企业人力资源总监培训课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,目标管理与操作流程,一、团队与群体的区别,一、团队与群体的区别,二、目标管理的基本思想,组织必须建立大目标，做为组织方向,组织必须分别设立基本单位的个别目标,个别目标要与大目标取得一致,二、目标管理的基本思想 组织必须建立大目标，做为组织方向,三、目标管理的作用,说明公司期望,主管负起责任,提供考核依据,建立绩效伙伴,自我管理基础,长短利益平衡,三、目标管理的作用说明公司期望,四、目标管理的迫切性,四、目标管理的迫切性,五、目标管理的原则,期望原则,SMART,原则,参与原则,五、目标管理的原则期望原则SMART原则参与原则,SMART,原 则,Specific,（明确的）,Measurable,（可测量的）,Action-oriented,（行动导向的）,Realistic,（务实的）,Time-related,（有时间期限的）,SMART 原 则 Specific（明确的）,例：,1,、,2,、,3,、,4,、,SMART,原 则,例：SMART 原 则,六、如何设计目标管理表,1,、目标设立部分,六、如何设计目标管理表1、目标设立部分,六、如何设计目标管理表,2,、目标检讨部分,六、如何设计目标管理表2、目标检讨部分,七、目标分解流程图,上司,本人,部属,转化,细分,细分,转化,七、目标分解流程图上司本人部属转化细分细分转化,八、目 标 体 系 图,公司目标,A,部,B,部,C,部,a1,a2,a3,b1,b2,b3,c1,c2,c3,a11,a12,a13,八、目 标 体 系 图公司目标A部B部C部a1a2a3b1,九、目标发表与述职报告制度,1,、发表目的,经验共享,绩效改进,寻求支持,九、目标发表与述职报告制度1、发表目的,九、目标发表与述职报告制度,2,、操作流程,撰写报告,述职发表,听众提问,效果评价,反馈,九、目标发表与述职报告制度2、操作流程撰写报告述职发表听众,绩效考核与操作流程,绩效考核与操作流程,管 理 箴 言,-没有绩效考核就等于没有管理,寓言故事：花猫与老鼠,管 理 箴 言,绩效考核的知识,作用,原则,绩效考核,目的,意义,绩效考核的知识作用原则绩效考核目的意义,绩效考核是什么？,组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。,绩效考核是什么？,绩效考核有什么意义？,绩效考核有什么意义？,-发奖金,-辞退人,-奖勤罚懒,-选拔干部,绩效考核有什么目的？,-发奖金绩效考核有什么目的？,绩效考核有什么目的？,最 终 目 的 实 现 目 标,改善技能态度 纠 偏 系 统,直 接 目 的 监 测 系 统,最 终 目 的 获取竞争优势 实 现 目 标,改善技能态度 改 善 业 绩 纠 偏 系 统,直 接 目 的 找 出 差 距 监 测 系 统,绩效考核有什么目的？,绩效考核有什么作用？,加深了职责与目标,对员工 对主管,帮助建立伙伴关系,绩效考核有什么作用？,-职位职责,-工作内容,-任职条件,职位说明书核心内容,-职位职责职位说明书核心内容,足球教练启示,足球教练启示,差别,绩效考核,八大原则,双向,公开,客观,反馈,培训,制度,实用,绩效考核有哪些原则？,差别 绩效考核双向公开客观反馈培训制度实用绩效考核有哪些,传统绩效考核与现代绩效考核的区别,传统绩效考核与现代绩效考核的区别,人事经理和直线经理职责区分,人事经理和直线经理职责区分,绩效考核与操作流程（二）,绩效考核与操作流程（二）,绩效考核的,PDCA,循环流程,计划准备阶段,P,制定目标和职责,制订考核标准,改善阶段,A,实施改善,检查反馈,检查辅导阶段,C,检查计划,检查方法,实施阶段,D,绩效评估,反馈面谈,绩效考核的PDCA循环流程计划准备阶段P制定目标和职责改善阶,考核项目的设定原则,考核项目的设定原则,如何设定考核内容,工作业绩,工作态度,工作能力,如何设定考核内容工作业绩工作能力,不同职务类别的考核内容设定,不同职务类别的考核内容设定,不同层次人员的考核内容比例,组织中各级管理者特点,管理功能 管理内容,经营性,管理性,执行性,高级,中级,初级,不同层次人员的考核内容比例组织中各级管理者特点管理功能,不同层次人员的考核内容比例,高级,中级,初级,不同层次人员的考核内容比例高级,绩效考核结果确定,C,B,A,D,C,B,E,D,C,工作成绩,工作能力/工作态度,A：,优,B：,良,C：,合格,D：,不足,E：,欠缺,绩效考核结果确定CBADCBEDC工作成绩工作能力/工作态度,正态分布考核结果,5%,20%,50%,20%,5%,A,B,C,D,E,正态分布考核结果 5% 20% 50,绩效考核推进实施,与结果运用,人力资源总监,绩效考核推进实施,一、考核者训练必要性,项目设计,目标设定,主管能力,主管态度,考核结果,客观公正,一、考核者训练必要性项目设计目标设定主管能力主管态度考核结,二、考核者训练目的,训练,目的,二、考核者训练目的训练,三、如何制定绩效改善计划,三、如何制定绩效改善计划,四、如何进行绩效反馈面谈,四、如何进行绩效反馈面谈,五、哪些因素会影响考核公正性,五、哪些因素会影响考核公正性,六、如何避免考核中不公正性,六、如何避免考核中不公正性,七、如何发挥绩效考核的最大功效,绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取竞争优势。,七、如何发挥绩效考核的最大功效 绩效考核的根本目,八、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之一：,导引员工的行为,趋向组织的目标,八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一：,管理大师杜拉克,-,有效的管理者，并非为工作而工作，而是为成果而工作；,-,期望于我的是什么？,-,我能贡献的是什么？,管理大师杜拉克-有效的管理者，并非为工作而工作，,八、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之一：,导引员工的行为趋向组织的目标,1,、组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责,任,为致力于实现组织目标而奋斗,八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一：,九、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之一：,导引员工的行为趋向组织的目标,2,、组织成员必须了解：,组织目标是什么？,为了实现这个目标我必须做什么？,3,、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组织目标所做的贡献。,九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 组织目标,八、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之二：,帮助主管与员工建立绩效伙伴关系,1,、传统考核，是单向的：,主管如同法官，只是在找员工的错误。,2,、现代考核，是双向的：,强调主管与员工是绩效伙伴关系。,八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之二：,运用之三：,提供员工绩效改善建议,1,、绩效不佳的原因分析,绩效不佳原因,能力问题（不能型）,态度问题（不愿型）,八、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之三： 1、绩效不佳的原因分析绩效不佳原,运用之四：,招募与甄选有效性的依据,谁是最合适的销售员？,九、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之四： 九、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之五：,培训与开发有效性的依据,1,、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好,2,、培训的风险： 教会徒弟打师傅,八、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之五： 八、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之六：,晋升、辞退的依据,1,、考核结果的一种运用方法,A,（优秀）,B,（良好）,C,（称职）,D,（不足）,E,（不胜任）,八、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之六： 1、考核结果的一种运用方法八、绩效考核结,运用之七：,淘汰绩效不佳者的工具,人事淘汰的环节：,八、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之七：八、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之八：,奖酬分配的依据,基本奖励模型与灵活运用,八、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之八：八、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之九：,试用期管理的有效工具,对新员工的主要考核内容：,八、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之九：八、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之十：,员工潜能评价和职业发展指导,八、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之十：八、绩效考核结果的十种应用技巧,四种职业发展曲线与对策,四种职业发展曲线与对策,小 结,小 结,薪酬体系设计,与操作流程,人力资源总监,薪酬体系设计,一、,21,世纪薪酬体系发展的趋势,短期报酬计划,长期报酬计划,1,、人才竞争，演化成为一场无硝烟的战争,一、21世纪薪酬体系发展的趋势 短期报酬计划1、,一、,21,世纪薪酬体系发展的趋势,人工成本绝对值在上升,人工成本相对值要下降,2,、新经济的游戏规则,一、21世纪薪酬体系发展的趋势 人工成本绝对值在上升2、新,一、,21,世纪薪酬体系发展的趋势,对外要有竞争性,对内要有激励性,3,、薪酬水平成为企业竞争力的标杆,一、21世纪薪酬体系发展的趋势 对外要有竞争性3、薪酬水,二、完善薪酬体系的基本模型,薪酬体系,工资,福利,持股,二、完善薪酬体系的基本模型薪酬体系工资福利持股,三、薪酬体系设计技术内容,（之一）（之二）,（之三）（之四）,如何设计工资制度,如何进行年度工资调整,如何设计福利制度,如何设计员工持股计划,三、薪酬体系设计技术内容（之一）（之二）如何设计工资制度如,薪酬体系设计技术,如何设计工资制度,（,1,）,薪酬体系设计技术,主 要 内 容,1,、工资概念,2,、工资管理的目的,3,、工资管理的六大原则,4,、影响工资的因素分析,小结：,5,、工资管理的基本流程,6,、如何设计工资制度,（,1,）如何设计工资体系 （,2,）如何设计工资结构,（,3,）如何设计工资支付,小结：,主 要 内 容1、工资概念5、工资管理的基本流程,一、工资概念,不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供或将要提供的服务，以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇用合同支付的报酬或收入。,一、工资概念 不论名称或计算方式如何，由一位,工资概念中的六大要点：,工资概念,六个要点,多种名称,双方约定,货币结算,工作,/,服务,雇佣关系,多种方式,工资概念中的六大要点：工资概念多种名称双方约定货币结算工作,二、工资管理的目的,工资管理目的,最佳人力确保,劳资关系和谐,能吸引来,能留得住,短期成本,长期成本,纠纷根源,利益冲突,企业均衡发展,二、工资管理的目的工资管理目的最佳人力确保劳资关系和谐能吸引,三、工资管理的六大原则：,工资管理,六个原则,内外公平,层次需求,有限激励,能力开发,支付效率,劳资互惠,三、工资管理的六大原则：工资管理内外公平层次需求有限激励能,三、工资管理的六大原则,1,、内外公平原则,三、工资管理的六大原则1、内外公平原则,三、工资管理的六大原则,2,、劳资互惠原则,（,1,）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到,（,2,）员工方面：,（,3,）企业方面：,三、工资管理的六大原则2、劳资互惠原则（1）企业与员工一个,三、工资管理的六大原则：,增加工资，要带来工作效率提高,没有效率提高的加薪必然导致成本上升,3,、支付效率的原则,三、工资管理的六大原则：增加工资，要带来工作效率提高3,三、工资管理的六大原则：,4,、能力开发的原则,三、工资管理的六大原则：4、能力开发的原则,工资,-,劳动效率的关系,工资-劳动效率的关系,三、工资管理的六大原则,层次需求理论应用,6,、层次需求的原则,马斯洛五层次需求理论,三、工资管理的六大原则层次需求理论应用6、层次需求的原,马斯洛五层次需求理论,个人成就,尊 重,社 交,安 全,生 理,5,1,2,3,4,马斯洛五层次需求理论个人成就尊 重社 交安,四、影响工资的因素分析,外在,因素,内在,因素,四、影响工资的因素分析外在内在,四、影响工资的因素分析,内在因素,技术训练水平,工作的危险性,工作的时间性,职位价值大小,年资工龄长短,特殊行业工种,劳动付出大小,福利待遇水平,内在,因素,四、影响工资的因素分析内在因素技术训练水平工作的危险性工作,四、影响工资的因素分析,外在因素,市场工资水平,潜在可替代物,市场供需状况,企业承受能力,工会力量对比,当地风俗习惯,生活费用水平,产品需求弹性,外在,因素,四、影响工资的因素分析外在因素市场工资水平潜在可替代物市场,四、影响工资的因素分析：,（,1,）劳动者的劳动,1,、内在因素：与员工个人相关联的因素,四、影响工资的因素分析：（1）劳动者的劳动1、内在因素：与,四、影响工资的因素分析：,（,2,）职务的高低,1,、内在因素：与员工个人相关联的因素,四、影响工资的因素分析：（2）职务的高低1、内在因素：与员,四、影响工资的因素分析：,（,3,）技术和训练水平,1,、内在因素：与员工个人相关联的因素,四、影响工资的因素分析：（3）技术和训练水平1、内在因素：,四、影响工资的因素分析：,（,4,）工作的时间性,1,、内在因素：与员工个人相关联的因素,四、影响工资的因素分析：（4）工作的时间性1、内在因素：与,四、影响工资的因素分析：,（,5,）工作的危险性,1,、内在因素：与员工个人相关联的因素,四、影响工资的因素分析：（5）工作的危险性1、内在因素：与,四、影响工资的因素分析：,（,6,）福利和优惠权利,1,、内在因素：与员工个人相关联的因素,四、影响工资的因素分析：（6）福利和优惠权利1、内在因素：,四、影响工资的因素分析：,（,7,）年龄与工龄,为什么要考虑工龄因素：,1,、内在因素：与员工个人相关联的因素,四、影响工资的因素分析：（7）年龄与工龄1、内在因素：与员,四、影响工资的因素分析：,（,8,）特殊行业工种,1,、内在因素：与员工个人相关联的因素,四、影响工资的因素分析：（8）特殊行业工种1、内在因素：与,四、影响工资的因素分析：,（,1,）生活费用水平：,2,、外在因素：与客观环境有关的因素,四、影响工资的因素分析：（1）生活费用水平：2、外在因素：,四、影响工资的因素分析：,（,2,）企业负担能力：,2,、外在因素：与客观环境有关的因素,四、影响工资的因素分析：（2）企业负担能力：2、外在因素：,四、影响工资的因素分析：,（,3,）市场工资水平：,2,、外在因素：与客观环境有关的因素,四、影响工资的因素分析：（3）市场工资水平：2、外在因素：,四、影响工资的因素分析：,（,4,）市场供需状况：,2,、外在因素：与客观环境有关的因素,四、影响工资的因素分析：（4）市场供需状况：2、外在因素：,四、影响工资的因素分析：,（,5,）潜在替代物：,2,、外在因素：与客观环境有关的因素,四、影响工资的因素分析：（5）潜在替代物：2、外在因素：与,四、影响工资的因素分析：,2,、外在因素：与客观环境有关的因素,（,6,）产品的需求弹性：,四、影响工资的因素分析：2、外在因素：与客观环境有关的因素,四、影响工资的因素分析：,2,、外在因素：与客观环境有关的因素,（,7,）工会的力量：,四、影响工资的因素分析：2、外在因素：与客观环境有关的因素,四、影响工资的因素分析：,2,、外在因素：与客观环境有关的因素,（,8,）风俗习惯,四、影响工资的因素分析：2、外在因素：与客观环境有关的因素,小 结,1,、工资是因劳动而支付报酬；,2,、工资管理最重要的原则：内外公平；,3,、影响工资的因素有内在因素和外因素，共,16,种。,小 结1、工资是因劳动而支付报酬；,薪酬体系设计技术,如何设计工资制度,（,2,）,薪酬体系设计技术,五、工资管理的基本流程,五、工资管理的基本流程,六、如何设计工资制度,1,、工资制度的核心内容,工资体系,工资支付,工资结构,工资制度,六、如何设计工资制度1、工资制度的核心内容工资体系工资支付,六、如何设计工资制度,2,、工资体系决定要素,工资体系,生活费,年资,能力,职务,业绩,六、如何设计工资制度2、工资体系决定要素工资体系生活费年资,如何设计工资制度,3,、工资体系类型,年资型,职能型,职务型,工资体系,如何设计工资制度3、工资体系类型年资型职能型职务型 工资,如何设计工资制度,3.1,、年资型,特点：,优点：,缺点：,如何设计工资制度3.1、年资型特点：,如何设计工资制度,3.2,、职务型,特点：,优点：,缺点：,如何设计工资制度3.2、职务型特点：,如何设计工资制度,3.3,、职能型,特点：,优点：,缺点：,如何设计工资制度3.3、职能型特点：,如何设计工资制度,4.1,、工资结构分析,工资结构,性质,津贴,奖金,底薪,决定因素,特点,如何设计工资制度4.1、工资结构分析工资结构性质津贴奖金底,如何设计工资制度,5,、工资支付的基本内容,5.1,、支付原则,如何设计工资制度5、工资支付的基本内容5.1、支付原则,如何设计工资制度,5.2,、正常支付的项目,入职定级 年度加薪 高职清算,试用期 内部转职 降级处理,见习期 晋升提级,如何设计工资制度5.2、正常支付的项目入职定级,如何设计工资制度,5.2,、正常支付的项目,事假 探亲假 病假,丧事假 婚假 年休假,产假 工伤假 公假,如何设计工资制度5.2、正常支付的项目事假,一、均衡工资水平的特点,一、均衡工资水平的特点,二、均衡工资水平的确定方法,1,、对内：,考虑内部相关性,2,、对外：,考虑外部市场环境,二、均衡工资水平的确定方法1、对内：考虑内部相关性,薪酬体系设计技术,如何进行年度工资调整,(1),人力资源总监,薪酬体系设计技术,如何进行薪酬调查,三、如何进行薪酬调查,（一）薪酬调查的目的,1,、了解市场薪酬状况,4,、确定人工成本标准,2,、保持企业竞争位置,5,、确定职位起薪基点,3,、制定薪酬政策参考,6,、劳资双方沟通依据,三、如何进行薪酬调查（一）薪酬调查的目的1、了解市场薪酬状,三、如何进行薪酬调查,（二）薪酬调查的过程,三、如何进行薪酬调查（二）薪酬调查的过程,三、如何进行薪酬调查,（三）薪酬调查的步骤和内容,1,、选择调查对象,三、如何进行薪酬调查（三）薪酬调查的步骤和内容1、选择调查,三、如何进行薪酬调查,（三）薪酬调查的步骤和内容,2,、争取调查对象公司的合作,联络合作的一般原则：,合作原则,三、如何进行薪酬调查（三）薪酬调查的步骤和内容2、争取调查,三、如何进行薪酬调查,（三）薪酬调查的步骤和内容,3,、确定具有代表性的职位,代表性职位,三、如何进行薪酬调查（三）薪酬调查的步骤和内容3、确定具有,三、如何进行薪酬调查,（三）薪酬调查的步骤和内容,4,、设计调查内容,（,1,）有关公司的基础资料,公司,三、如何进行薪酬调查（三）薪酬调查的步骤和内容,三、如何进行薪酬调查,（三）薪酬调查的步骤和内容,4,、设计调查内容,（,2,）有关收入的资料,收入,三、如何进行薪酬调查（三）薪酬调查的步骤和内容4、设计调查,三、如何进行薪酬调查,（三）薪酬调查的步骤和内容,4,、设计调查内容,（,3,）有关额外待遇的资料,待遇,三、如何进行薪酬调查（三）薪酬调查的步骤和内容4、设计调查,三、如何进行薪酬调查,（三）薪酬调查的步骤和内容,5,、收集调查资料,访谈式,填表式,三、如何进行薪酬调查（三）薪酬调查的步骤和内容5、收集调查,三、如何进行薪酬调查,（三）薪酬调查的步骤和内容,6,、审核调查资料,项目,数值,三、如何进行薪酬调查（三）薪酬调查的步骤和内容6、审核调查,三、如何进行薪酬调查,（三）薪酬调查的步骤和内容,7,、统计分析调查资料,三、如何进行薪酬调查（三）薪酬调查的步骤和内容7、统计分析,三、如何进行薪酬调查,（三）薪酬调查的步骤和内容,8,、撰写,薪酬调查报告,三、如何进行薪酬调查（三）薪酬调查的步骤和内容8、撰写薪,三、如何进行薪酬调查,（四）目前薪酬调查可选择方式,三、如何进行薪酬调查（四）目前薪酬调查可选择方式,三、如何进行薪酬调查,（四）目前薪酬调查可选择方式,三、如何进行薪酬调查（四）目前薪酬调查可选择方式,薪酬体系设计技术,如何进行年度工资调整,(2),薪酬体系设计技术,四、为什么要进行年度工资调整,四、为什么要进行年度工资调整,五、年度工资调整策略,五、年度工资调整策略,七、年度工资调整依据,七、年度工资调整依据,八、年度工资调整内容,八、年度工资调整内容,九、加 薪 策 略,九、加 薪 策 略,十、减 薪 策 略,十、减 薪 策 略,十一、工资调整中的难点与对策,十一、工资调整中的难点与对策,薪酬体系设计技术,如何设计福利制度,人力资源总监,薪酬体系设计技术,一、福利的概念,福利是员工在取得工资收入外， 还享有的利益。,包括：现金性福利、实物性福利,一、福利的概念 福利是员工在取得工资收入外， 还享有,二、福利与工资的共性,二、福利与工资的共性,三、福利与工资的区别,工资,福利,三、福利与工资的区别工资,四、福利与工资的关系,X,（工资）,y,（福利）,C=X + Y,四、福利与工资的关系X（工资）y（福利）C=X + Y,五、福利体系的基本构成,福利体系,法定福利,统一福利,专项福利,五、福利体系的基本构成福利体系法定福利统一福利专项福利,六、法定福利的项目,法定福利,社会保险,住房公积金,生育保险,养老保险,失业保险,大病医疗统筹,工伤保险,（计划生育政策）,六、法定福利的项目法定福利社会保险住房公积金生育保险养老保险,七、统一福利的项目,统一福利,七、统一福利的项目统一福利,八、专项福利的项目,专项福利,八、专项福利的项目专项福利,九、当前企业福利的难点与热点,九、当前企业福利的难点与热点,十、福利的发展趋势,办法：,十、福利的发展趋势办法：,十一、一些值得思考的福利问题,十一、一些值得思考的福利问题,薪酬体系设计技术,如何设计员工持股计划,人力资源总监,薪酬体系设计技术,二、完善薪酬体系的基本模型,薪酬体系,工资,福利,持股,二、完善薪酬体系的基本模型薪酬体系工资福利持股,一、员工持股计划的基本理念,一、员工持股计划的基本理念,二、员工持股计划的理论基础,物质资本、金融资本都可以占有所有权，人力（体力、知识、技能、经验）也是资本的一种形态，也可以占有所有权；,科技的发展，使得传统的监督管理效率下降，员工的自主能动性要靠,二、员工持股计划的理论基础物质资本、金融资本都可以占有所,三、员工持股计划的作用,员工持股计划的作用,对公司,对员工,三、员工持股计划的作用员工持股计划的作用对公司对员工,四、员工持股计划的基本形式,持股计划,四、员工持股计划的基本形式持股计划,五、员工持股计划实施策略,五、员工持股计划实施策略,六、持股计划的基本收益模型,时间,价格,六、持股计划的基本收益模型时间价格,七、员工持股计划的若干思考,1,、硅谷奇迹的根本动力,员工持股计划,七、员工持股计划的若干思考1、硅谷奇迹的根本动力员工持股计,七、员工持股计划的若干思考,2,、,IT,业要发展，就必须解决二个问题,员工与企业如何共同发展,员工与企业如何找到联系利益的纽带和工具,七、员工持股计划的若干思考2、IT业要发展，就必须解决二个,七、员工持股计划的若干思考,3,、,IT,业为何青睐股票期权,七、员工持股计划的若干思考3、IT业为何青睐股票期权,股票期权计划的长期激励效应,股票期权计划的长期激励效应,七、员工持股计划的若干思考,4,、员工持股计划要达到的效果,在岗人员愿干活,优秀人才留得住,公司效益要提高,所有的人有奔头,七、员工持股计划的若干思考4、员工持股计划要达到的效果在,七、员工持股计划的若干思考,5,、在策略上要考虑,七、员工持股计划的若干思考5、在策略上要考虑,七、员工持股计划的若干思考,6,、员工持股计划必须克服的弊端,七、员工持股计划的若干思考6、员工持股计划必须克服的弊端,七、员工持股计划的若干思考,7,、员工持股计划必须关注的核心点,七、员工持股计划的若干思考7、员工持股计划必须关注的核心点,八、员工持股计划的三个难点,八、员工持股计划的三个难点,九、如何考虑持续激励？,1,、如何避免持股计划实施之事的负面效果？,九、如何考虑持续激励？1、如何避免持股计划实施之事的负面效,九、如何考虑持续激励？,2,、如何建立长期的、持续性的激励？,九、如何考虑持续激励？2、如何建立长期的、持续性的激励？,十、宣传与沟通不可缺少,十、宣传与沟通不可缺少,