团队管理与执行力提升培训教材课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,演示文档,路漫漫其悠远,2024/9/9,团队管理与执行力提升培训教材,引题,一盆粥带来的烦恼,三个和尚为什么没有水吃?,预期,目标,完善的资源组合,和使用方式,人的积极行为,预期,目标,权力过程,意愿表达,一、什么人可以成为管理者？,谁是更好的领导,A：迷信，经常占卜，嗜好烟酒，意志坚定，比较自我，有雄心，善于鼓励,B：爱睡懒觉，曾吸鸦片，好酒，爱攻击别人，善于辞令，文学水平，喜欢表现自己,C：战斗英雄，素食，不吸烟，敏感，有热情，有幻想，比较自我,什么人可以成为管理者？,领导者的素质（科特，1970）,1）行业和企业知识：市场、竞争、产品、技术；主要领导及成功原因、公司文化渊源、历史和制度,2）在公司和行业中的人际关系：广泛稳定,3）信誉和工作纪录,4）技能：思维敏捷（分析判断全局观，战略考虑）,5）个人价值观：行为准则、公正评价,6）进取精神：充沛的精力、很强的动机（建立在自信基础上的成就和权力动机）,小结论：培养个性与见地是塑造领导者的最佳方法！,什么人可以成为管理者？,管理者的基本技能,基层管理者,需要具备的,高层,管理,者具,备的,概念技能（思维技能）,社会技能,专业技能,韦尔奇的管理观,最重要的是独特的价值观和营运系统：坚持诚信、注重业绩、渴望变革；从全公司推行的重大举措中分享创意,减少工作，做真正应该做的事情。勤奋是必要的，但是只要在,“,做正确的事情和必须亲自操作,”,时候才有意义。,我坚信自己的工作就是一手拿水罐，一手拿肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。,企业有两类问题：硬性的问题（财务营销技术生产）和软性的问题（文化士气团队精神）。前者影响底线，后者影响上线。,无边界行为和扩展性目标,简洁再简洁才能高效率。,聚会、突然出现、写便条,二、团队：,我们在用知识工作而不是权力,现代组织是知识型专家组成的，所以知识的成员之间必须是平等的，没有一种知识比另一种知识更高明。对员工的评价必须依据他们的贡献的大小而不是地位的高低。因此现代组织不是老板和下属的组织，而是一个团队。,彼得.德鲁克,知识结构代替权力结构：平等、沟通,责任感和成就感代替控制和命令,非正式组织活动力,团队：我们在用知识工作而不是权力,权力类型与管理者权威,权力类型,影响方式,权力基础,影响性质,强制权,命令、要胁,惧怕后果,完全被动,法定权,接受、服从,法定权威,主动 /被动,奖赏权,合作、认可,寻求报偿,被动,参照权,崇拜模仿,个人魅力,完全主动,专家权,接纳、确信,技能专长,主动,团队的类型：管理就是团队的游戏,位置性团队：信息沟通、协作、非正式组织,做手术的医务小组,专长型团队：战略方向、创造力、非正式组织,足球队,任务型团队：规模、信任感、非正式组织,网球双打,团队管理模型：,策略:,清晰策略主张,由外而内,对市场变化保持敏感,良好的策略沟通说服,核心业务专而精,执行:,符合顾客期望,一线员工的重要性,控制成本,提高效率,文化:,激励人心的文化,成就感和公平回报,有趣位有挑战性的工作氛围,坚定的公司信念,结构:,简洁,信息通畅,责任清晰,人尽其才,人才:,领导者才干,教育培训,回报与职业发展,管理者重视,创新:,打破现状的技术和经营模式,新产品开发,市场开发,领导:,协调一致,管理层激励,知人善任,上下沟通,合作:,收购新公司,战略合作,选择合作伙伴的能力,谈判力,技术状况,复杂,简单,环境,状况,复杂,多变,简单,职能结构,分部结构,矩阵结构,网络结构,组织结构,矩阵结构,总经理,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,任务小组1,任务小组3,任务小组2,代表各职能部门派出参加任务小组的人员,组织结构,领导层,部门,部门,部门,部门,高校社团的组织结构,索尼公司先做什么？,1945年井深大在东京一栋遭到轰炸和火烧的,百货公司租用了一间电话总机房，靠7个员工和,1600美圆继续开始创业。,“,一群人坐在办公室里，开了好几个小时的,会议，设法想出这家新公司可以做什么业务，,好赚点钱经营下去。,”,失败的电饭煲和粗糙的电热毯,报时还是造钟？,公司目标：,构件一个工作场所，让工程师能够感,受到科技创新的欢乐，了解对社会的使命，并心满,意足地工作。动力十足地追求科技活动以及用生产,来复兴日本和提升国家文化的行动。把先进科技应,用在公众生活中。,管理方针：,我们把重点放在能力、表现和个人品,格上，以便每个人在能力和技术上有最好表现。,“,索尼公司是先驱，绝对无意追随别人。索尼希望借助进步造福世界，始终做未知事物的探索者。索尼拥有尊重和鼓励人的原则，总是设法引导出一个人最好的东西，这是索尼公司的活力。,”,盛田昭夫,时间管理,测量资源,每天一小步,意大利腊肠法、阶段目标,ABC三件事,五分钟思考法、日落法则,备忘录法,作计划,目标具体、可行、80分即可，期限、写在纸上,回顾法,效率集中,(一）执行与执行力,1、执行,（1）执行是朝着一个目标，执着的行动并达到结果的行,为与能力，执行就是如何完成任务的学问。,执行是一个系统,执行是一门学问,执行是组织所有成员的工作,执行是一个组织文化中的核心元素,执行是成败的关键，是战胜竞争对手的关键,三、团队执行力管理,组织执行体系,执行流程,执行意愿,执行架构,执行者,文化价值观,管理制度,执行工具,组织结构,职权配置,基层人员,执行计划,执行结果,执行原理,高层人员,中层人员,执行过程,执行方法,胜任力素质,招聘与培训,胜任资格,执行原则,目标,图示：我们总是困惑于自己预定的目标无法实现,（2）执行与组织各层级的关系,组织是一个设计和运作的管理系统，组织系统是将,输入转变为输出的过程，输入的通常称为资源（人力、,才力、物力时间和信息等），输出的是产品或服务，组,织管理的职能就是负责将这些资源输入转化为产品或服,务，如图所示。,资源,人力,物力,时间,财力,信息,组织,转换,过程,产品,或,服务,外部环境,反馈,图： 组织运作系统,为了保证组织运作的效率和效果，一般都将组织垂直划分为三个层次：高层、中层和基层，如图。,高 层,中 层,基 层,图： 组织层次,执行与高层的关系,高层需要亲自执行的内容与任务：,制定计划,战略规划,人员配备与管理,组织运营与实施,建立执行型文化,执行与中层的关系,参与上层的有关决策,服从上级命令，具体实施战略与计划,指导并帮助基层完成任务,将执行情况及时向高层反映,制定切实可行的执行措施,将上层决策目标计划贯彻落实,顾全大局，避免本位主义和其他错误行为,中层人员执行的内容和任务：,执行与基层的关系,基层执行的内容与任务：,贯彻上级的指令，完成上级布置和分配,的任务,为上级提供情报和信息,将执行情况如实向上级汇报,避免个人本位主义和个人私利,（3）执行与组织整体的关系,使命,经营原则,经 营 目 的,绩 效 目 标,战 略,战 术,2、执行力,执行力即达到目标的力度和能力。可分为：,组织执行力与个人执行力,高层执行力、中层执行力与基层执行力,执行力的构成要素与执行体系相同,组织,执行力,组织和流程,管理团队,组织文化,中层管理者,执行的三种情况与三种结果,执行,超常执行,正常执行,执行不力,超额完成任务、超出计划目标,刚好完成任务、刚好达成目标,完不成任务、达不到目标,优秀、卓越,合格、成功,失败、不合格,速度,慢,尺度,不够,力度,不强,中国企业执行力水平现状,通过対中国沿海最发达地区之一的广东和深圳两地执,行力水平最高的企业的调查，结果令人担忧，全国的情,况更是不容乐观。,另有调查显示，中国企业最多只有3%左右具有较好的,执行力，有97%以上的企业处于执行不力和执行不到位状,态，即有97%左右的企业执行被打了折扣！绝大多数企业,的执行力水平在50%左右，执行被打了50%左右的折扣！,中国企业执行力水平现状,通过対中国沿海最发达地区之一的广东和深圳两地执,行力水平最高的企业的调查，结果令人担忧，全国的情,况更是不容乐观。,另有调查显示，中国企业最多只有3%左右具有较好的,执行力，有97%以上的企业处于执行不力和执行不到位状,态，即有97%左右的企业执行被打了折扣！绝大多数企业,的执行力水平在50%左右，执行被打了50%左右的折扣！,针对中国企业的平均寿命不到3岁这一问题，有人対,两百多家,“,正常活着,”,的企业进行了调查，结果发现：,5%的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事生非=,破坏性的做,10%的人正在等待着什么=不想做,20%的人正在为增加库存而工作=,“,蛮做,”,、,“,盲做,”,、,“,胡做,”,10%的人由于没有对公司做出贡献=在做，而是负效劳动,40%的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会做,只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做事,不到位。,这说明什么问题？说明我们的企业执行力状况不容乐观。,中国企业执行力水平现状,1、 组织整体方面原因,（1）,目标不明确,（2）战略不清楚,（3）制度不健全,（4）沟通有问题,（5）人员不到位,（6）,结构不合理,（7）职责不明确,（8）流程不清晰,（9）跟踪不到位,（10）,评价无标准,（11）,奖罚不分明,（12）团队不合作,（13）文化太务虚,（14）培训不及时,（15）操守有问题,（16）,非智力因素不良,（二）执行力不强的原因,2、高层领导者过错,只决策不行动；只授权不监督；,目标广泛，重点不明,；好高骛远，脱离实际；,刚愎自用，独断专行,；,主观随意，用人不当,；,角色错位，事必躬亲；忙于工作，轻视学习；,急功近利，追求速效；,奖罚不明,，,激励乏力,。,3、中层管理者错误,只听命令，不善变通；只派任务，不重核查；,只忙琐事，不重协调；,只重任务，不重激励；,只重方案，不重实操；,角色错位，职责不清；,偏离中心，到处撒手；依赖下属，缺乏行动；,粗心大意，忽视细节；追求完美，不讲速度。,4.基层员工的问题,知识不够用,学而不多，用非所学；,技能不熟练,似懂非懂，不懂装懂；,理解不深刻,一知半解，不求甚解；,责任心不强,事不关己，高高挂起；,心态不正常,打工心态，斤斤计较；,习惯不够好,拖拖拉拉，糊里糊涂；,意志不坚强,知难必退，遇挫就撤；,情绪不稳定,大惊小怪，喜怒无常；,方法不恰当,路子不对，技巧欠缺；,沟通不到位,既不上报，也不交流。,执行力不好的八个原因：,管理者没有常抓不懈,管理者出台管理制度时不严谨,制度本身不合理，缺少针对性、可行性，或过,于繁琐不利于执行,执行的过程中，流程过于繁琐，不合理,在作业的过程中缺少良好的方法,工作中缺少科学的监督考核机制,培训中的浪费,公司的企业文化没有形成凝聚力,（三）组织执行力的改进与提升,执行力之根,4R管理模式,R1：,执行的驱动系统,目标设定与分解,R2：,执行人的职责系统,关键绩效指标,R3：,执行效果的检查系统,R4：,执行结果的考核系统,（1）执行的驱动系统,目标设定与分解,设定目标（SMART）, 原则：,S,明确简洁,M,可衡量,A,具有挑战性,R,现实，切实可行,T,时限, 衡量纬度：,数量,质量,成本,时间,监督,人际,设定目标,简洁：,关键不是包罗万象；,确定有限顺序；,明确资源和努力的重心。,设定目标,总目标 部门目标 岗位目标 目标协议,企业战略计划,部门职责范围,职务说明书,目标分解（层次、步骤）,何故,为什么做？,何事,目标是什么？,何从,在哪里工作？,何时,何时工作？,何人,由谁做？,如何,如何工作与衡量？,确定目标的行动计划,（2）执行人的职责系统,关键绩效指标,关键绩效指标：,绩效,结果,指标,依据,公式,目标=指标+程度+时间,关键,主要的,关键绩效指标分类,效益类,营运类,组织类,（3）执行效果的检查系统,及时跟进的重要性,跟踪目标，解决问题,常用的目标过程监控方法,常用的目标过程监控方法,例会,工作总结与汇报,岗位观察,检查和反馈,目标追踪单,考核的流程,工作分析 制定标准 实施考核 分析,改进 反馈,考核的要求：,公开、公正、公平,（4）执行结果的考核系统, 图尺评价法（等级）, 关键事件法, 交替排序法, 配对比较法, 强制分布法, 360度评估方法,考核方法：,标准不清 晕轮效应 居中效应,偏紧或偏松 个人偏见 从众心理,定势误差,考核,考核结果应用,薪酬、岗位变动、培训、解雇等,注意问题：,（5）提升执行力的保障体制,组织成员的职业操守,组织成员的非智力因素,培育执行力文化,贯彻超常执行的原则,实现执行力的方法,执行力之干,有效的激励员工,人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标,激励力=效价x期望值,波 特,劳 勒 的 激 励 模 式,激励的,程度和,发挥出,的能力,努力,报酬的价值,看到了努力,所取得相应,报酬的概率,从事一个特定,任务的能力,对任务本身,的理解力,内在的报酬,成就感,自我实现感,外在的报酬,工作条件,身份地位,满足,看到了公平的报酬,工作成绩,更多培训与发展机会,培训层次,培训规模,高层领导力培训,常识性培训：入局新员工培训，新制度新规范培训,专业技能培训：针对营销岗位、技术岗位人员组织的专门培训、新知识新技术培训,社会技能培训：全体员工的团队培训、管理人员的沟通培训、改变态度的培训,理念培训：为凝聚组织文化进行的文化培训拓展培训,组织文化的层次：深层文化、中介文化、表层文化；,文化要素：组织精神、组织价值观、组织形象,文化的功能,内聚,调控,改造,完善,延续,执行力之枝组织文化的变革,模型,目标 素质 奖罚 指导培训,从改变信念和行为开始,创建企业执行力文化的语言,短小精干,体现执行文化的精要,一旦建立，反复强调，不停推广,培育执行力文化,6个西格玛,群策群力,快速市场信息,GE：,以客户为导向,严明的纪律,质量的保证,鼓励冒险,以结果为导向,创造良好的工作环境,英特尔：,质量,服务,清洁,价值,麦当劳：,认真第一，聪明第二；,制度第一，能人第二；,信心第一，成败第二；,速度第一，完美第二；,胜利第一，理由第二；,赚钱第一，事业第二。,古井,“,六个第一、六个第二,”,的经营管理哲学,迪斯尼公司的文化,永远追求更高目标；,狂热的关注一贯性和细节；,以创造力梦想和想象力不断;,狂热的控制与保存魔力形象；,传播健全的美国价值观,大家拥护,的理念,灌输信仰的行动,迪斯尼大学、新员工招聘与培训：领薪水来微笑的、迪斯尼生产的是快乐、停车场警卫也是角色,完整而坚,定的执行,理念,有趣的迪斯尼语言,仪表的标准,在众人面前说脏话,和挖苦别人立即被,开除,精英意识和,职业自豪感,我们用想象力给千百万人带来快乐,迪斯尼保守自己运做的秘密,迪斯尼乐园拒绝所有的采访,组织成员的非智力因素,良好的情商（EQ）,自我认知、情绪管理、自我激励、人际交往,积极的心态,坚强的信念,良好的习惯,坚韧不拨的毅力,追求卓越的激情,执行力之叶员工的甄选与任用,领导与用人,贵在得人：美国钢铁大王卡内基为自己写的墓志铭：安息于此地的人，在自己的事业中起用过许多比他更优秀的人。,察人是关键环节（泰卦）,察人,用人,选人,育人,留人,小结论：领导就是任用比自己强的人！,管理中的用人四策略,分槽合槽,高屋低屋,分饼画饼,厚赏惜赏,与员工相处的艺术,二十一法则：,让每个人都了解自己的位置，不要忘记和他们讨论他们自己的表现,给予奖励，但是要与成就相当。,如有某种改变，应事先通知。员工如果事先接到通知效率会比较高。,让员工参与他们切身利益有关的计划和决策。,信任员工，赢得他们的忠诚和信赖。,实地接触员工，了解他们的兴趣习惯和敏感的事情，对他们的认识是你的资本。,聆听员工的建议，他们会有好主意。,如果有人举止怪异，应该追查。,尽可能让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里。,解释为什么要做某件事情，如此员工会做的更好。,万一你犯了错误，应该立刻承认并表示歉意；推卸责任和责怪别人会让下属瞧不起你。,告诉员工他所担负的责任的重要性，让他有安全感。,提出建设性的批评，有理由，有改进的方法，有鼓励。,在责备人之前先指出他的优点，表示你只是希望帮助他做得更好。,与员工相处的艺术,以身作则，树立好榜样,言行一致，不要让员工不清楚作什么。,把握每一个机会，表明你以公司和员工为骄傲，这样能使他们发挥最大的潜力。,尽可能安抚不满情绪，否则所有人都会被感染。,假如有人发牢骚，尽快找到他的不满之处。,指定长短期目标，以便让员工衡量自己的进步。,支持你的员工，权力和责任是不可分的。,与员工相处的艺术,有效沟通的特征：,双向性、明确性、谈行为不谈个性；,积极聆听、善于提问不要质问；,善用非语沟通,沟通应当克服的习惯：,攻击他人；爱争辩；傲慢,注重礼仪和语言的文明、修养,展开有效的沟通：沟通是争取支撑、汲取智,慧、激励下属最好的过程和方式。,有效的讲话 三分钟精彩发言术,一次感谢,一组数据,一次引用,一种个人感受,一次幽默,一句话总结,贯彻超常执行的原则,服从命令（不折不扣；尊重和信任上司；克制自己，不等于盲从；形成习惯）,立即行动（马上付诸行动，绝不拖延、犹豫，大胆行动）,崇尚速度（时间管理）,自动自发（做自己的主人，主动寻找机会，做好准备，主动投入工作，主动棘手任务，主动自担责任，主动完成任务）,不折不扣（时间、质量、借口、最优）,注重细节（从小事做起，熟知细节）,有的放矢（明确目标，精力专注，全力以赴）,要事第一,结果第一,不断创新,贯彻超常执行的原则,实现执行力的方法,将战略、策略转化为战术,通过质量变被动为主动,看住两边抓住中间,复杂的问题简单化,简单化的东西量化,量化的东西流程化,流程化的东西制度化,因势利导,任势借势造势,出奇制胜,该出手时就出手,避实击虚后发制人,企业文化的变革,有效激励员工,员工甄选与任用,掌握4R执行管理模式,中层管理者,执行力,曼金斯说，改进执行的最佳方法有两个思想流派。,1、强调人员,让正确的人员到位，正确的事才会被做好。但是，有的人坚信正,确的人才是招聘来的，而不是培训出来的。,“,这一派的观点就是，,你得到一个优秀的人才，你给他高薪，而且薪水高低和执行结果无,关，,”,曼金斯说。而其他人则认为，关键是要通过培训来提高执行,人员的表现，以及通过建立诚信负责的企业文化来提高一般员工的,表现。,曼金斯引用3M公司的创始人和首席执行官小W.詹姆斯.麦克纳尼,的话说，如果你能把每个人,无论他们的职务是什么,他的工,作表现提高15%，公司就能取得非凡的业绩。,改善执行力的两个办法,霍尼韦尔（Honeywell）首席执行官拉里.博西迪（Larry,Bossidy）也是执行：完成任务的法则的作者之一，就是流程派的积极倡导者。海宾纳克也坚决提倡更好的流程对执行的重要性。,“,如果你没有得力的人员，当然你也不可能把事情做好。但是有多少组织把不好的人聘请回来呢？他们都聘请了优秀的人才。所以一定是别的东西挡在了路上，,”,他争论说。曼金斯则认为两者都有可取之处。,“,我不认为那两个流派是相互对立的。我想它们不过是一个硬币的两面而已，,”,他说。麦拉孔的专家建议说，那些为股东带来最高回报的公司应该把两者结合起来。回过头去看1990年的股票表现，就会发现大部分表现得最出色的公司都把对流程的关注和对经理人发展的关注结合在了一起。思科、3M和通用电气都同时强调这两点。而博西迪的霍尼韦尔则与之相反，把重心大部分放在流程上,曼金斯提到，只取得了一般的业绩。,2、改善流程,