资源描述
课程目的,1.,从管人的角度，使管理人员树立管理思想，提升综合的管理技能,2.,成为普通员工的教练员，有效的制定培训方案并实施，,3.,能够合理预测和分配销售目标,4.,学会辅导员工提升工作业绩，帮上级主管赢得团队的认同,授权,目录,用人原则,激励,用人原则,激励,授权,授权,目录,用人原则,激励,用人原则,激励,授权,授权,目录,用人原则,激励,1.1、,用人,的,重要性,“夫运筹帷帐之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一,范,曾,而不能用，此其所以为我擒也。”,史记,高祖本纪,:,授权,目录,用人原则,激励,一流的老板，比如刘邦，自己本事不大（文武都不行），也不怎么干活，但重用的属下（汉初三杰）本事都很大。,二流的老板，比如项羽，自己本事很大（力拔山兮），经常亲自动手干活（冲锋陷阵），却不愿重用有本事的属下（如范增），或是根本看不出谁有真本事（所以韩信才跳槽去投奔刘邦），因此累死累活也敌不过自己一向看不起的无赖刘邦。,如此看来，,一名优秀老板的最大本事就是四个字：知人善任。,授权,目录,用人原则,激励,1.2、,用人的原则,01,06,02,03,04,05,须以品德为先；,合适的人放在合适的位子上；,扬长而避短，发挥人才的长处；,用人也要疑，疑人也可用；,勿求全责备；,用人不论资级。,授权,目录,用人原则,激励,授权,目录,用人原则,激励,案例,夫差亲奸臣伯嚭，疏远伍子胥，致吴国灭亡,】,授权,目录,用人原则,激励,合适的人放在合适的位子,上,02,用人不能学医生，看谁都有病；要学木匠，块块材料都,有用,。,正所谓是：“世间没有废品，只有放错地方的物品。”因此，将人才放在最适合、最能发挥才能与特长的地方（职位,/,岗位），这是用人最基本的,原则。,授权,目录,用人原则,激励,把人才放到适合他的岗位上，他就是一条龙；把人才放到不适合他的岗位上，他就是一条虫。,1,）杀牛用鸡刀,给,员工一些挑战和压力是正确的，但是绝对不能拔苗助长。拔苗助长不是对员工的爱护，而是对员工的摧残。,2,）杀鸡用牛刀,第一,，牛刀不愿意杀鸡,，有,机会就撤退,。,第二,，牛刀杀鸡的效果并不好，还不如用杀鸡刀,。,第三,，成本太高，让企业丧失竞争力,。,授权,目录,用人原则,激励,【,故事：弥勒佛与韦陀,】,故事,授权,目录,用人原则,激励,扬长而避短，发挥人才的长处,03,德鲁克说，作为一名有效的管理者，为了取得工作成果，必须要用人所长，不仅用同事、下属的长处，还要用自己的长处,。,因此，作为管理者，,你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。,授权,目录,用人原则,激励,一个人的缺点往往暗示着他的优点,：,1,.,当你讨厌一个人急性子，你为什么看不到他的行动力,？,2,.,当你讨厌一个人很强势，你为什么看不到他的决断力,？,3,.,当你讨厌一个人说话绕弯，你为什么看不到他的思维缜密,？,4,.,当你讨厌一个人行动缓慢，你为什么看不到他的包容和淡定？,授权,目录,用人原则,激励,【,案例：神偷请战,】,案例,【,案例：诸葛亮的用人失误,】,授权,目录,用人原则,激励,用人也要疑，疑人也可用,04,绝对权力产生绝对,腐败,！,“疑”：是,指,约束和监督机制,。人才也不能为所欲为，必须在制度范围内行事,。,企业管理,中，既要有授权激励机制，又要有监督制约的机制，这是企业管理不可或缺的“两个轮子”。疑人也可用，就是在其人格、能力不确定的情况下，本着保护人才、爱惜人才的目的，观察他，大胆选拔和使用他，不至于造成埋没人才和浪费人才。这是,不拘一格的大胆用人观,。,敢,用疑人，会用疑人，更是技高一筹，智高一筹，只有这样，才能保证企业的人才用之不竭。,授权,目录,用人原则,激励,05,唐太宗令大臣封德彝举荐贤才，久之，封德彝一人未荐，唐太宗责之，答曰：“非不尽心，但今未有奇才耳！”唐太宗怒斥道：“君子用人如器，各取所长，古之致治者，岂借才于异代乎？正患己不能知，安可诬一世之人！”太宗雄视古今、见识超迈，自然远非区区封德彝可比。,世间最大的浪费，不是水浪费，也不是能源浪费，而是人才的浪费。,一世人才，尽够一世之用。人才何曾短缺？惟不得其用而已。,用人勿求全责备,授权,目录,用人原则,激励,06,用人不论资级,【,郭台铭的用人哲学,】,业界,曾流传一句话：,“郭台铭喜欢用没有退路的人。,”,郭台铭,用人的一大原则，就是看他有没有卖命的决心。而没有退路的人通常都愿意全力以赴。“给已经吃饱的人一碗饭吃，不但用处不大，而且他也不会感激你，但是给饿肚子的人一碗饭吃，他不但会全力以赴，而且还会感谢你！”这也是郭台铭的用人一大法则。,授权,目录,用人原则,激励,需要人才的层次：,高管级：,有决策能力，做出周密的计划，行政能力强，有组织能力,部门级：,懂一定的专业知识，制定业务计划，对部下实施监督，对上服从，对下服众，有较强的组织能力，有独立的工作职能。通常负责一个项目或一个部门。,主管级：,有一定的指挥能力，能熟练示范操作，有技术，能带领人完成具体任务。,员工一级：,能够运用基本知识，从事技术性工作。,员工二级：,不需要特别知识，只要熟练程度，在详细的命令下，从事单纯的、辅助性业务工作。,1.3、,需要人才的层次：,高管级：,有决策能力，做出周密的计划，行政能力强，有组织能力,部门级：,懂一定的专业知识，制定业务计划，对部下实施监督，对上服从，对下服众，有较强的组织能力，有独立的工作职能。通常负责一个项目或一个部门。,主管级：,有一定的指挥能力，能熟练示范操作，有技术，能带领人完成具体任务。,员工一级：,能够运用基本知识，从事技术性工作。,员工二级：,不需要特别知识，只要熟练程度，在详细的命令下，从事单纯的、辅助性业务工作。,授权,目录,用人原则,激励,需要人才的层次：,高管级：,有决策能力，做出周密的计划，行政能力强，有组织能力,部门级：,懂一定的专业知识，制定业务计划，对部下实施监督，对上服从，对下服众，有较强的组织能力，有独立的工作职能。通常负责一个项目或一个部门。,主管级：,有一定的指挥能力，能熟练示范操作，有技术，能带领人完成具体任务。,员工一级：,能够运用基本知识，从事技术性工作。,员工二级：,不需要特别知识，只要熟练程度，在详细的命令下，从事单纯的、辅助性业务工作。,您在育用的，是哪一层级的人才？,别拿高管级的标准去要求员工级的人才！,授权,目录,用人原则,激励,需要人才的层次：,高管级：,有决策能力，做出周密的计划，行政能力强，有组织能力,部门级：,懂一定的专业知识，制定业务计划，对部下实施监督，对上服从，对下服众，有较强的组织能力，有独立的工作职能。通常负责一个项目或一个部门。,主管级：,有一定的指挥能力，能熟练示范操作，有技术，能带领人完成具体任务。,员工一级：,能够运用基本知识，从事技术性工作。,员工二级：,不需要特别知识，只要熟练程度，在详细的命令下，从事单纯的、辅助性业务工作。,知己知彼是用人成功的基础：,每个人都有自己的风格，不同的风格决定了他的需求、思维方式、处事态度方法不同，通过对自己、对下属更好的了解，来帮助我们更好地达成用人的目标。,授权,目录,用人原则,激励,需要人才的层次：,高管级：,有决策能力，做出周密的计划，行政能力强，有组织能力,部门级：,懂一定的专业知识，制定业务计划，对部下实施监督，对上服从，对下服众，有较强的组织能力，有独立的工作职能。通常负责一个项目或一个部门。,主管级：,有一定的指挥能力，能熟练示范操作，有技术，能带领人完成具体任务。,员工一级：,能够运用基本知识，从事技术性工作。,员工二级：,不需要特别知识，只要熟练程度，在详细的命令下，从事单纯的、辅助性业务工作。,用人现状与难题：,我们难以检验、预测一个人的气质、性格是否能适应一个新的环境，只能通过经验判断。,根据权威管理机构统计：在企业老板和管理者用人中存在平均打击率即三三率，三分之一正确；三分之一差强人意；三分之一错得离谱。,杜拉克,授权,目录,用人原则,激励,需要人才的层次：,高管级：,有决策能力，做出周密的计划，行政能力强，有组织能力,部门级：,懂一定的专业知识，制定业务计划，对部下实施监督，对上服从，对下服众，有较强的组织能力，有独立的工作职能。通常负责一个项目或一个部门。,主管级：,有一定的指挥能力，能熟练示范操作，有技术，能带领人完成具体任务。,员工一级：,能够运用基本知识，从事技术性工作。,员工二级：,不需要特别知识，只要熟练程度，在详细的命令下，从事单纯的、辅助性业务工作。,用对人的标准：,从功用出发，而不是从喜好出发,识别人的强项，最大化地发挥其强项,规避人的短项，防止缺点对组织的伤害,授权,目录,用人原则,激励,需要人才的层次：,高管级：,有决策能力，做出周密的计划，行政能力强，有组织能力,部门级：,懂一定的专业知识，制定业务计划，对部下实施监督，对上服从，对下服众，有较强的组织能力，有独立的工作职能。通常负责一个项目或一个部门。,主管级：,有一定的指挥能力，能熟练示范操作，有技术，能带领人完成具体任务。,员工一级：,能够运用基本知识，从事技术性工作。,员工二级：,不需要特别知识，只要熟练程度，在详细的命令下，从事单纯的、辅助性业务工作。,反思,请先写下自己的用人风格；,请写下团队中至少位主要骨干的强项和弱项。,授权,目录,用人原则,激励,需要人才的层次：,高管级：,有决策能力，做出周密的计划，行政能力强，有组织能力,部门级：,懂一定的专业知识，制定业务计划，对部下实施监督，对上服从，对下服众，有较强的组织能力，有独立的工作职能。通常负责一个项目或一个部门。,主管级：,有一定的指挥能力，能熟练示范操作，有技术，能带领人完成具体任务。,员工一级：,能够运用基本知识，从事技术性工作。,员工二级：,不需要特别知识，只要熟练程度，在详细的命令下，从事单纯的、辅助性业务工作。,用人原则用人工具：,九型性格,授权,目录,用人原则,激励,需要人才的层次：,高管级：,有决策能力，做出周密的计划，行政能力强，有组织能力,部门级：,懂一定的专业知识，制定业务计划，对部下实施监督，对上服从，对下服众，有较强的组织能力，有独立的工作职能。通常负责一个项目或一个部门。,主管级：,有一定的指挥能力，能熟练示范操作，有技术，能带领人完成具体任务。,员工一级：,能够运用基本知识，从事技术性工作。,员工二级：,不需要特别知识，只要熟练程度，在详细的命令下，从事单纯的、辅助性业务工作。,什么是九型人格：,九型人格实际上就是人们处理自己与世界关系的九种方式。,剖析每个人看待世界的有色眼镜（信念行为模式从属等级）,透视灵魂深处的原动力，演绎外在行为。,以简驭繁，诠释性格的万千变化。,沟通的圣经，有效的读心术。,美国中央情报局用人原则指南；世界五百强企业培训课程。,授权,目录,用人原则,激励,需要人才的层次：,高管级：,有决策能力，做出周密的计划，行政能力强，有组织能力,部门级：,懂一定的专业知识，制定业务计划，对部下实施监督，对上服从，对下服众，有较强的组织能力，有独立的工作职能。通常负责一个项目或一个部门。,主管级：,有一定的指挥能力，能熟练示范操作，有技术，能带领人完成具体任务。,员工一级：,能够运用基本知识，从事技术性工作。,员工二级：,不需要特别知识，只要熟练程度，在详细的命令下，从事单纯的、辅助性业务工作。,授权,目录,用人原则,激励,需要人才的层次：,高管级：,有决策能力，做出周密的计划，行政能力强，有组织能力,部门级：,懂一定的专业知识，制定业务计划，对部下实施监督，对上服从，对下服众，有较强的组织能力，有独立的工作职能。通常负责一个项目或一个部门。,主管级：,有一定的指挥能力，能熟练示范操作，有技术，能带领人完成具体任务。,员工一级：,能够运用基本知识，从事技术性工作。,员工二级：,不需要特别知识，只要熟练程度，在详细的命令下，从事单纯的、辅助性业务工作。,授权,目录,用人原则,激励,需要人才的层次：,高管级：,有决策能力，做出周密的计划，行政能力强，有组织能力,部门级：,懂一定的专业知识，制定业务计划，对部下实施监督，对上服从，对下服众，有较强的组织能力，有独立的工作职能。通常负责一个项目或一个部门。,主管级：,有一定的指挥能力，能熟练示范操作，有技术，能带领人完成具体任务。,员工一级：,能够运用基本知识，从事技术性工作。,员工二级：,不需要特别知识，只要熟练程度，在详细的命令下，从事单纯的、辅助性业务工作。,第,二,种型号的识别：,特点,：,（自我评价或他人眼中）,细心,、,热心助人,、,善良,、,心太软,、,老是想到别人,、,耳根软,、,重视人际关系,、,怕伤害别人,、,怕被人遗忘,、,善解人意,、,有同理心,、,感情丰富喜欢付出,肢体语言,：,眼光柔和而热切、略少自信、对话焦点容易转移到对方,授权,目录,用人原则,激励,需要人才的层次：,高管级：,有决策能力，做出周密的计划，行政能力强，有组织能力,部门级：,懂一定的专业知识，制定业务计划，对部下实施监督，对上服从，对下服众，有较强的组织能力，有独立的工作职能。通常负责一个项目或一个部门。,主管级：,有一定的指挥能力，能熟练示范操作，有技术，能带领人完成具体任务。,员工一级：,能够运用基本知识，从事技术性工作。,员工二级：,不需要特别知识，只要熟练程度，在详细的命令下，从事单纯的、辅助性业务工作。,第六种型号的识别：,特点,：,犹豫不决,、,忠诚,、,矛盾,、,有责任心,、,优柔寡断,、,思维缜密,、,不容易相信人,、,想太多,、,行动力不强,、,沉稳,、,瞻前顾后,、,不冲动,、,疑惑,、,多疑,、,怕被人利用,、,不喜欢出风头,、,保守,、,钻牛角尖,肢体语言,：,眼神转动,、,边思考边说,、,说话小心,、,谨慎保守,、,常有焦虑和不安,对话焦点在自己的思考过程中,授权,目录,用人原则,激励,需要人才的层次：,高管级：,有决策能力，做出周密的计划，行政能力强，有组织能力,部门级：,懂一定的专业知识，制定业务计划，对部下实施监督，对上服从，对下服众，有较强的组织能力，有独立的工作职能。通常负责一个项目或一个部门。,主管级：,有一定的指挥能力，能熟练示范操作，有技术，能带领人完成具体任务。,员工一级：,能够运用基本知识，从事技术性工作。,员工二级：,不需要特别知识，只要熟练程度，在详细的命令下，从事单纯的、辅助性业务工作。,每一种性格的人都有优缺点，都可以取得卓越的成就，关键在于管理者如何去发掘、扶助、利,授权,目录,用人原则,激励,需要人才的层次：,高管级：,有决策能力，做出周密的计划，行政能力强，有组织能力,部门级：,懂一定的专业知识，制定业务计划，对部下实施监督，对上服从，对下服众，有较强的组织能力，有独立的工作职能。通常负责一个项目或一个部门。,主管级：,有一定的指挥能力，能熟练示范操作，有技术，能带领人完成具体任务。,员工一级：,能够运用基本知识，从事技术性工作。,员工二级：,不需要特别知识，只要熟练程度，在详细的命令下，从事单纯的、辅助性业务工作。,课程回顾：,1、,用人有哪六大原则？,2、,用人常见现状与问题。,3、,有效的用人原则工具分享：九型人格。,授权,目录,用人原则,激励,用人原则,激励,授权,激励原则,1、,目标与能力相结合原则,2、,物质激励与精神激励相结合原则,3、,外激和内激相结合原则,“,任何人都不可能真正被他人激励起来，这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励、自我评价、和自信的气氛中工作,”,4、,正激与负激相结合原则,5、,按需激励原则,6、,民主公正原则,授权,目录,用人原则,激励,授权,目录,用人原则,激励,案例一：忠诚源于平等,善待每一位员工，尊重人性，提升员工的心灵。最重要的是了解和信任员工。帮助他们发展自我，给每一位员工提供平等竞争的机会。真正建立起一种超越了雇佣、相互依存、相互信任、相互忠诚的合作伙伴关系。,人心所向，发展何忧？,海底捞的故事,授权,目录,用人原则,激励,案例二：如何对待明星员工？,A、,对待一些恃才傲物的明星员工，诸葛亮的这个办法,可谓是一个借鉴。让他们干一件他自认为自己能干而实,际完不成的任务，从今后，他彻底会服从你的指挥！,B、,专业示强；态度示弱,授权,目录,用人原则,激励,案例三：对下属要有全面的分析,每位员工的具体情况不一样，所以就需要花心,思对下属进行全面的分析。通过为每个人量身定做职业发展规划，使每个人的潜力得到充分发挥；通过培训和教育，使每个人成长为“完备的人”。,用激励性的制度，把他们放在一个适当的位置，给他们创新发展的平台。,授权,目录,用人原则,激励,互动：你知道有哪些较好的非物质激励方法？,授权,目录,用人原则,激励,课程回顾：,1、,激励要掌握哪些原则？,2、,常见的非物质激励方法有哪些？,授权,目录,用人原则,激励,用人原则,激励,授权,授权,目录,用人原则,激励,什么时候需要开始授权：,自己没有太多时间用在管理和决策上,自己的时间总不够用，有很多事务性的事要做,需要经常把工作带回家去做,总感觉别人做事没有自己做的放心,要求员工把每件事都向自己汇报,授权,目录,用人原则,激励,一个公司最大的失误：,有才不知,知而不任,任而不用,这些经验告诉我们：用人的最高境界,授权给他，让他去干，去为他所做的事负责任！,授权,目录,用人原则,激励,哪些是可以授权的：,日常的工作以及需要专业技术的工作,收集事实与数据的工作，准备报告,可以代表其身份出席的工作,某些特定领域中的决定,监管项目,授权,目录,用人原则,激励,哪些是不可以授权的：,下达目标,人事问题,(,如激励、保持士气,),解决部门间的冲突,发展及培养下属,任务的最终责任,维护纪律和制度,授权,目录,用人原则,激励,哪些是不可以授权的：,下达目标,人事问题,(,如激励、保持士气,),解决部门间的冲突,发展及培养下属,任务的最终责任,维护纪律和制度,授权,目录,用人原则,激励,课程回顾：,1、,什么时候开始授权,2、,将授权内容区分为：可授和不可授,3、,了解授权误区,课程总回顾,授权,目录,用人原则,激励,课程回顾：,1、,用人的重要性有哪些？,2、,用人的原则有哪些？,3、,激励的原则有哪些？,4、,什么时候开始授权,
展开阅读全文