培训需求分析及评估课件

*,*,*,*,*,精准,培训需求调研,精准培训需求调研,1.,培训需求调研,2.,培训评估转化,1.培训需求调研2.培训评估转化,编 导,演,医,编 导,1,培训需求分析的三种层面,2,培训需求调研的十种方法,私私,6+1,需求调研层别法,培训需求分析报告,3,4,培训需求调研,1培训需求分析的三种层面2培训需求调研的十种方法6+1需求,从,潜伏,看需求,从潜伏看需求,什么是,培训需求调研,？,什么是培训需求调研？,1.,需求差距分析模型,(w.,戈特）,理想技能水平,现实技能水平,需求分析经典模型,A,B,C,D,1.需求差距分析模型(w.戈特）理想技能水平现实技能水平需求,2.,素质模型（麦克里兰）,区别表层,深层,(,潜在）特征,:,社会角色,自我形象,内在驱动力,价值观,特质和,动机,2.素质模型（麦克里兰）区别表层,深层(潜在）特征:,3.,前瞻性培训需求调研模型,3.前瞻性培训需求调研模型,4.Goldstein,模型,4.Goldstein模型,培训需求分析及评估课件,任务分析会议,时间,活动,8,：,00-8,：,30,介绍会议目的重要性,介绍会议议程,8,：,30-10,：,00,提炼工作职责,1.,展示已做好的工作职责挂图,2.,头脑风暴法，增加新的工作技能,3.,合并同类的工作职责,10,：,00-10,：,20,间歇,10,：,20-13,：,00,针对每一项工作职责，确定工作任务,1.,利用问卷收集到的数据，通过头脑风暴法找出,工作任务,2.,分析工作任务列表，删除不重要的任务,2,：,00-4,：,00,确定执行每项工作任务所需要的知识、技能、能,力和资格,确定所需培训,排序、确定实施先后顺序,任务分析会议时间,培训需求调研分析目的,4W,为什么培训,?,给谁培训,?,什么培训,?,什么时候培训？,WHY,_,WHOM,_,WHAT,_,WHEN,培训需求调研分析目的,1.,这次你要解决的问题是什么？你怎么知道这个问题存在？哪些证据可以证明？,2.,你认为哪些部门或者人受到这个问题的影响？,3.,你认为最理想的状态是什么样的？现实和理想的差距有多大？,4.,为什么缩小这个差距很重要？如果不解决，你认为会发生什么？差距会使组织产生多大成本？,5.,这个差距，是属于知识？技能？态度缺乏？还是由于团队组织结构制度等的原因？,6.,培训是否是唯一方案？有无更简单的解决方法，可以更快更容易改变现状？（比如提供工作手册、实践练习、工作反馈、工作调换或者开除不称职员工）,对照标准,-,测量现状,-,计算差距,-,分析原因,-,实施培训,附：需求调研,6,问,1.这次你要解决的问题是什么？你怎么知道这个问题存在？哪些证,附：静态培训,-,新进员工培训,目标,内容,方式,1.,使员工了解企业的基本情况，了解从事该职位的基本方法,和内容，明确职责、程序和标准。,2.,使熟悉并掌握完成本职工作所需要的主要技能和相关信息。,3.,使了解企业及部门期望的态度、规范，价值观和行为模式。,1.,企业的经营历史、宗旨、价值观、规模、发展前景,2.,企业的经营范围、主要产品、市场定位、目标客户、竞争,环境等。,3.,企业的规章制度和岗位职责。,4.,内部架构、权力系统、各部门服务协调网络及流程、有关,部门的问题处理反馈机制。,5.,业务培训、企业安全措施等,讲授、参观、发放手册、录像观摩、操作规范、现场实习等,（生产型企业可沿用如导师制）,附：静态培训-新进员工培训目标内容方式1.使员工了解企业的基,销售人员培训进度表,第一年,第二年,第三年,入职指导,产品知识,咨询技巧,演谈技巧,谈判技巧,大客户计划,销售管理,销售人员培训进度表第一年第二年第三年入职指导产品知识咨询技巧,高层管理者,中层管理者,基层管理者,普通员工,项目,管理自我,管理他人,管理事务,情绪管理、压力管理、礼仪、应变、情商管理,情绪管理、压力管理、礼仪,时间管理、进度管理、教练技术、压力管理,时间管理、计划管理、沟通管理、效率管理,高效授权、团队管理、识人用人、监督指导,风险管理、危机管理、变革与创新,团队建设、工作授权、监督指导、树立威信,项目管理、目标管理、问题解决、会议管理、绩效管理,沟通管理、有效指导、打造管理风格,计划制定与实施、问题解决、例会管理,What,？,高层管理者中层管理者基层管理者普通员工项目管理自我管理他人管,需求调研：,培训精准的基础！,需求调研：,1,培训需求分析的三种层面,2,培训需求调研的十种方法,私私,6+1,需求调研层别法,培训需求分析报告,3,4,培训需求调研,1培训需求分析的三种层面2培训需求调研的十种方法6+1需求,培训需求分析及评估课件,培训需求分析及评估课件,需求调查方法,岗位观察*,问卷,调查*,绩效考评分析法,岗位要求分析法*,领导访谈法*,专项测评法,关键事件法,。,小组讨论法,经验判断法,资料信息分析法,杠杆分析法,需求调查方法岗位观察*问卷调查*绩效考评分析法岗位要求分析法,一,.,问卷调查法,1.,写一份清单,2,.,确定问题,3.,设计问卷,4.,编辑问卷,5.,检查评论,6.,模拟测验,7.,修订,8.,实施调查,附：,2011,年度培训,需求调研问卷,一.问卷调查法1.写一份清单2.确定问题3.设计问卷4.编辑,问题类别,何时使用,开放式问题,引出开放式回答、收集更多信息、征求意见、反馈（,1.,概念性,2.,描述性）,封闭式问题,得到定量信息、方便归纳总结（观念、知识、技能）,多种选择问题,从一系列选择中得到一个答案,强迫选择问题,得到对立或者互斥的回答（,Y/N,）,相同等级问题,没有排列顺序的回答、获得关于回答者自己信息,李科特等级问题,排列、评定价值和态度,间隔等级问题,获得人口统计学的数据、获得不同可能性的回答,问题类别,问卷问题的设计技巧,1.,针对性,适应对象的理解和认知能力（,PDCA,）,找准对象，问题细化,问题聚焦，一次问一个,避免歧义,请纠错：,C1.,您在什么情况下与上级领导沟通？,A,例行会议,B,重大问题,C,一般问题,D,小问题,C2,：你觉得上级在与不在都一样吗？,O3.,您认为为什么会因沟通问题，导致下属执行不力？,问卷问题的设计技巧1.针对性请纠错：,2.,逻辑性,重要性顺序,时间顺序,结构顺序：整体与部分,例：时间管理问卷,1.,您是否总在每月、每周做下一阶段工作计划？,2.,您是否每天按照优先顺序进行工作？,3.,您是否每天都很忙？,4.,您是否总不放心让别人做事？,5.,您是否找不到人可以授权？,2.逻辑性例：时间管理问卷1.您是否总在每月、每周做下一阶段,3.,避谎性,避免主观引导暗示,设计问题相互验证,例：上下级沟通,1.,您和主管的沟通顺畅吗？,2.,你们的沟通氛围总是轻松愉悦的,3.,主管总是能及时重述沟通要点,4.,你们总能达成一个或多个沟通目标,3.避谎性例：上下级沟通2.你们的沟通氛围总是轻松愉悦的,小组练习,请小组尝试以以下命题进行问卷设计：, 1,.,团队合作现状调研, 2,.,公众演讲课前问卷调研,注意：,1.,因课题较大，首先进行目标确定，选择问题点展开,2.,设计问卷内容：,8-10,题,问卷分析汇总,小组练习请小组尝试以以下命题进行问卷设计：注意：1.因课题较,从访谈中学习访谈,二八定律、验证事实、提问技巧,从访谈中学习访谈二八定律、验证事实、提问技巧,2.,访谈法,确定所需信息和访谈目标,准备访谈提纲,访谈前期沟通与培训,实施访谈,整理并分析结果,氛围营造,CO,交叉原则,2.访谈法确定所需信息和访谈目标准备访谈提纲访谈前期沟通与培,1.,使用自己熟悉的技术和专业词汇,14.,必要时，向受访者证实自己听到的回复,2.,获得可能遇到的问题的背景信息,15.,要求通过实例来支持陈述,3.,制定面谈目标,16.,把事实与观点、看法区分开,4.,选择环境,17.,保持中立的态度,5.,时间控制：,2,个小时以内,18.,避免与其他的受访者讨论结果,6.,通知并发邮件说明,19.,最后，询问受访者是否还有其他的问题,7.,约定面谈：预留记录时间,20.,对参与者表示感谢,8.,重要问题放前，敏感问题放后,21.,总结要点,9.,排列问题：总体到具体,22.,询问如有需要，受访者是否能再次接受采访,10.,按逻辑顺序排列和组合问题,11.,确保问题适合受众技能水平经验。,12.,测试问题并修改,13.,以友好的问题开始面谈,准备和实施面谈的技巧,1.使用自己熟悉的技术和专业词汇14.必要时，向受访者证实自,例：领导面谈,-,管理层需求调研,A:,你对目前的管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪,些方面？,B:,不是很满意，主要角色转化尚未完成，计划能力差，原因是他们从基,层提拔上来后，大部分精力还是放在具体工作上，欠缺对整个部门的,全盘考虑。,A:,你希望本次培训师进行系统的管理知识的讲授，还是就某一个方面,的管理技能进行深入训练？,B:,我觉得两者都很必要，希望通过系统讲授帮助他们进行角色认真转换，,然后就,计划能力进行深入训练。,A,：您期望在培训后看到什么样的效果？,B,：能够在第二季度进行目标管理的,KPI,绩效考核体系。,A,：您期望培训安排在周末还是工作日？具体的项目费用需控制在多少？,B,：周末，费用不超出,3.5,万。,A:,就本次培训，您有什么指导性建议？,B:,与培训讲师进行沟通，讲清需要，要求针对需求进行课程的设计开发。,例：领导面谈-管理层需求调研A:你对目前的管理团队的素质是否,1,相互验证法,2.STAR,原则法,3.,剥洋葱法,复杂问题一定要,确认,！,1相互验证法 2.STAR原则法 3.剥洋葱法复杂问,1.,相互验证,举例,跨部门合作,培训部：您认为生产信息传递不及时，是什么原因造成的？,业务部：我们每天都很及时地把资料交给生产单位，他们自己没有优先顺序。,生产部：业务部门为了省事，每天上午、下午各送一份材料，使不急的单都变成了急单。,（寻找第三方询问）,质检部：以前我们的订单少，规定业务部每天上下午各送一次资料，最近一个月进入旺季，订单量剧增，缴获期限也越来越急，但业务部还是每次送两次资料，导致生产部门上午刚做好生产排程，下午就有更急的订单来了，很混乱。,提问：相互验证的结果是：问题的根源在于,？,1.相互验证 举例跨部门合作培训部：您认为生产信息传递不,2.STAR,原则法,举例,跨部门合作,A,：您觉得与仓库的同事沟通顺利吗？,B,：仓库的人太难沟通了。,A,：您是否可以举个例子，在什么情况,下？（背景）关于什么事情（任务）,沟通时比较困难呢？,B,：上次，业务部门突然下单增加了我,手头上的订单数量，一看交货期很,急，我就去仓库找,C,，让他赶紧发,材料给我，他就是不肯给。,A,：那您是怎么办的呢？结果是什么？,B,：我说等领导回来，补签个领料单给,他，他坚持不肯（行动），我只好,回来，去找主管签名。（结果）,S ituation:,背景,T ask:,任务,A ction:,行动,Resalt:,结果,提问：该问题责任方在谁？,A,：培训师,B,：生产部员工,C,：仓库员工,2.STAR原则法 举例跨部门合作 S ituatio,3.,剥洋葱法,举例,跨部门合作,A,：培训师,B,：生产部员工,C,：仓库员工,A,：,C,为什么不肯给你发料呢？,B,：他说领料单上没有我主管的签名。,A,：为什么会没有主管签名呢？,B,：主管不在现场,A,：为什么主管不在现场呢？,B,：他去开会去了。,A,：为什么不能等到主管开会回来再去领呢？,B,：我又不是不给，不就是晚一点吗？下班前统一让主管补上就行了呗。,提问：通过连续提问，您觉得本次合作是哪里出了问题？,3.剥洋葱法 举例跨部门合作A：培训师 B：生,3.,观察法,3W1H,3.观察法3W1H,观察项目,观察内容,员工姓名,时间安排,工作完成情况,存在的问题,拟改善的内容,观察人,日期,编号,观察记录表,观察项目观察内容员工姓名时间安排工作完成情况存在的问题拟改,方法,利,弊,注意点,问卷调查法,访谈法,观察法,信息量大、应用广泛、,有针对性、抽样范围广、,易操作、成本低,大量信息需要筛选、,时间成本高、深度不,够、易造成低回收率、,有时资料呈现不够真实、,问卷设计专业度要求高,适合详细了解学员需求,双向沟通、信息深入、,有利于发现需求的具体,问题及原因，并寻求解,决方法。,提供了自然阐述的机会,费时、整理任务繁重、,分析难度大、定性材料很,难量化、对访谈者水平的,要求比较高,地域限制大,观察者必须十分了解观察,的工作、个人成见会导致结,果的变化、适合简单操作型,工作，适用范围有限制。,适用制造业及,服务业,最大限度减少日常干扰,、所得资料与实际需求,相关度高、客观真实,方法利弊注意点问卷调查法访谈法观察法信息量大、应用广泛、大量,4.,资料信息分析法,案例：某公司从,2010,年,6,月到,2011,年,9,月，共并购了,3,家,企业，并开始发展太阳能新业务，员工随之从,1500,人增长至,4000,人,.,管理队伍中提拔或转岗的共,56,人，,新从基层提拔,23,人。期间培训部组织培训，对管理层，,是由,CEO,主讲的,公司发展和管理者要求,；举办过,1,次,如何有效沟通？,培训，,3,次,新员工入职培训,小组作业：请就以上资料尝试分析培训需求：,该企业现有培训到位吗？怎样进行完善？,附：基层中层管理者,课程一览,4.资料信息分析法案例：某公司从2010年6月到2011年9,5.,杠杆分析法,分析对象,背景说明,员工类别,培训课程,培训内容,培训形式,培训师,效果,市场部,销售部,总结,分析类似成功企业的培训方案进行一定分析，吸纳、修改，形成,自己企业的培训方案。,5.杠杆分析法分析对象背景说明员工类别培训课程培训内容培训形,6.,关键事件法,1.,列出问题,2.,找出问题的实质，并调查相关原因,3.,确保考虑非学习,/,培训的方案。,4.,如果培训师解决方案，应确保应该培训的人员和应该,改进的技能上。,关键要点：,注意：切莫以偏概全,6.关键事件法1.列出问题关键要点： 注意：切莫以偏概全,访问对象： 访问时间： 访问地点：,访问者：,访问主题：,访问背景：,问题一：,问题二：,问题三：,关键事件收集表,访问对象： 访问,7.,小组讨论法,优点,:,1.,允许当场表达不同,观点,2.,有利最终形成决策,3.,数据分析共同完成,缺点,:,1.,费时费钱,2.,有当众不愿发表观点者,3.,讨论缺乏结构性,.,数据较难合成、分析,7.小组讨论法优点:,8.,绩效考评法,1.,将明确规定并一致同意的标准作为考核的基础。,2.,集中注意那些希望达到的关键业绩指标,3.,确定未达到理想业绩水平的原因,4.,确定通过培训可达到的 业绩水平。,8.绩效考评法1.将明确规定并一致同意的标准作为考核的基础。,培训需求调研方法比较一览,方法,受众参与程度,管理层参与程度,所需时间成本,费用成本,量化程度,问卷调查,高,高,中,中,高,访谈法,高,低,高,高,中,观察法,中,低,高,高,中,资料分析,低,中,低,低,中,杠杆分析,低,低,高,低,中,关键事件,高,低,中,低,高,小组讨论,高,中,中,中,中,绩效考评,中,高,中,低,高,培训需求调研方法比较一览方法受众参与程度管理层参与程度所需时,引导案例,太平洋航空公司是一家建立于香港的国际航空公司，它服务于,5,个大陆的,40,多个城市。太平洋航空公司每年承载超过,1000,多万的乘客，并且也维持一批相当可观的货物运载业务。在全世界航空公司范围内，有,14000,名员工为其工作。,2004,年的一次调查显示出：旅行者认为太平洋航空公司的服务良但是没有消费者渴望的那样温暖和友好，一些人甚至把它描绘成机械服务，这导致了太平洋航空公司对其招聘、培训和管理员工得重新省视。,太平洋航空公司的一个主要改变是它的飞行培训部门。过去，培训者设计并实施出细致的课程计划，用于为所有的航班提供一套服务标准，然而，为了增长顾客的保持率，特别是商务旅行者的保持率，公司决定对它进行更多改变。,小组讨论：,1.,假设您是这家航空公司的培训经理，你会怎样进行培训需求分析？,2.,请尝试设计一份适用于该公司培训需求调研可行性方案。,引导案例太平洋航空公司是一家建立于香港的国际航空公司，它服务,培训需求分析的决策与步骤,1.,界定需求分析的不同层面,2.,公司业务及目标分析,3.,工作绩效分析,4.,常见的培训需求调查工具,5.,进行有效培训需求面谈,6.,界定培训与非培训的问题,7.,培训需求分析实践,8.,需求分析实践报告,培训需求分析的决策与步骤1.界定需求分析的不同层面,1,培训需求分析的三种层面,2,培训需求调研的十种方法,私私,6+1,需求调研层别法,培训需求分析报告,3,4,培训需求调研,1培训需求分析的三种层面2培训需求调研的十种方法6+1需求,六基需求调研层别法,1.,基于企业战略的需求分析,2.,基于业绩目标,3.,基于业务流程,4.,基于胜任能力,5.,基于职位发展,6.,基于个人需要,企业层面,部门层面,个人层面,六基需求调研层别法1.基于企业战略的需求分析2.基于业绩目标,1.,基于,公司战略,的培训需求分析,作用：,分析和确认企业中的哪些部门职务层级的人员需要培训，由公司高管层判断,方法：,制作问卷，由公司总经理、副总经理，各部门总监填写，意见不统一时，以最高决策者为准,优点：,根据锁定的范围，抓住重点展开调研，效率节省,1.基于公司战略的培训需求分析作用：分析和确认企业中的哪些,第一层：企业战略的培训需求分析表,姓名,职务,填表日期,备注,部门名称,需培训的岗位层级,部门总监,部门经理,基层主管,基层员工,市场部,/,生产部,/,/,研发部,/,/,人力部,行政部,财务部,第一层：企业战略的培训需求分析表姓名职务填表日期 备注部门,2.,基于,业绩目标,的培训需求分析,作用：,拿到战略维度的需求后就要分析圈定的人的业绩维度，根据业绩分析哪些人需要培训。,2.基于业绩目标的培训需求分析作用：拿到战略维度的需求后就,第二层：业绩目标的培训需求分析表,姓名,职务,业绩压力,压力描述,备注,A,B,C,D,E,F,G,H,第二层：业绩目标的培训需求分析表姓名职务业绩压力,第二层：基于业绩目标的需求调研框架,a:,选择与业务计划相关的三大主任务,b:,为每个任务确定二个主要业务问题,c:,头脑风暴，选出主要挑战,d:,确定二个培训方案以克服挑战,e:,收集每个培训方案的主要信息,f:,区分培训及非培训方案,例,1.X,部门今年的战略目标是什么？,2,：具体工作任务是什么？,例：该任务内，最困难的三个业务问题是什么？,例：解决该问题，对于本部门的困难有哪些？与人有关？与任务有关？,例：目标差距？培训可以为之开设什么样相对应的课程？,对象？人数？重要程度？,意识,/,技能发展？,政策？程序？资源？替换？,第二层：基于业绩目标的需求调研框架a:选择与业务计划相关的三,3.,基于,业务流程,的培训需求分析,作用：,确定了哪些具体的人，则下一步是确定对具体的人做哪些培训。,方法：,制作受训人员工作流程图，任何一项工作都有特定的工作流程，通过分析业务流程中的薄弱环节来分析和确认培训需求。,3.基于业务流程的培训需求分析作用：确定了哪些具体的人，则,第三层：业务流程的培训需求分析,招聘方案策划,准备招聘资料,发布招聘广告,筛选候选人,面试,决定录用,Step:1,工作,目标,招聘,人员,2,3,4,5,6,小组作业：请绘画出培训工作者工作流程图,第三层：业务流程的培训需求分析招聘方案策划准备招聘资料发布招,4.,基于,胜任能力,的培训需求分析,作用：,基于胜任能力的培训需求分析，属于“重要但不紧急”的培训需求，关键在于有无建立胜任力模型。,4.基于胜任能力的培训需求分析作用：基于胜任能力的培训需求,培训需求分析及评估课件,第四层：胜任能力的培训需求分析,岗位,能力模块,应有能力,现有能力现状,对应课程,优,良,中,差,XX,知识,1.,2.,3.,技能,1.,2.,3.,4.,态度,1.,2.,3.,附：胜任能力面谈表,第四层：胜任能力的培训需求分析岗位能力模块应有能力 现有能力,5.,基于,职位发展,的培训需求分析,5.基于职位发展的培训需求分析,学员分析,6,要点,年龄,性别,层级,意愿,经验,人数,学员的共性、特点、差异是分析的要点，因材施教、有的放矢是优秀课程设计的基础。,6.,基于,学员层面,分析,学员分析6要点年龄性别层级意愿经验人数学员的共性、特点、差异,1.,学员是谁？（,Who?),2.,他们从事什么工作？担任什么职位？大体工作年限是？,文化程度如何？,3.,他们喜欢什么？关心什么？,4.,他们对于培训的期待多大？他们为何而来？,5.,你的培训可以给到他们的意义和价值是什么？,6.,他们对你的培训课题了解多少？需要事先做准备吗？,7.,什么因素将直接影响学员？哪些是间接因素？,8.,你的培训哪些方面会引起学员的问题？具体问题可能,是什么？,基于人员层面需求,8,问,1.学员是谁？（Who?)基于人员层面需求8问,鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发明出来的，故又名石川图。,工具使用,1,：鱼骨图,鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发明出来的，故又名石川图。,为什么,培,训,沒有效果？,需求,调研不到位,评估转化,讲师因素,课程内容,企业及管理者,后勤培训,管理,1.,未掌握,核心,重,点,2.,调研,方法不,对,3.,未做,诊断,需求,1.,未,与业务,結合,2.,未,与,人事結合,3.,缺乏,追踪,改善,1.,评估和目标不一致,2.,未做转化工作,1.,公司文化、,风格,2.,主管,排斥培训,3.,工作,压力大,1.,教学表达,不足,2.,专业实务,不足,3.,不,生动，欠互动,1.,理论不联系实际,2.,内容缺乏结构,3,培训方法不对,3,.,缺乏实践机会,员工,为什么培训沒有效果？需求调研不到位评估转化讲师因素课程内容企,如何提升课程有效性？,课程目标确定,课程内容,课程策略,五基培训需求调研法,课程素材选择,目标确定,选择相关理论观点,配套资料,课程名称设计,学员练习方案,8,种培训方法的选择,考核,提问,模拟操作,课程大纲,学员手册,讲师手册,教学指引表,课程结构选择,PPT,课程设计五线谱,课程调研常用三法,时间线,内容线,案例分析,游戏法,示范法,如何提升课程有效性？课程目标确定课程内容课程策略五基培训需求,小组鱼骨图练习,题目,:,如何提升学员上课积极性,?,请用,15,分钟,时间分别绘画出原因型鱼骨图,并根据企业实际,(,若适用,),绘画出对策型鱼骨图,确定对应的课程需求及一级大纲,.,小组鱼骨图练习题目:如何提升学员上课积极性?请用15分钟时间,需求分析实操要点,1.,从战略角度看待培训,2.,抛弃教条,结合实际创新,3.,重视启动工作,(,氛围营造,引发思考,),4.,取得支持,5.,过程保证结果,培训,为业务发展服务,!,需求分析实操要点1.从战略角度看待培训培训,为业务发展服务!,1,培训需求分析的三种层面,2,培训需求调研的十种方法,私私,6+1,需求调研层别法,培训需求分析报告,3,4,培训需求调研,1培训需求分析的三种层面2培训需求调研的十种方法6+1需求,收集信息之后的需求整合确认,培训,HOW MUCH,WHEN,WHO,WHOM,WHAT,WHY,收集信息之后的需求整合确认培训HOW MUCHWHENWHO,培训需求调研总报告格式,1.,背景说明,2.,培训概况说明,3.,调查实施说明,4.,信息称述及表达,5.,需求调查信息与培训目标相比较,6.,项目计划调整，工作是否实施及建议提出,制订企业年度计划,培训需求调研总报告格式1.背景说明制订企业年度计划,单纯问卷调研分析报告,单纯问卷调研分析报告,培训需求分析及评估课件,培训需求分析及评估课件,需求调研分析报告,PPT,格式,需求调研分析报告PPT格式,实施需求调研的障碍及解决方案,Q:,对总目标认识有偏差,A1:,通过获得高层管理者支持来达成一致看法,2,：重新审查公司业务目标，确保紧密相关,Q:,虽然得到高层支持，却,缺少基层经理主管们的支持,A,：赢得那些有影响力基层经理的主管的支持,Q:,缺乏有职权的项目发起人,A,：寻找更高岗位的管理人员的支持,Q:,调研出现太多背景信息,A:,重新审视评估目标，排列优先顺序，剔除,Q:,对特定方法喜好造成偏差,A:,结合其他方法,Q:,来自中层经理或特殊利益,群体的阻力,A,：通过信息发布会宣传评估的好处,Q:,员工对评估有抵触情绪,A:,企业相关制度规定或高层批准该流程、,解释好处、提供一些奖励,Q:,不接受需求评估的结果,（特别是负面或有争议结果）,A:,提供处理负面或有争议问题的解决方法,实施需求调研的障碍及解决方案Q:对总目标认识有偏差A1:通过,1.,培训需求调研,2.,培训评估转化,1.培训需求调研2.培训评估转化,1,2,培训评估转化实用方案,三,.,培训效果评估转化,柯氏四级及菲利普斯五级评估,3,培训评估评估报告要点,12培训评估转化实用方案三.培训效果评估转化柯氏四级及菲利普,kirtpatrick,四级评估模型,级别,内容,可询问问题,衡量方法,一,观察学员反应,1.,整体感觉,? 2.,讲师,?,3.,课程内容,?,4.,后勤,?,问卷,口头询问,二,检查学习结果,1.,学到什么,?,2.,知识,技能多大提高,?,笔试、技能操作、工作模拟、学习心得,三,衡量工作表现,1.,行为,?,2.,应用,?,360,度评估,/,问卷,/,观察,/,测试,/,绩效纪录,四,衡量业绩变化,1.,行为改变对组织是否积极,?,2.,是否因培训经营更顺更好,?,考察士气,流失率,事故率,生产率等,定性,VS,定量,kirtpatrick四级评估模型级别内容 可询问问题衡量方,培训需求分析及评估课件,一级评估：反应层混混,二级评估：学习层事后考考试,三级评估：行为层听天由命看结果（或者不看）,四级评估：绩效层向领导忽悠画大饼。,市场对培训评估现状总结,一级评估：反应层混混市场对培训评估现状总结,杰克,.J.,菲利普斯,:,五级投资回报率模型,投资回报率,(,POI,)=,培训项目净收益,培训项目总成本,X100%,净课程收益,=,培训人数,培训人员培训前后增加的绩效；,杰克.J.菲利普斯:五级投资回报率模型投资回报率(POI)=,睿之观点,:,对比模拟典型法,1.,寻找业绩差别不大的门店或小组,2.,实施培训项目,3.,收集业绩信息,4.,对比,得出业绩增长额度,计算该培训项目收益,5.,计算培训项目投资回报率,睿之观点:对比模拟典型法1.寻找业绩差别不大的门店或小组2.,效果转化影响,6,大层面,转化,支持及运用机会,培训项目本身,信息支持系统,自我管理,文化及,氛围,效果转化影响6大层面转化支持及运用机会培训项目本身信息支持系,各部门经理,:,你们好,!,贵部门,_XXX_,已按照原定计划参加了培训部在,_,年,_,月,_,日至,_,年,_,月,_,日组织的,_,培训项目,本次培训重点学习了以下几个方面的内容,:,1._,2._,3._,为达到学以致用的目的,请您在工作中尽力安排其实践,同时请您费心观察、统计参加培训后的效果，并于三个月后将有关内容汇总填写。,谢谢您的合作！,培训部,年,月,日,附表,:,培训跟进信息反馈表,学员姓名,培训项目,培训内容,应用情况,工作成绩,主管总评：,签名： 年月日,各部门经理:附表:培训跟进信息反馈表学员姓名,A.,学习要点,B.,具体行动计划,C.,完成时间,D.,衡量标准,1.,2.,3.,训后行动计划表,(,个人填写,),学员,:_,所在部门,:_,培训项目,:_,填表日期,:_,附表,:,行动表,A.学习要点B.具体行动计划C.完成时间D.衡量标准1.2.,1,、 按月召开,培训座谈会,，将统计的培训成绩及问题进行发布，加深各级主管、内部培训师对培训体系的认识，诊断运行过程存在问题，融洽内部气氛，寻找解决思路。,2,、 设计,“内部培训师荣誉榜”,，将内部培训师头像及优秀培训师介绍、主要课程等资料依次在厂报或墙报上进行大力宣传、介绍，为培训体系顺利运行宣传“造势”。,3,、 定期举办,培训征文活动,：规定主题如“我眼中的员工培训”、“我的成长经历”等，在全体员工中公开征集文章，号召全员参与，提升全员培训理念，然后公开 评选，选出前三名进行表彰。,4,、 举办,“心得报告评选,”：将优秀的学员“培训心得报告”推荐上内部刊物或在公司宣传栏公开公布，也可适当地可以组织员工进行学习讨论。,5,、 实施“,月度优秀培训师”,奖励：对培训流程规范、培训目标顺利完成、培训课件教材完整、学员评价高的培训师进行公开奖励。,6,、 实施,“月度优秀部门”,评选：对培训目标顺利达成、培训组织到位、支持配合度高的部门进行荣誉奖励（如流动红旗），,7,、 实施,“月度优秀学员”,评选奖励：对遵章守纪、参与度高、培训考试成绩合格、有心得报告及感想深刻而发表见报的优秀学员进行奖励。,8,、 制定,“行动计划”,：要求培训对象根据培训内容，制定自己的改善行动计划，并选定目标进行全程跟进，对行动及时、改进效果明显的学员进行奖励。,9,、 与外部培训机构合作，定期举办或参与一些专题,培训沙龙、论坛,等，指派内部培训师作为主讲嘉宾参与，一方面提升企业形象，一方面培养内部培训师的荣誉感和成就感。,10,、 结合培训工作的实际，组织制度保证，将培训理念、知识和方法融入公司的日常运作流程，,使其慢慢地成为企业的一种习惯，从而可以自动运行,训后转化实用攻略,1、 按月召开培训座谈会，将统计的培训成绩及问题进行发布，加,回家作业：,某企业拟对高技能人才进行分门别类的前瞻性技能培训，作为企业培训师，,请你设计一份以高技能人才为调查对象的培训需求预测调查问卷。,感谢聆听本次培训！,回家作业：感谢聆听本次培训！,