库存与盘点实践方法（ppt78页）

单击以编辑母版标题样式,单击以编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,库存与盘点实践方法,物流咨询师/高级培训师,胡 松 评,先生 编讲,1,讲师简介,高级培训师/物流咨询师胡松评先生，十多年外资企业物流中高层管理实践经验，99年毕业于荷兰MSM大学，获MBA/工商管理硕士学位及其优秀毕业论文奖，近年在专业杂志和网站上发表物流论文几十篇。96年开始在中国大城市开讲企业物流实践课程，主题包括库存与盘点、仓储与运输、生产计划与物料控制、采购与供应商、采购生产销售物流一体化等。几百家企业学员的反映可概括为一句话：“胡老师的培训特点是实战性强，并不断在更新理论以跟上国际最新发展。”学员主要来自通用汽车、国际商业机器、飞利浦、西门子、索尼,、松下、日立、三星、摩托罗拉、贝塔斯曼、亨斯迈、阿尔卡特、奥尔特、欧文斯科宁、西恩迪、肯德基、霍尼威饵、开利空调、孟山都、 获特满、华那圣龙、三得利、樱花卫厨、奥的斯、施耐得、LG电器, 格兰富水泵、托利多、伟创力、安特机械、刻意创键、旺众商用设备、创开、贝尔、艾利（中国）、震旦集团、和成（中国）、英迈国际（中国）、利乐包装、联信涡轮、通用食品、佳格食品、诺米特陶瓷、艾力生钢管、澳联玻璃、欧雷法弹簧、戈尔过滤器、靳羽西化妆品、妮维雅美容护肤、麒麟啤酒、狮王清洁用品、统一饮料、长兴化学、,上海宝钢、上海家化、华东制药、华联电工、唯凯电子、熊猫电子、中国奥康、中国报喜鸟、人本集团、一休集团、双良集团、力隆集团等几百家知名企业, 并给予一致好评。,2,培训特色,1，不单讲授最新理论，而重提升实践技能；,2，以学员满意度为课堂成功的唯一标准；,3，不用教学单向方式，而是通过大量精选企业案例和生动活泼的集体游戏，让学员广泛参与，加强应用技巧和适应能力的培养。,3,课程目标,1，带您进入现实企业中的库存与盘点；,2，向您介绍库存与盘点国际最新研究成果和发展趋势；,3，帮您理解库存与盘点方法的基本原理；,4，帮您强化库存与盘点的实践管理技能；,5，帮您完善现行的库存与盘点控制系统；,6，帮您解决库存与盘点工作中的实际问题。,4,课程对象,与库存和盘点相关的各级经理人。,5,课时安排,每天上午,9:00-9:15简介；9:15-10:30讲师讲解相关知识点和实践经验；10:30-10:45课间休息；10:45-12:00分组讨论/代表发言/讲师点评；12:00-13:30午餐时间/午间休息。,每天下午,13:30-13:45集体游戏；13:45-14:45讲师讲解相关知识点和实践经验；14:45-15:00课间休息；15:00-16:30分组讨论/代表发言/讲师点评。16:30该天课程结束。,6,课程进度,第一天：,1，库存控制的基础概念,2，库存控制与采购、生产、销售、财务的关系,3，订货点法与传统库存控制方法简介,4，配送资源计划/DRP讲解与演练,5，国际最新库存控制方法简介,第二天：,1，企业盘点的各种实践方法,2，库存与盘点实际问题的集体讨论与解决方案,7,库存控制方法,物流咨询师/高级培训师,胡 松 评,先生 编讲,8,1，什么是库存？,原材料 原材料 工序1 工序n 成 品 成品,在制品,供应商 制 造 企 业,配送中心 零售商,库存的无奈：,1）流动资金占用 / 储存成本；,2）掩盖库存管理诸多问题。,9,2，为何要库存？,1）改善顾客服务；,2）节省订货费用；,3）减少生产成本；,4）应付需求变化；,5）应付配送变化。,10,3，库存控制与采购、生产、销售、财务的关系,11,4，库存与生产结合有如下好处：,1）避免了订货成本与储存成本之间的矛盾，需要生产多少产品，就采购多少原材料；,2）能有效地减少不必要的库存，加快了企业的资金流动，减少了企业经营的机会成本；,3）避免了因库存积压而掩盖企业管理过程中存在的种种问题（库存犹如河流的水位，水下隐藏有诸多问题）；,4）采购、生产和销售部门之间的库存控制不一致也能得到了协调；,5）使零库存这一历史来为企业所望洋兴叹的理想也得到实现。,12,5，工厂库存控制案例简介,（1/2）,中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整, 实现了在制品零库存的极限。,早在82年用看板去送货的零部件，就已达到总数的43%，并在此基础上，又实行了零部件直送工位制度, 与周边15个协作厂，就2千种原材料签定了直送工位协议, 改变了厂内层层设库储备的老办法, 从而取消了15个中间仓库。 如刹车碲片, 过去由石棉厂，每月分4次送往供应处总仓库, 再由总仓库分发到分仓库, 再从分仓库到生产现场。现改为直送生产现场, 减少了重复劳动, 当年就节约流动资金15万元。,13,5，工厂库存控制案例简介,（2/2）,橡胶厂供应的轮胎过去集中发货, 最多时一次发货20车皮, 使轮胎库存高达2万套。现实行多批分发, 使轮胎储备从过去的15天降到现在的2天, 节约流动资金190万元。轴承座生产线的 7 道工序，现只由 1 个人操作, 把扎在生产线第一道工序上的信号灯作为看板, 每当后一道生产线取走一个零件时, 信号灯显示为绿色, 工人即按节拍进行生产。该生产线 7 道工序除了工序上加工的工件外, 只有一个待加工工件, 工序件的在制品基本为零。,14,6，零库存,1）定义：,零库存/JIT库存。水龙头。货物恰好在需要的时候到达，不多也不少，不早也不迟。最理想。极限。,2）特征,1）无库存；2）备货周期短；3）小批量多品种及时补货；,4）产品质量零缺陷。,3）优势：,度身定做（Tailor-made)。最低库存极限。最小资金占用。,4）方式：,看板生产；委托保管/VMI；准时化采购；寄售/,consignment,15,7，零库存成功实例,日本,丰田,汽车公司在其生产计划系统中，采用零库存技术系统，取得了举世瞩目的成就。该公司对每个产品、每个零部件的每天需求量都作出了精确的计划，并通过较短的生产周期以较小的批量生产这些产品，节省了大量的经营资金，又提高了产品的制造质量，还加快了对市场的反映速度。,利用零库存概念而成功的企业还有很多，如,苹果,电脑公司，采用零库存技术系统后，库存的周转时间由原来的10周减少到2周；全球顶尖跨国公司，如美国,通用,汽车公司在20世纪80年代用零库存方法后，生产水平翻了一翻而其原材料、零部件、在制品和成批的库存仅仅增加6%。,16,8，,什么是看板？,确定生产产品数量的信息板，叫做“生产卡”, 英文是Kan ；,确定从供应处领取原材料数量的信息板，就叫“需求卡”，英文是ban.,“看板”/Kanban就是着两种卡的统称。,17,9，看板生产流程图,零部件加工工序 零部件组装工序 总装配工序,原材料供应商,第,一,道,工,序,第,二,道,工,序,第,三,道,工,序,加工看板,加工看板,取 货 看 板,顾客需求拉动生产,18,10，看板生产的局限性：,1）必须具备：均衡生产/零废品/柔性设备等可靠的生产制造技术和高效的同步生产计划；,2）顾客订单的可靠性/产品需求预测的准确性；,3）供需双方的利益分配与高效合作问题。,19,11，传统库存方法简介,(1) EOQ/经济批量法,(2) ABC重点控制法,(3) 安全/保险库存法,(4) 再订货点库存法,(5) 库存盘点实践法,20,(1) EOQ/经济批量法,(1/2),存货量 Q,平均库存量Q/2,O,时间,21,(1) EOQ/经济批量法,(2/2),1),在一定时期内, 确知某项库存的耗用量/销售量，这一数量在分析期保持不变。,2）,每次订货成本固定不变。如订购原材料所花费的定单费、接收验货费用等。,3）,单件库存储存成本固定不变，如仓库保管费、保险费以及库存资金占用的机会成本等。,4）,库存能得到及时补充，因而不考虑保险库存。,22,(2) ABC重点控制法,(1/2),23,(2) ABC重点控制法,(2/2),24,(3) 安全/保险库存法,安全/保险库存量 =,（预计每天最大耗用量/销售量, 平均每天正常耗用量/销售量）,X 订货间隔天数。,25,(4) 再订货点库存法,订货点,（平均每天正常耗用量/销售量,订货间隔天数）,安全/保险库存量, 预计每天最大耗用量/销售量,订货间隔天数。,26,安全库存与再订货点,存量,最高,订货点,（ROP）,安全,最低,零库存,天数,27,12，传统库存管理的不足,1，缺乏物流供应链整体观念；,2，对物流顾客服务理解不够；,3，交货不及时造成库存误差；,4，库存信息传递效率不够高；,5，忽视“市场需求拉动库存”；,6，库存管理的决策过于简单；,7，缺乏团队合作精神和行动。,28,13，DRP库存生产系统,1）定义：,配送资源计划。明细表及其汇总。,2）优势：,加强,销售预测,能力；,加强,库存沟通,能力；,加强,生产计划,能力；,加强,运输配送,能力。,29,DRP用表 (1/4),周次,1 2 3 4 5 6 7 8,总需求数,50 50 60 70 80 70 60 50,已定期接收数,500,预计现有库存,302 252 192 122 542 472 412 362,352,已计划订货数,500,30,DRP用表(2/4),周次,1 2 3 4 5 6 7 8,总需求数,115 115 120 120 125 125 125 120,已定期接收数,800,预计现有库存,905 790 670 550 425 300 175 855,220,已计划订货数,800,31,DRP用表,(3/4),周次,1 2 3 4 5 6 7 8,总需求数,20 25 15 20 30 25 15 30,已定期接收数,150,预计现有库存,120 95 80 60 180 155 140 110,140,已计划订货数,150,32,DRP用表,(4/4),周次,1 2 3 4 5 6 7 8,总需求数,0 0,650,0 0,800,0 0,已定期接收数,预计现有库存,1250 1250 1250 600,600,600,2000 2000 2000,主计划接收数,2200,主计划订货点,2200,33,14，DRP优缺点,1，优点：,1）预计短缺，准时配送，促进销售；,2）供应链库存信息共享；,3）提高了采购协调库存的能力；,4）提高了生产计划能力；,5）提高了顾客服务水平；,6）加大了物流的可视性与协调性。,2，缺点：,1）需要各分销点准确的需求预测；,2）需要准确的配送运输完成周期。,34,15，,联合库存,1）定义：,地区配送中心 / DC库存。,2）优势：,便于准时采购；,暴露库存缺陷。,35,16，联合库存流程图,供,应,商,1,供,应,商,2,制造商,地区,配送,中心,联合,库存,分销商1,分销商2,分销商3,分销商4,分销商5,36,17，就近设仓成本分析,比方说，预计每年在华北销售5000个单位的商品，所有单个订单的零担数量均少于整车运送的数量，若整车的运费设定为每单位8元，零担的运费则每单位12元，则5000单位从零担方式直接运送给顾客的费用为12500060000元，而整车运送至销售地北方仓库的费用为8500040000元，因此整车运送可节省成本20000元。从这20000元中还须扣除从仓库送达顾客的运费和仓储本身的费用。假设一般的地方性运费率是每单位1元，在节省的总金额中再减去150005000元，则节约额为20000500015000元。再假设在仓库运出之前平均每单位商品在仓库停留的时间为7天/星期，仓储费为每周2元，每年的仓储费为2500010000元，减去这笔费用，净总节约额为15000100005000元。,37,18，多级库存,1）定义：,供应商、制造商、分销商供应链/SCM库存,2）优势：,风险共担；,高效合作。,38,19，多级库存流程图,供应商库存 制造商库存 分销商库存,39,20，多级库存目标,库存,成本,优化,+,库存周转,时间,优化。,=,有效缩短,供 货 时 间,= 更高,顾客,满意度,+,更少的库存,成本,。,40,21，,VMI库存系统,1）定义：,供应商管理用户库存。,2）优势：,双赢(Win-win)。,41,22，VMI实施方略,1，基础,（1）决策层资金支持；（2）员工认同与参与；,（3）库存文件同步化；（4）EDI 与BARCODE；,（5）库存计划的共识；（6）销售历史数据。,2，原则,1）高效合作； 2）互利互惠；,3）目标一致； 4）连续改进。,3，措施,（1）建立客户信息库； （2）建立销售网络；,（3）连续补货政策。,42,23，VMI案例,（1/6）,美国达可海德（DC）服装公司把供应商管理的库存（VMI）看作增加销售量、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系的战略性措施。在实施VMI过程中，DC公司发现有些客户希望采用EDI先进技术并且形成一个紧密的双方互惠、信任和信息共享的关系。,为对其客户实施VMI，DC公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DC公司采用WINDOWS NT，用PC机做服务器，带有5个用户终端。在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理编制了特定的程序。,43,23，VMI案例,（2/6）,在起步阶段，DC选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。经过一段时间的运行，分销商的库存减少了50%，销售额增加了23%，取得了较大成效。,接着，DC公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点，采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能。,44,23，VMI案例,（3/6）,有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。DC公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品和数量（因为数量太多会影响库存成本），然后用VMI中的工具设置好，以备今后使用。,VMI系统建立以后，客户每周将销售和库存的数据传送到DC公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DC公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节、款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。,45,23，VMI案例,（4/6）,某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据而不是当前现有的库存数。为此，DC公司增加了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库存数。,有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。为了解决这个问题，DC公司用VMI软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来，直到积累足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。,46,23，VMI案例,（5/6）,为把工作做好，DC公司运用了不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的管理工作是：计算可供销售的数量和安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补充库存的订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周或下一天的业务，输入主机进行配送的优化，最后确定出各配送中心装载/运输的数量。DC公司将送货单提前通知各个客户。,47,23，VMI案例,（6/6）,一般情况下，VMI系统需要的数据通过ERP系统获得，但是DC公司没有ERP。为了满足要求，同时能够兼顾VMI客户和非VMI客户，DC公司选择了最好的预测软件，并建立了另外的VMI系统数据库。公司每周更新数据库中的订货和运输数据，并且用这些数据进行总的销售预测。结果表明，DC公司和它的客户都取得了预期效益。,48,24，DC案例,（1/6）,华东地区,上半年月均销售额 销售额占所在地区,分公司所在地 （元） 百分比,上海 12,758,609 27.18,南京 10,623,987 22.63,宁波 7,223,476 15.39,杭州 10,673,088 22.74,苏州 2,321,767 4.95,无锡 2,231,667 4.75,常州 1,111,117 2.37,合计 46,943,711,该地区占集团销售额 27.10%,49,24，DC案例,（2/6）,华南地区,上半年月均销售额 销售额占所在地区,分公司所在地 （元） 百分比,广州 11,289,076 29.46,深圳 11,999,786 31.34,海口 4,556,698 11.89,长沙 3,997,777 10.43,重庆 2,333,435 6.09,武汉 1,222,321 3.19,贵阳 899,695 2.35,厦门 777,666 2.03,福州 1,243,576 3.24,合计 38,320,030,该地区占集团销售额 22.12%,50,24，DC案例,（3/6）,华北地区,上半年月均销售额 销售额占所在地区,分公司所在地 （元） 百分比,北京 11,243,597 20.83,天津 12,553,222 23.25,郑州 1,977,288 3.66,济南 9,888,567 18.32,青岛 7,997,666 14.81,乌鲁木齐 5,444,312 10.08,呼和浩特 4,879,452 9.04,合计 53,984,704,该地区占集团销售额 31.16%,51,24，DC案例,（4/6）,东华地区,上半年月均销售额 销售额占所在地区,分公司所在地 （元） 百分比,哈尔滨 7,666,432 22.56,长春 6,541,276 19.25,大连 9,778,887 28.77,沈阳 9,999,768 29.42,合计 33,986,363,该地区占集团销售额 19.62%,52,24，DC案例,（5/6）,53,24，DC案例,（6/6）,54,盘点实践方法,物流咨询师/高级培训师,胡 松 评,先生 编讲,55,1, 库存盘点实践法,(1/2),1）定义：,盘点 又称盘库，即用清点、过秤和对帐等方 法，检查仓库实际存货的数量和质量。,查清实际库存量是否与帐卡相符；,2） 任务,：,查明存货发生盈亏的真正原因；,查明库存货物的质量情况；,查明有无超过储存期限的存货。,3） 目标 ：,确保帐、卡、物相符。,56,1, 库存盘点实践法,(2/2),57,2，为何要盘点,1/2,58,2，为何要盘点,2/2,59,3， 盘点的存货分类,3.1 按其来源可细分为,：自制/外购/委托加工/接收捐赠/投资入股/盘盈,3.2 工业存货可细分为,：原材料/包装物/低值易耗品/在产品/外购商品/,自制半成品/产成品/分期收款发出的商品,3.3 商品流通企业的存货可分为,：库存商品/加工商品/出租的商品/,分期收款发出商品/包装物/低值易耗品,3.4 施工企业的存货可分为：,库存材料/低值易耗品/周转材料/,委托加工中的存货/在建工程,3.5 按其存放地点可细分为：,仓库存货/在途商品/委托加工中的存货/,已发出二未销售的商品,3.6 按其所处的生产经营阶段可分为：, 准备耗用的存货（如原材料、零部件）, 准备出售的存货（如产成品、商品）, 加工中的存货（如在产品、委托加工的原材料）,60,4， 盘点记帐方法,4.1 会计原则,：,各种存货应按其取得的实际成本记帐。,存货实际成本的构成，因其取得方式而异。,4.2 分类成本记帐：, 购入的存货 = 采购成本 = 买入价/发票价不含,VAT,+ 运杂费 + 关税, 自制的存货 = 材料费 + 人工费 + 间接制造费, 委托加工的存货 = 材料费 + 加工费 + 往返运杂费 + 相关税金, 接收捐赠的存货 = 发票金额 +运杂费 +相关税金,（无发票的按同类商品市价记价）, 投资人投入的存货= 投资协定的价值 / 评估确定的价值, 盘盈的存货 = 同类存货的实际成本,61,5， 盘点确定存量方法,5.1 实地盘存,：指期末通过实物盘点而确定库存品的数量，并据以计算库存成本的一种方法。,5.1.1期末对实物数量进行盘点：,盘点库存实物数量,：,盘点时间为会计期末；方法有点数法/称重法/丈量法；结果是产生“存货盘点表”。,调整盘存数量,：,库存实物数并不完全等于期末库存数。库存实物数=期初数+入库数-出库数。期末库存数=期初数+购入数-售出数。有时出库数并不等于售出数，有些是“已出库未销”，有些是“已销未出库”。购入的存货也有“已入库未购入”和“已购入未入库”的现象。因此，调整盘存数量的依据是“销售凭证”、“购物发票”和“出入库凭证”。并由此得出：期末库存数=库存实物数+已出库未销数-已销未出库数。例1：甲商品盘点有210件，发去展销15件，客户已交款未提货5件。期末库存数=210+15-5=220。,5.1.2 期末库存成本,= 库存量（盘点数）X 存货单价。假设例1商品每件20元，其期末库存成本=220X20=4400元。,62,5.1.3 本期销售成本,=期初库存品成本+本期购入成本-期末库存品成本,5.1.4实地盘存法的优缺点：A，优点：, 帐户设置简单（只设库存品总分类帐，无须按品种/规格设明细帐。） 记帐简单（平时只记进货成本，不记发出成本，月末汇总，一次登帐）,B，缺点：, 不能随时反映收发存信息； 以存计销，掩盖了各种损失；,不能随时结转成本，只能月末一次结转。,5.2 永续盘存/帐面结存,按库存品的品种规格逐一设立明细帐，逐笔登记收入和发出数量，随时记列其结存数量。是一种“以销计存”或“以耗计存”的方法。,此方法,优点,是：（,1）能及时提供每种存货的,收发存信息；（2）有利于发现余缺；（3）有利于及时采购，降低库存。,此方法,缺点,是：,明细分类核算的工作量较大，需耗用较多的人力和物力。,63,6， 盘盈盘亏和毁损处理,6.1 盘盈处理方法,因收发计量或核算误差造成的应补办入帐手续。,6.2 盘亏和毁损处理方法, 属自然损耗的应转作“管理费用”入帐；, 若是超额短缺，能确定过失人的应由过失人负责赔偿；属于保险责任范围的应及时向保险公司索赔；扣除过失人或保险公司赔款后，计入“管理费用”。, 属于非常损失造成的，除扣除保险公司赔款后，计入“营业外开支”。,64,7， 盘点规章和作业流程,7.1,盘点规章,凡在盘存日期内法定产权属企业的一切为销售或耗用的流动资产，不论其存放在何处，都是企业的存货，都是盘点的对象。,已经售出或受托代销的商品，均不属于本企业的存货，不予盘点。,已约定购买但未实现物权转移，即约定所涉及的拟购商品，不属于本企业存货，均不予盘点。,已经售出但未运离本企业的货物（如客户已交款并开出提货单，但尚未取走的商品），不属于本企业存货，均不予盘点。,已运离本企业但尚未售出的货物（如委托代销或发去参展的产品），仍属本企业存货，应予盘点。,已经购买但尚未运抵本企业的货物（如各种在途原材料或商品），均属本企业存货，应予盘点。,未购买但货物已放在本企业的如代销产品，,不属于本企业存货，均不予盘点。,65,7.2 盘点工作流程,7.2.1 盘点前准备工作：,确定盘点,日期,。各货仓定于每月28日进行盘点，时间12天。年终结算时再进行一次大盘点。,确定盘点,人员,。每月底的盘点由货仓工作人员自行组织进行，年终盘点由仓库及财务人员共同参与。盘点前应确定各盘点人员的具体制作，以确保盘点工作顺利进行。,确定盘点的截止日期为每月的最后一天。在截止日期前后货物的进出，包括领用、报废、在途货物的情况都要在帐上反映，确保帐、卡、货存量一致。,准备好盘点标签。在标签上准确填写货物名称、存放地点。,库内货物分类摆放整齐。同类货物集中在一起，合格品与不良品要分开存放，以便盘点。,盘点期间一概停止货物的进出仓。,66,7.2.2盘点操作程序,先由2人一组，按照已填好的盘点标签对货物逐一清点。已经清点的货物或货堆，应贴上标记，以免重复清点。,盘点人员要及时将货物的盘点数量准确无误地记入盘点标签，并签名确认。,盘点人员完成清点工作后，由仓储主管在盘点标签上签名确认。,7.2.3 盘点过程中的注意事项：,合格品与不良品应分开存放，分开清点，并在盘点标签上分开记录。,对于散装货物。如帐上有具体数量的，应认真清点；如刚进仓，一时未入帐的，应暂时些上箱数，并标明原因。,对散装货物，原封包装的可以不开箱；未封封条的一定要开箱清点，并于清点之后在箱子表面标明箱内个数。,67,7.2.4盘点的监控办法,盘点工作由财务部经理和物流部经理统一布置、领导，提出具体要求。,具体盘点工作由货仓记录直接监督管理，货仓主管作好协调工作，货仓工作人员在盘点表上填上盘点数之后，仓储主管应予复查，并在盘点标签上签字确认。,在盘点过程中，如发现变质及损坏的情况，应由质检小组进一步检验，由质检主管及货仓经理签字统一后列入不良品。,68,7.2.5盘点数据汇总,货物清点完毕后，货仓要将经过工作人员与仓储主管签字确认的标签进行汇总。,货仓帐务员要认真核对帐存数与所统计的实物数。如发现不一致，应进一步追查原因。,经过清点，核对及复查之后，由帐务员将实际帐面数与最终的盘点数填如盘点汇总表。有特殊情况的应在备注中写明原因。,不合格品计入不良品盘点汇总表中。,盘点汇总表由帐务员填写后，须经仓库经理签字确认。,69,7.2.6盘点总结报告,盘点中发现的货物变质、变形、短缺等情况，应及时请示物流部和财务部处理。,对盘点中最终所反映出的盘盈和盘亏情况，货仓要分析原因，并采取相应的措施，并如实汇报给物流部和财务部。,货仓应在每月最后一天以前将汇总表及盘点的总结报告传给物流部，由物流部审核后复印给财务部。,70,8，生产线盘点,8.1,零部件、半成品盘点六大步骤,（1）确定盘点人员，开会落实任务；,（2）完成手头生产任务；,（3）将零部件、半成品摆在明显位置待盘点；,（4）彻底盘点生产线上的零部件、半成品；,（5）盘点后会同复盘，若发现误差，一同确认；,（6）汇总报表，送交盘点小组。,71,8，生产线盘点,8.,2 物料盘点七大步骤：,（1）准备工作；,（2）盘点日期的确定；,（3）盘点人员的培训；,（4）清理仓库；,（5）盘点方法的确定；,（6）差异原因的追查；,（7）盈亏的及时处理；,72,8，生产线盘点,8.3,盘点的准备工作：,（1）确定盘点的方法与程序；,（2）盘点日期确定应配合财务成本会计的决算；,（3）盘点复盘、监盘和抽盘人员的选取；,（4）盘点用表的事先印制；,（5）盘点人员培训演练；,（6）仓库的清理与帐目的结清。,73,8，生产线盘点,8.4,盘点培训,（1）从各部门抽调人手，组织分配，进行短训；,（2）认识物料的培训：复盘、监盘和抽盘人员对物料的认识培训。注意每次盘点分配的物料内容尽量相近。,（3）盘点方法和程序的培训。,74,8，生产线盘点,8.5,盘点前仓库的清理工作,（1）尚未办完验收手续的物料应独立堆放，不予盘点；,（2）验收完成的物料一时来不及入库的，可记在临时帐上；,（3）闭仓前应完成发料和领料；,（4）清理仓库，整洁有序，便于盘点；,（5）呆废旧料预先鉴定，分开堆放，以便复审；,（6）将所有单据、文件、帐卡整理就绪。,75,8，生产线盘点,8.6,盘点前生产线退料规定,（1）规格不符的物料；,（2）超发的物料；,（3）不良的零部件、半成品；,（4）呆料；,（5）废料；,（6）旧料；,（7）边角料。,76,8，生产线盘点,8.7,盘点差异原因追查,（1）多发或少发料；,（2）原始单据丢失；,（3）盘点失误。,8.8,盘点许可误差率,（1）固定资产误差率为0；,（2）A类产品误差率在此0.5%以下；,（3）B类产品误差率在此1%以下；,（4）C类产品误差率在此2%以下。,77,8，生产线盘点,8.9,盘盈盘亏处理措施,（1）帐面纠正；,（2）呆废旧料迅速处理；,（3）对分管人员进行奖罚；,预防措施：,采购、生产、销售物流一体化,盘点票颜色区分：,（1）材料、半成品、成品为白色；,（2）物料消耗品为蓝色；,（3）低值易耗品为黄色；,（4）固定资产为红色。,78,