制作样鞋时编制产品生产初步的标准文件,部门使命,运作建议,从源头支持奥康鞋业品牌定位的提升战略,明确各品牌产品风格是研发体系有效运作的前提,设立各品牌首席设计师、建立买手队伍是研发团队建设的重点,建立合适的流程与激励体系是确保研发体系实现战略作用的重要保证,