德信诚QCC基础知识教材

*,*,59,Quality & Satisfy,东莞德信诚培训中心,东莞培训网Http：/ bz01 E-MAIL：,课堂要求,欢送阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的根底，,提高您的能力和水平。,请注意以下的几点：,1、 请将您的 开为振动或关闭。,2、吸烟 在课堂内请不要吸烟。,3、其它 课期间请不要大声喧哗,举手提问；,不要随意走动。,德信诚QCC根底知识教材,主要内容,：,QCC概述,QCC的定义,QCC的作用,QCC的历史,QCC的种类,QCC的建立程序,QCC实施的工具,工程推行建议,QC,小组概述,QC,小组概述,一、,QCC,的定义,QCC=quality control circle,品管圈/质量圈,相关联的人员自动自发组成小组，相互启发，通过集体交流沟通、方案、实施和总结PDCA的过程持续改进工作质量，挖掘问题，活用各种统计方法，不断维护和改善自己的工作现场的活动。,精髓求实创新，协作奉献！,1962,年，日本首创,1978,年，中国开始全面推行,小,QC,组,概,念,经营战略,方针目标,存在问题,目的：, 改进质量, 降低消耗, 提高人的素质, 提高经济效益,质量管理理论和方法,活动理念及目的: 根本理念,最大限度发挥人的能力、创造性,尊重人、创造充满活力的、人人,感到有奔头的工作职场,为企业的品质提高、开展壮大作出奉献,QC小组成员的能力提高、自身价值实现,为企业创造更大的利润价值,提高用户的满意度、为社会作出奉献, 开展,QC,小组活动的目的,发挥,创造,贡献,理念、目的明确化,团队,、有利于开发智力资源，开掘人的潜能，提高人的素质；,、有利于预防质量问题和改进质量；,、有利于实现全员参与管理；,、有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神；,、有利于改善和加强管理工作，提高管理水平；,、有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析,与解决问题的能力，从而使职工岗位成才；,、有利于提高顾客的满意程度。,1、提高员工素质，激发员工的积极性和创造性。,2、改进质量，降低消耗，提高经济效益。,3、建立文明的、心情舒畅的生产、效劳、工作现场。,旨,宗,动,活,活,动,作,用,QCC,的作用,学习交流学习时机,外出交流带来的快乐,日本,世界性潮流,台港,韩国,中国,东南亚,欧洲,美洲,等,70,多个国家,和地区,历,史,世界的小组活动,创造性,自主性,全社会性,日本的小组活动,1949年：针对“品质管理根底课程为经营干部、班组长举办QC研修班,1951年:各个公司编制教材开始对班组长、主任等现场监督职实行QC教育,1956年：日本短波播送电台为现场监督职举办QC讲座,1960年：通过NHK的播送和电视实施QC的普及教育。,1962年：4月?现场与QC?创刊，编辑委员长东京大学石川馨教授呼吁结成QC小组。,5月、设置QCC总部，登录第一个小组NTT松山载 波通信部 “ 机,械小组 ,1963年：5月日本第1次QCC大会召开仙台,1976年：QC小组国际会议第一次在日本召开日本、韩国、中国台湾。,历,史,中国的小组活动,1975,年以前,:,已开始学习,QC,七工具,1976,年,:,开始,QC,小组活动式活动,(,清河毛纺厂,),。,1978,年：全国推行,TQC,、,9,月北京内燃机总厂诞生中国第一个,QC,小组、同年,12,月召开了成果发布会。,1978,年,2003,年：中质协联合总工会、团中央、中国科协等已举,办,25,届,QC,小组成果发表会。并且每年派人参加国际,QC,小组成果发表会。,1997,年：北京成功举办了国际,QC,小组成果发表会。,2003,年：已累计注册,QC,小组,2123,万个、创经济效益,3584,亿元。,历,史,严格遵循PDCA循环的程序、步骤,严格遵守现场、现物、现实、原理、原那么,实实在在的开展活动,一切用事实、数据说话,熟练运用QC工具,成果根底,成果依据,过程,成果,QC小组总体思路精髓,有效方法,观念、意识、方法、风气、思路、工具、行动,QC,小组的类型,现场型,管理型,攻关型,效劳型,三、,QCC,的种类,序号,QCC,类型,特点,活动周期,难度,适用场所,1,现场型,改进现场,5,要素为核心；问题集中，易解决，易出成果,短,一般,生产、品质、工程、储运等,2,攻关型,以技术或工艺课题为核心，进行工艺、技术上改进,较长,较大,生产、开发、工程等,3,服务型,以改善服务质量为核心，推动标准化、程序化、科学化等三化建设,不定,一般,销售、人资、行政等,4,管理型,以改善管理质量和水平为核心，提高管理效能,不定,较大,生产、采购、工程、储运、人资,5,创新型,以工作创新为核心，从无到有，关键点在于突破口的选定,较长,较大,开发、市场、人资、销售等,QC小组的组建,组长的职责：1、抓好QC小组的质量教育。,2、制定小组活动方案，按方案组织好小组活动。,3、做好QC小组的日常管理工作。,对组长要求：1、是推行全面质量管理的热心人。,2、业务知识丰富。,3、具有一定的组织能力。,对组员要求：1、根据QC小组活动方案安排按时参加活动,并积极发挥自己的聪明才智和特长。,2、按时完成小组分配的任务。,3、不满足当好本组的组员，成为企业改进的积极分子。,组建的原那么,组 长 及 组 员 职 责,自愿参加、上下结合,实事求是、灵活多样,一自下而上的组建程序,二自上而下的组建程序,三上下结合的组建程序,四小组人数： 3 10 人为宜,一注册登记表由企业QC小组活动主管部门负责发放，登记编号和,统一保管,二期间：每年要进行一次重新登记是否存在、有什么变动？,注意：,QC小组的注册每年进行一次。而活动课题的注册登记，那么应是每选定一个活动课题，在活动前都要进行课题的注册登记，二者不可混淆。,组 建 程 序,注 册 登 记,小组名：, 表现小组成员的期待、希望、抱负、理想的名字如“无敌战队, 表现现场名称或特征的名字：如“财务OA, 表现小组成员特征的名字如“有骨气的男子汉。,1可从学习开始，每周活动一次QC知识QC七工具,QC小组活动的意义,2在学习的根底上，共同议论身边存在的问题,3注意争取上司和QC事务局的帮助,4分工明确，人人有事干,QC,小 组 的 命 名,QC,小 组 成 立 注 意 事 项,创新型,&,其他类型,1,、选择课题,2,、设定目标,3、提出各种方案并确定最正确方案,4,、制定对策表,5,、按对策表实施,6,、效果确认,7,、标准化,8,、总结和今后打算,1,、选择课题,2,、现状调查,3,、设定目标,4,、分析原因,5,、确定主要原因,6,、制定对策,7,、按对策实施,8,、检查效果,9、制定稳固措施,10,、总结和下一步打算,P,A,C,D,P,D,C,A,创新型,其它,类型,创新型课题的要点,提出各种方案，并确定最正确方案,这一步是“创新型课题活动关键的一步，关系到创新型能否取得成功。这一步应该注意以下几个问题：,1、由于是一种创新型的活动，是过去所没有过的，因此，要到达预定的,目标，就必须让QC小组全体成员用创造性思维，借助“头脑风暴,法，相互启发，深入思考，把可能到达预定目标的各种途径方案),都充分的提出来。,2、在大家提出的各种想法的根底上，运用亲和图进行整理，形成假设干个,相对独立的方案。,3、QC小组全体成员要对这些方案逐个进行综合分析论证，做出评价，取,得综合评价值，确保评价的准确性。,4、在对各个方案进行综合分析、评价的根底上，通过各方案的比较，选,出最正确方案即准备实施的方案。,QC,小组活动,1,、选择课题,2,、现状调查,3,、设定目标,4,、分析原因,5,、确定主因,7,、实施对策,8,、检查效果,目标未到达,目标到达,9、稳固措施,10,、总结和下一步打算,P,D,C,A,四,阶,段,十,步,骤,6,、制定对策, 利用甘特表制订有关解决问题各步骤的活动方案书,月,工程,主担当,2,1,3,4,6,5,7,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,选定题目,把握现状,设定目标,解析要因,研讨与实施对策,确认效果,落实标准化管理,反省及今后的课题,松本,田中,铃木,森下,加藤,松本,松本,田中,P阶段0制定方案,大家一起来改善什么？,1,、针对上级方针，目标在本部门落实的关键点来选题,2,、从现场或小组本身存在的问题方面选题,3、从用户下工序也是用户不满意的问题中去选题,选题常用什么方法？,调查表、简易图表、排列图、亲和图、头脑风暴法、水平比照、流程图,选题注意什么问题？,1,、课题宜小不宜大,2,、课题的名称应一目了然地看出解决什么问题，不可抽象。,3,、选题理由应直接写出选此题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。,P阶段1选择课题,1用表决法选定,2用评议、评价的方法来选定,课题评价表,课题命名,提高CS水平,提高 效劳水平,提高成品率,提高对顾客询问的答复率,降低接线员不在时的 应答率,降低主板焊接不良率,防止“口号式，最好点明其CTQ ！,不好,好,课题的命名,选题理由的陈述,1, 简明、扼要地说明选题理由：,场部指示,场部指示,场部指示,分场要求碱耗为,75g/mol,1997,年全年碱耗平均值为,79.03g/mol,降低阴床碱耗,例,例：随着经济的开展和人民生活水平的提高，人们对信息的信赖程度,越来越高，我们160信息效劳作为信息产业的一个分支，对促进经,济开展和方便人民生活的重要作用日益增大。但是由于160台信息,渠道窄，信息资源比较匮乏，满足不了用户的需求，致使咨询,圆满重复率下降，影响到160台的社会形象，进而直接降低了,企业的经济效益。如何拓宽新的效劳领域，满足用户需求，已是,迫在眉睫。因此，160台QC小组选定?提高咨询 重复率?,有重要性，但无标准、无现状、无差距、无数据、看不出必要性,选题理由的陈述,2,例,X,选题理由陈述不充分的实例：, 选题时可选用的工具及应 用实例：,1,、折线图,2,、饼分图,3,、排列图,4,、直方图和过程能力指数,5,、控制图,选题理由的陈述,3,车间质量指标,小组选题,本部门问题点,( ),产品机加工不合格品率,1%,降低产品机加工不合格品率,月份,平均,1.3%,指标,1%,2000,%,折 线 图,例,选题理由的陈述,3,各项预算减少,15%,公司方针,工场方针,本部门症结所在,办公费用减少,15%,复印纸消耗,35%,差旅纸消耗,30%,办公费用,22%,其他,13%,上年度办公费用支出情况,评价,评价项目,可选课题,符合上级方针,难易度,预期效果,与小组成员关系,选定,降低办公用品费用,降低复印纸消耗,降低差旅费用,降低复印纸消耗,表示重要,;,表示一般,饼 分 图矩阵图,例,选题理由的陈述,3,公司要求,线体存在问题,课题选定,由于市场需求,DVD光驱下线率必须到达5%以下,降低,DVD,光驱误判率,15265,选题理由的陈述,3,排 列 图,例,产品规格要求,客户要求,车杆小头孔直径,50,加工工序过程能力指数,CPK 1.33,本部门存在问题,小组课题,提高连杆小头孔加工的过程能力指数,把,2000,年,3,月份每天抽查,8,件,22,天共,176,件的检验记录做出直方图,频数,直径尺寸,计算出,CPK=0.768,不能满足客户要求,X,TL=50,TU=50.013,N=176,X=50.005,S=0.00217,M,选题理由的陈述,3,直 方 图,例,上级方针,消灭生产过程中的失控现象,本部门 问题点,选题,消除基体精镗缸孔过程的异常,控 制 图,UCL,CL,LCL,UCL,CL,R,X,从,XR,控制图中看出在集中位置及分散程度方面都出现了异常,本月基体精镗缸孔过程的异常,选题理由的陈述,3,例, 即问题严重到什么程度？,问题,3,现主义,收集事实,利用手法,凸现问题,收集事实用数据说话,收集数据要有客观性,收集数据要有可比性,收集数据的时间要有约束,3,现主义,现场、现物、现实,P阶段2现状调查,找出问题的症结所在,1,、分层,数据分类,2,、折线图,显示时间变化,3,、饼图、带状图,数据构成比例,4,、检查表,直观、形象地整理数据的方法,5,、直方图,显示分布的形状、中心值、偏,差与规格的关系,6,、排列图,显示重要性顺序,手法,如何分层,:,操作人员,班（组）、个人、熟练程度、性别、年龄等。,机器设备,型号、机（台）号、结构、新旧程度、工夹模具等,作业方法,工艺、操作参数、操作方法、生产速度等,原材料、零部件,规格、成分、产地、供应商、批次等,时间,班次、日期,测量、检查,计量器具、测量人员、检查方法等,环境,温度、湿度、清洁度、照明度、地区、使用条件等,缺陷,缺陷内容、缺陷部位等,按以下标志进行分层,工序,产生不合格品数（件）,百分比,(%),累计百分比,(%),第,9,工序,168,53.33,53.33,第,2,工序,105,33.33,86.66,第,1,工序,18,5.71,92.37,第,6,工序,10,3.17,95.54,第,8,工序,5,1.58,97.12,其他,9,2.88,100,总计,315,100,不合格品数,百分率,件,(%),各工序产生不合格排列图,例, 设定目标的意义和三要素：,明确通过小组活动，将问题解决到什么程度，为效果检查提供依据：什么对象特性、多少目标值、何时为止活动期间, 怎样设定目标？,1、目标应与课题名称一致,例：? 降低产品或零件的加工废品率 ?，,那么目标应该设定为：加工废品率由3.4%降到0.5%以下,2、目标要定量不能定性,提高标准化效劳的程度(),单体本钱从65元降低到50元以下( ),P阶段3设定目标, 目标值设定的水平:,1、目标要有一定挑战性,2、目标应该通过小组的努力可以到达的,3、当所要解决的课题，其现状与上级的考核指标,或与产品、工艺的规格要求有较大差距时，可,以把上级的考核指标或产品、工艺的规格要求,作为小组活动的目标值。, 目标值设定的依据：,1、上级下达的考核指标或标准的要求必须到达,2、顾客提出的需求，必须予以满足,3、通过水平比照，在设备条件、人员条件、环境条件等方,面都差不多的情况下，与同行业已到达先进水平的企业,进行比较，从而定出也能到达该水平的目标,4、历史上曾经到达过的最好水平,5、通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算出,能到达的水平, 分析原因时，注意以下四个问题：,1、要针对所存在的问题分析原因。,2、分析原因要展示问题的全貌5M1E,人Man、 设备Machine、材料Material,方法Method、测量Measure、环境Environment,3、分析原因要彻底直到可直接采取对策为止。,4、要正确、恰当地应用工具：,方法名称,适用场合,原因之间的关系,展开层次,因果图,针对单一问题进行分析,原因之间没有交叉影响,一般不超过四层,树图系统图,针对单一问题进行分析,原因之间没有交叉影响,没有限制,关联图,针对单一问题 对两个以上的问题一起 进行原因分析,原因之间没有交叉影响部分原因把两个以上的问题纠缠在一起,没有限制,P阶段4分析原因, 一个因果图只能对一个问题进行分析,基座缸孔直径超差,机器,人,方法,材料,测量,未按操作程序执行,执行 工艺差,未按间隔时间换刀,夹具,刀具,油压低,压不紧工件,刀片硬度低,直径小,磨损快,回转工作台,回转精度差,锁不紧,主轴,窜动大,未用标准环校验,量具不准,缸孔余量大,余量大,转速低,黏度大,切削,进给快,切削用量,精锪留量大,例,特性要因型系统图例：按因果关系展开,膏,面,色,泽,不,均,匀,搅拌不均匀,溶质析出,胶浆含水,操作不熟练,主题,主要类别,组成要素,子要素,辅料,3,黏结于打胶机内壁,打胶时间不够,打胶机温度高,辅料,3,颗粒过大,辅料,3,投入时间不当,可以转化成特性要因图、但无密度要求。,例,1、把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来， 因为末端,因素是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中选取。,2、在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素即小组或企业都无,法采取对策的因素,3、对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因，确认,常用的方法：,A：现场确认。,B：现场测试、测量。,C：调查、分析。,4、确定主要原因常用的方法有调查表、简易,图表、散布图、正交试验设计表。,P阶段5确定要因,找 到 七 个 末 端 原 因,膨胀夹具寿命低,破损,胀裂,变形,撞刀致夹具破损,功放失灵,功放室温高,操作技术差,技能欠缺,技能培训缺乏,胀芯压力大,液压压力高,操作技术差,技能欠缺,技能培训缺乏,夹具胀裂,无工件按夹紧键,工件尺寸超差,内径锥度大,夹具质量较差,夹具不符合图纸要求,环境差,车间温度高,例,例, 为了找出要因，利用现场验证的方法对末端原因逐一验证：,原因：功放室温高,00,年,12,月,19,日，黄海洪将温,度计放在功放室内测量温度,发现温度在,40,上下波动。,室温超过,40,时，功放失灵，影响,XZ,轴准确复位，导致刀架移动错位撞坏膨胀夹具,原因：夹具不符合图纸要求,00,年,12,月,20,22,日，杨国祥对,膨胀夹具取样送品管部门检验,膨胀夹具尺寸精度、材质,及硬度均符合图纸要求,原因：技能培训缺乏,00年12月23日，梁丹宇对全,线员工进行技能考核。,非要因,非要因,全部都到达了良好,80分以上水平,要因,要因验证,例,原因 ：内径锥度大,00,年,12,月,24,25,日，温银,妹在现场对,2000,台工件,进行内径尺寸检查。,内径尺寸检查,要因,、,功放室温高,、无工件按夹紧键,、内径锥度大,要 因, 要因确定：,内径锥度大于,0.3mm,以上时,膨胀夹具会,发生塑性变形，,无法复位，导致报废。,要因验证,P阶段6制定对策,例, 针对要因，制定对策表作成：邓昌红制定日期：2000年12月29日：,D阶段7对策实施,单位：台,/,套,00,年,5,11,月,改善前,01,年,1,2,月,改善后, 实施一：驱动功放散热装置改善,增加一台排气扇,改善前：,改善后：,膨胀夹具寿命提高,34.4%,增加的排气扇,担当：,谭井金,日期：,01,年,1,2,月,功放室温控制在低于,35,驱动功放室温高,40,上下波动,一台排气扇,对策效果,例,C阶段8效果确实认,对策一,对策二,对策三,再对策,01,年,1,5,月膨胀夹具寿命状况推移：,台,/,套,寿 命 提 高,108%,寿命呈,上升趋势,对策前,1,2,月,/01,年,3,月,/01,年,4,月,/01,年,5,月,/01,年,00,年,5,11,月,对策前,对策后,01,年,5,月,目标,预期目标,达成！,例, 有形效果：, 无形效果：,1,、活动后膨胀夹具使用寿命大幅度上升,46700台/套22423台/套 22423台/套100% = 108%,2、减少膨胀夹具消消耗用,788.5元/套52套*5/730套= 5632元,实施费用=人件费480元+ 材料费1170元=1650元,合计减少费用,：,56321650,=,3982,元,评价者：梁 丹 宇,日期：,2001,年,6,月,15,日,例, 进行标准书的制必改定,关于问题得到了解决的内容，为了防止再发，进行标准化,标准化时，要作成作业标准文件，基于上由第一线监督职作成，由所属科长批准,作业标准文件以 一目了然, 简明易懂, 能够得到遵守,为根本条件, 确定管理的方法,全工序依据品质管理工程图QC工程表实施,个别的作业依据作业标准文件标准作业书、作业指导书实施,作业标准文件中必须明确写有发生异常时的处理方法，以便能够迅速地对应, 落实管理，效果跟踪,管理、作业的方法以组长对成员“做给他看，说给听，让他做做看为根本思想进行, 让有关人员众所周知, 对担当者进行教育, 运用QC手法每天确认是否处于受控状态检查表、折线图、管理图、工程能力指数,管理工程图和作业指导书的内容必须能够让担当者理解、接受,A阶段9稳固措施,例, 措施稳固,例,数据来源：间材消耗登记表 制表：杨玉斌 日期：,01,年,9,月,29,日,寿命稳步提高, 效果跟踪,01,年,1,9,月膨胀夹具使用寿命状况：,活动前,活动中,效果跟踪阶段,目标：,45000,台,/,套,目标：,45000,台,/,套,例,A阶段10总结和下步方案, 活动体会,今后,课题,刀片消耗最大！,01,年,8,9,月份间材消耗状况调查,数据收集较充分,能活用图示说明,全员参与率较高,QC,新工具仍不熟练,机械制图知识欠缺,新组员主动性不足,定期组织组员培训,定期开展技能培训,新组员主动性加强,优点,缺点,今后方向,与您一同创造,贵公司发展史上的奇迹,德信诚,