团体和团队课件

单击以编辑母版标题样式,单击以编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,团体与团队,人们基於共同目标而彼此,互相配合运作时，即可成,为一具有拟聚力之团体。,团体,1.结构化,2.拟聚力,3 .规范,团队之建立主要是基於成,员在追求特定目标上之能,力，并且能共同遵守为达,成此一目标所设定之一套,程序。,团队,1.方向,2.能力,3.程序,主题,形成要素,特性,Group,Team,理性团队与理性管理,理性,团队,Rational Team,团队中须有一套简单共同合理之,准绳及程序，让全体成员均能共,同使用以衔接团队及个别机能之,歧异外，同时亦不致阻碍各别之,贡献。,1.共同方法,2.协调合作,理性,管理,Rational,Management,理性管理是一连续过程，其意义,为充分利用组织成员之整体思考,能力，并以共同语言及方法为基,础，激发团队之完全潜力。而其,目标则从事於一重大变革。,1.连续过程,2.激发潜力,3.重大变革,主题,形成要素,特性,cnshu 中国最大的资料库下载,Kepner&,Tregoe,模式一,模式二,发生什么事？Whats going on?,(评估及澄清）,这事为什么发生？,Why did this happen?,(,成因及结果）,模式三,我们应采取何种,行动路线？,Which action,should we take?,（做选择）,模式四,前途如何？,What lies ahead ?,预料未来？,人类之基本思考模式,Kepner,&,Tregoe,状况评估SA,Situation Appraisal,问题分析PA,Problem Analysis,决策分析DA,Decision Analysis,潜在问题分析PPA,Potential Problem,Analysis,组织环境内之基本思考理性程序,模式一,模式二,模式三,模式四,组织环境内之基本思考理性程序,Kepner,&,Tregoe,决策分析,选择一项行动方案,DA,潜在问题分析,确保活动,成功,PPA,SA,状况评估,有效管理,同时进行之活动,问题分析,解释某一,偏离现象,PA,组织内实行理性程序成功之基本条件,1，预定目标及成果必须定义清楚，并能为最高管理阶层和所有参与者所了解和接受。,2，理性程序装置之重要关键在于其实用性，与工作之相关性，及容易性。,3，理性程序之应用并非任其自然发展，而是透过某些技术，知识，及经验，加以有系统之引导。,4，组织内之系统与程序须加修正及重新设计，以便配合理性程序之实施与制度化，使其成为作业标准。,5，对于组织中使用理性程序成功者，应赋予奖励及成就感，使其终究成为个人之自动思考 及工作方式。,6，组织中须有持续之实施活动，以加强及磨练这些已经获得之能力，并应用于组织活动之新领域中。,7，理性程序实施中，须加以持续监控及评估，并适度回 给相相关部门及人员。同时，最高管理阶层必须不断申明其实施理性程序之决心。,问题？,1.未达倒预期之绩效水准（偏高水准）。,2.发生偏离原因不明。,3.可规格化。,问题之基本结构,应当之表现绩效,应当之表现绩效,改变,过去,现在,偏离,实际之,表现绩效,定义问题之标准,自始发生之问题结构,应当之表现绩效,实际之表现绩效,过去 现在,偏离,问题分析之步骤,1,，,偏离情况叙述,：,定义问题。,2，,问题规格：,以问题确认，时间，地点，广度四层面，重新描述问题之规格。,3，,比较基础：,以有发生，可能却未发生，对问题规格加以确认，建立比较基础。,4，,特异之处：,在比较基础上有何特异之处？,5,，变动及变化：,在特异之处有何变动及变化？,6，,可能原因：,分析任一特异之处及变动之处，是否为造成偏离,现象之可能原因之一。,7，,最可能原因：,以问题规格检验任一可能原因，以升级其中之最可,能原因。,8,，反证：,求证最可能原因之成立与否。,问题分析案例,一家大型食用油脂加工厂拥有五套滤油设备，并且分由,五组人员加以操作。有一天，一号机领班发现一号机漏油，,使得地面到处都是油。该名领班猜测可能是由於油阀开关受,震动而松开所致，因为以前曾经发生过一次。然而在检查过,油阀门开关及相关管路後，却发现不出原因所在。,第二天油仍不断漏出。一名机工确定了出渣舱为漏油处，但仍不知原因所在。为安全起见，该名机工仍将刚换过之新封隙垫片另外换上一片新的。结果，出渣舱仍然继续漏油。,这时，有人提议说，可能是因操作程序在清残渣後，未,加以锁紧所致。因为，以前曾发生过有人未使用标准操作程,序规定之标准扳手加以锁紧，导致漏油而被记过事件。然而在重新锁紧後，出渣舱仍然继续漏油。,隔天，厂长集合五部滤油设备相关之全部工作人员，并一起将一号机停机及分解，试图集众人之经验，技术与智慧，找出漏油之真正原因。,当拆到出渣舱之新缝隙垫片时，其他机台之操作人员异口同声说：“咦！一号机之垫片怎么会是方形的？我们机台都是使用圆形的。,於是，厂长下令调查：垫片是何时开始装上去的？该垫片用途及规格有否问题？结果查出来，一号机的确是在装上该垫片後，才开始漏油的。同时，还查出此种方形垫片虽比原来之圆形垫片单价为低，但厚度较厚，显然并不适用於一号机台上。而采购单位当初亦没询问清楚，於完成公司规定之比价程序後，即加以采购。,关于潜在问题分析之省思,关于潜在问题分析之省思,组织之内外环境永远在变。在一个竞争激烈之世界，成功,与失败之间往往只是一线之差。成功之关键，很可能只是,因为你做了某种程度之预测与行动，以避免被变之负面,影响所吞噬而已。,问题规格 偏离情况,失效之机组是那一个？一号滤油机。,功能失败？ 漏油。,失效於何处发现（地域上）？在漏油厂东北角落发现。,组上之何部份发现？在出渣漕发现。,次发现功能失效为何时？三天前。,以後，为何再次发生？ 持续发生。各班次内均有发生。,失效首次发生时，是在机 於换班後，油料一进入滤油机,组作环时之何一阶段？ 时首次发现。,多少机组受到影响？ 只有一号机组。,失效之程度为何？ 每班漏损五至十加仑油。,比较基础特异之处,可能发生却未发生之机组？一号漏油机与二至五号滤油机,二至五号。比较起来，有何不同？,一号滤油机之垫片为方角者，其,无合乎逻辑性之比较他四部机组则皆为圆角之垫片。,可能发生却未发生之地点？滤油厂东北角与其他角落有何不同,一号机所在之漏油厂东北角此一地点最靠近进水帮浦，使一号,以外处。滤油机比其他四部机组，受到更大,的震动。,可能发生却未发生之部分？出渣槽与开关阀，管路，锁紧装置,开关阀，管路，锁装置等。 等相比，有何不同？,比较基础特异之处,出渣槽在每日换班时，必须,予以打开，在加锁紧。,可能发生却未发生之三天前换班时，与在此前相比，,时段？三天前之前。有何不同处？,三天前换班前，厂长才刚做过,。一每月保养检查。,可能发生却未发生之时各班作业时间内持续漏油，与机,点？机组未运转时组不运转时即不漏之比较？,只有在机组运转时，油才会在压,力，流过机组内部。,比较基础特异之处,首次发现可能在却未在？换班开始时刻与其後作业的时段落比,换班後久一点才发生。较？,油第一次在压力下进入滤油机。,可能发生却未发生之机组？一号滤油机与二至五号滤油机比较起,二五号滤油机。来，有何不同？,可能发生却未发生之广度？每班漏五到十加仑以下或十加仑以上,少於五加仑。之比较？无资料。,变动及变化,方角的垫片是一片新型垫片，它是三天前每月保养检查时第一次装置的。,没有变化。地点及震动程度，多年来一直都是一样。,没有变化。多年来每次换班时皆须清洗滤油机，并重新,加以锁紧。,新型的方角垫片，三天前才第一次装上去（如上所述）,无变化及变动。,无变化及变动。,（同上资料。）,不适用。,偏离情况叙述：一号滤油机漏油,。,决策声明：,包含决策名称及决策目的。,决策目标：,将达成目的之衡量标准分为：,必要目标筛选用之绝对判断标准。其标准本身必须为,可量化者。,需要目标比较用之相对判断标准。其标准本身为不可,量化者，或并不作为yes/no,之判断者。,选择方案：,以必要目标决定方案去留，以需要目标之加权分数,（所得分数X加权值）衡量方案之表现绩效。,不利後果评估：,评估选择案之不利後果发生机率及严重性,决策分析之步骤,决策分析案例,一家大型企管顾问机构，决定引进一套新人事咨迅系统，以供该机构为人事及组织领域之研究及调查分析用。,因此，该机构决定运用决策分析程序，以从已提案之四系统中，挑选一重最合该机构使用之系统。,首先，该机构将此项决策声明订为：挑选最佳之人事资讯,系统，以做为人事及组织领域之研究及调查分析用。,并且将决策目标分为：必要目标及需要目标。,必要目标,为：,一，能做分区性之平等机会报告。,二，能直接运用报告程式报告。,三，能记录并报告薪资系统及工作经历。,需要目标中，较重要者为：,一，在六个月内实施完成。,二，能够使用网络传输。,三，能够做职工安全及健康评估报告。,四，可以使用来回传输表格，以减少表格填写作业。,五，安全性。,能直接运用报告程式 能录报告薪资系统及,向客户报告。 工作经历,有此功能。所有的报告都可用报告 有此功能。使用CEH程式,可用报告程式列印出来,可 。 可。,有此功能。标准报告使用报告程式 有此功能。系统容量大。,可 。 可。,无报告程式,不可。,11,以需要目标评估选择方案,需要目标 六个月完成 以网路传输,加权值 10 9,A公司资料 可。六个月 可。需以副档案。,分数 9 9,B公司资料 可。六个月（？） 可。需以副档案，,在转程式。,分数 8 8,C公司资料 可。四个月。 可。不需要副程式。,分数 10 10,12,以需要目标评估选择方案,职业安全及 采用来回传输 安全性,健康报告 表格,可。具弹性。 可。所需表格最少。 有。含安全设定程式,10 10 10,可达最低要求。 可。表格稍多。 可自行设定程式。,8 8 5,可 能，表单最少。 须建档管理,9 9 9,12,职业安全及 采用来回 安全性 加权总分,健康报告 传输表格,8 5 3,可。具弹性。可。所需表格 有。含安全,数最少。 设定程式,10 10 10,80 50 30 331,可达最低要求 可。表格稍多。 可自行设定程式。,8 8 5,64 40 15 271,可。 能，表单最少。 须建档管理,9 9 7,72 45 13 21 328,以必须目标评估选择方案,必须目标能做分区性之平等就业机会报告。,公司资料有此功能。符合公司要求。需要更,详细时，可用程式。,可不可可。,公司资料有此功能。符合公司要求。需要,更详细时，可用报告程式。,可不可可。,公司资料有此功能。符合公司要求。需要,更详细时，可用报告程式。,可不可可。,以必须目标评估选择方案,必须目标能做分区性之平等就业机会报告。,公司资料有此功能。符合公司要求。需要更,详细时，可用程式。,可不可可。,公司资料有此功能。符合公司要求。需要,更详细时，可用报告程式。,可不可可。,公司资料有此功能。符合公司要求。需要,更详细时，可用报告程式。,可不可可。,需要目标之总加权分数,需要目标 六个月完成 以网路传输,加权值 10 9,A公司资料 可。六个月。 可。需以副档案。,分数 9 9,90 81,B公司资料 可。六个月（？） 可。需以副档案，再转程式。,分数 8 8,80 72,C公司资料 可。四个月。 可。不需要副程式。,分数 10 10,100 90,必须目标 能做分区性之平等机会,D公司资料,有此功能。符合公司要求。,标准报告。,可不可可。,最後，该机构做出选择案之不利後果评估,A公司：有谣言传出说，该公司可能在三年内卖掉，因而造成,系统维护，配备增强等售後服务中断。,发生机率：中等。,发生时之严重性：高。,B公司：人员流动高，对于我方较熟悉之维修人员可能随时会,离职，因而产生售後服务品质下降。,C公司： 公司较年轻且规模较小，未来可能不足以应付我方系,统上，配备增强之需求。,发生机率：低。,发生时之严重性：中等。,潜在问题分析之步骤,1.问题根源：,分析计画，作业或方案中，易出问题之处为何？,2.潜在之衍生问题为何？,易出问题之处为何？潜在之衍生问题为何？,3.预防性行动：,预防性行动为设法消除可以防止之潜在之衍生问题所可能发生,之因素。,4.应变性行为,应变性行为为设法降低无法防止之潜在衍生问题所可能发生之,影响。 15,潜在问题分析案例,一座耗资百万美元之超级标牌工厂即将于上海地区落成。由于此标牌工厂为该地区首创之举，且将于今后负起当地模范,工厂示范，及对国外重要贵宾开放参观之重要工作。因而典礼当天，将有许多当地政要，商贾名流，国际巨星，国外客户，及一位来自日本之着名管理权威吴博士赴剪彩，并同时,由吴博士发表演说。,因此，该企业负责人李总经理指示公关麦经理，运用潜在问题分析之程序，负责规划此一千难逢之新场落成典礼。,首先，麦经理预设典礼将于新厂前之广场上举行，然后在问题根源,上，找出典礼进行中易出问题之处为：,一天候，二节目，三设施，四行动路线，五外观，六突发状况等。,而由问题根源所衍生之潜在问题为：,一依当地之月份天候统计资料显示：豪雨可能发生在傍晚，机率为,10%。强风则全天均可能发生，机率为5%。,二节目中唯一不易控制且可能被取消者，为吴博士将于典礼前一天晚,上才能抵达，并随即于隔天典礼上发表演说。,三由于当天典礼采自由参观，因此当观众超过预估人时，停车场，卫,生设备，水龙头，座位，垃圾桶等设施，将可能发生不敷使用之状况,四当观众不知行动方向时，则可能发生混乱与相互推挤状况。,五由于访客水准参差不齐，因而可能会发生某些垃圾桶及烟蒂及垃圾，,破坏外观上之整体感觉。,六,突发状况上则有天灾人祸上之两种安全顾虑。,因此，麦经理针对可以防止之潜在衍生问题所可能发生之因素，,做出下列之预防性行动：,一,由于豪雨只可能发生于傍晚，因此决定将典礼安排于上午举行，,并对全天候 5%机率之强风，不予考虑防性行动。同时在贵宾席,上 搭起布篷，以防烈日及一般程度之风,雨。,二,随时与吴博士保持联系，以充分掌握演说者之最新状况。,三,清理出附近空地作为临时停车场，并租借大量流动性厕所,折叠,椅,垃圾桶，增设临时性水龙头等，以作为紧急备用。,四,大量布置醒目易懂之大型指示牌。,五,聘请附近中学生，于典礼当天执行区巡回清洁工作,。,六，发函当地公安，维持重要贵宾之个人安全及防止蓄意破坏事,件。预先规划紧急状况时之疏散路线，并于当天加强宣导。,另外，针对无法防止之因素，做出下列之应变性行动：,一，万一强风及豪雨临时发生时，则将活动移至新厂内举行。并,向观众说明致歉后，限制入厂之观礼人数。,二，安排后援演说者，以防范唯一之演说者吴博士临时取消。,三，请值勤之学生们兼做行动方向之引导者与次序之维护者，以,及状况发生时之疏散路线指挥者。,17,关於问题分析之省思,在受到压力之下，我们对状况之判断常失去客观性。尤,其当情况亟需我们找出一个迅速解决问题之方法及方案。,然而令人气的是，这种以过去事件之经验法则，企图解,决当前事件之方式，通常只能落得令人挫折，误解，及,劣少效果。,状况评估之步骤,1.认知状况,：,认识需要采取行动之相关事项为何？,2.分解：,将重叠与令人困惑之议题分开为可供管理之细部事项。,3.设定优先,：,决定分解过程後之细部事项与额外相关事项之处理次序。,4.计划解决,：,挑选适当之理性程序，以解决每一项相关事项，并计划出,解决之详细计划。,18,状况评估案例,一家生产高级纸板容器之公司，某天，业务经理突然接获食品厂之客户之紧急电话，要求公司之业务主管立刻赶过去。,当这位业务经理赶至该食品厂时，客户辟头就骂：我们之间的生意到此为止！你们的纸箱严重凹陷破裂，不但造成我们生产线停顿，还使得三个紧急定货无法交货！赶紧把你们这堆垃圾运回去！,这位业务经理听了後，并没有立即贸然采取行动，而是迅速地在脑海中，依照状况评估之程序，计划着该如何处理之突发状况。,首先，这位业务经理认知目前缩需要采取之行动之相关事项为：,处理顾客抱怨之食品包装纸箱凹陷破裂，所造成之生产停顿事件。,并将认知之相关事项，迅速分解为六大项细部事项：,一，客户深感严重之挫折与不满。,二，纸箱凹陷破裂原因不明。,三， 纸箱问题影响层面不明。,四，客户立即需要良好可用之纸箱。,五，客户正处于面临遭受金钱与名誉之边缘。,六，客户满意面临考验。,再迅速将分解过後之细部事项，设定优先为：,一，安抚客户之严重挫折与不满。,二，运补良好可用之纸箱给客户。,三，确保客户免于遭受损失。,四，达成客户满意之危机处理。,五，找出纸箱凹陷破裂原因。,六，确定此一问题不会扩大影响到其他客户。,最后，这位业务经理依次做了以下之,计画解决,：,一，诚恳地告诉客户，他了解到情况之严重性，并答应,立即进行处理。,二，立即要求公司，紧急送来良好可用之纸箱。,三，商请公司同意，若纸箱有问题时，应赔偿客户一切损失。,四，向客户报告纸箱即将送达，并愿赔偿纸箱不当时所造成之所,有损失。同时，将立即着手调查造成纸箱凹陷破裂之原因，,并保证今后绝不会再发生,。,五，以问题分析步骤，询问损害是什么样子？在何处及何时第一次出现？造成损害之程度及广度如何？等。这位经理获悉一直到今天早上为止，都没有发生过纸箱凹陷破裂之问题。,他再询问该厂，今早，物料搬运系统上，可曾有任何改变之处？而后终于了解，原来该食品厂正于物料区作业使用一部新式之侧抓式堆高机，操作人员因将搬运臂之抓取力量设定不当，造成从外包装不易看出之内部抱怨，更加确定本身件，确因顾客之侧抓式堆高机操作不当所引起。,20,状况评估SA之回顾,1，PA，DA，PPA为分析技术，其目的为解决特定状况,与议题。而SA则包含了评估技术，以使我们能为理性程,序建立基本架构，并正确选择与使用分析技术。,2，SA是任何有效团队活动之起点。它提供一个理性出,发点，使管理者能够精确地找出状况从那开始，以及如,何有效地管理许多同时进行之状况之方法。,关于状况评估之省思,每一名管理者所处之环境，都是一个被过去累积之相关事项，,眼前之事件，未来之潜在问题所包围之地区。而长期下来，人,们因受到个人背景，能力，技术专长，个性偏好，及上司要求,等影响，遂逐渐形成如何决定事情可能重要性之内在规格，使得,我们即使知道别的事情可能更严重，更紧急，或正失去控制，但,我们却仍然继续从事眼前并非理性优先之工作，而无法有效管理,多项同时进行之活动。,人员绩效问题之探讨,在日常管理中，我们其实很少愿意认真探讨人员之绩效,问题。经常的做法是任凭问题拖延下去，并希望问题自,己会神奇般消失不见。,因此，我们建议尝试用理性程序来处理人员之绩效问题。,只是在询问技巧（问题规格）及接触弹性上，将比处理,硬体问题时更为复杂。,人员绩效问题管理之技巧,一，在一般硬体问题之处理上，我们通常选择一种适当之矫治,行动，以消除问题之真正原因。而在人员绩效问题之处理上，,我们则采取,调适之行动,，以调整或缓和问题原因之影响。,二，,应当,之表现绩效水准，必须让每一个人充分了解，以避免,衡量者与被衡量者心中之认定，各自不同。,三，在订定问题规格时，应将单位及功能失效转变为,何人,/,何,事,及,所见行为,。,四，注意,过去工作经验,对目前表现绩效之影响。亦即现在令人,不能接受之行为，往往源于过去受到正面肯定之影响。,人员绩效问题之问题规格,1，,确定：,我们所关切的对象是谁的行为？更明确的说，那个行,为使什么？（包括行为和言辞）,2,地点：,在何处观察到这种行为？,3,，时间,：,此一行为第一次在何时，变得明显易见？以及自那次,以后，我们在何时再次观察到此行为？,4,，广度,：,此一行为之程度如何？（有多少抱怨？对于作业之,影响有多大？此一行为之影响散布有多广？）,人员绩效问题之管理案例一,一家从事金融业务之投资公司，其电脑部门每天均将当日之业务往来帐，平均交由三名电脑操作员登陆输入，并于隔日由会计人员逐笔查核，以防止熟人时错误。,四月初，电脑部门将墙壁粉刷成明亮之色调，并配上浅色之窗帘。同时，原本操作一好机之人员因被晋升外调，因而从别部门调来一位平日沉默寡言，人际关系不佳之同仁接替。,到了五月中，该名新一号机操作者之错误忽高忽低，令人无法忍受！而该部门主管在约谈过几次无效之后，立即将该名操作者签请他调，并将老经验之二号机操作者调至一号机。不料，一号之错误率依旧忽高忽低，呈现不稳。二由新进人员操作之一号机，则情况正常。,该部门主管在百思不解之下，请电脑原厂商立即配合该部门人员遍察所有使软硬体，得到的答案是一切正常！该部门主管于是成立了问题分析研究小组，并以,问题确认，时间，地点，广度,之四层面,，描述问题规格,。,当小组逐项讨论时间层面，并尝试把错误高之日子与错误率低之日子相比较，以试图找出特异之处时，有人提出说，是否与天气有关呢？而该部门主管问到说，与天气的什么有关呢？这时，有人则提出，例如晴天，阴天，雨天等。而该部门主管再问到说，晴天，阴天，雨天间有何特异之处？有人则提出说，例如湿度，压力，情绪，明亮。时，而该部门主管豁然回头，看到一号机正是坐落在靠窗位置！当大晴天时，光线可以稍许透过浅色松纹之窗帘，使得一号机营幕受到少许照射而造成清晰度不够及情绪烦躁！而当阴雨天时则不会,而该部门主管将明亮程度，自诸项可能原因中提升为最可能发生原因时，他又忘了反证为何前后两人都没反映？且为何是自五月中旬中开始不稳定呢,？,反证之结果为，第一名操作员原本就沉默寡言惯了，连被莫名其妙调至其他部门，也依旧是沉默接受而第二名操作员因是老手，自负慎高，心中极端不愿接受清晰度不够及情绪烦躁会造成错误率偏高之事实！而五月中，因逐渐进入雷雨季节，有时天气晴朗，阳光普照有时则是雷雨交加，阴,终日,江鸿轩是一位智慧过人，且具有高度工作意愿之一流大学毕业年轻机械博士当他至一家机械厂面试时，几乎让每一位在座之主管，均为他的学经历，自传及表现所动容之后，该厂决定以高薪礼聘他担任该厂新企划案负责人然而三个月后，他的最高主管却想以不适任为由解雇他,因为在这段其间，他除对上司态度倔强，独断独行之外，并几乎与每一位同事均发生过摩擦同时，只要是他所主持的,新企划案会议，几乎都可听见他的咆哮声及拍桌声工厂上下没有一个人愿意理睬他，包括吃中餐时，亦没有人愿意坐在他,旁边，并且私下均将他当成王子变青蛙之笑话看,至此，这位最高主管决定动手撰写解雇江鸿轩之人事案，同时，也运用问题分析中之建立比较基础步骤叙述江鸿轩之偏离情况，,以加强决策声明是否该解雇江鸿轩人事案中之内容,人员绩效问题管理案例之二,首先，这位主管将江鸿轩所令人不能接受之偏离情况列于有发生中，同时将他的优点列于可能却无发生中,结果，这位主管发现到，他对于江鸿轩个性缺陷所引发之厌烦程度，远超出实质之问题偏离情况。因为可能却无发生中所列出专业知识丰富，判断准确，构思新颖，作业准时，坚守工作岗位，主动积极，愿意接受别人逃避之挑战之内容，远超过有发生中列出态度倔强，独断独行，脾气暴躁之内容。,若选择解雇江鸿轩为选择方案时，其不利后果评估为失去江鸿轩目前所造成之问题！,在潜在问题分析上，如果解雇了江鸿轩，可以马上找到替代性合适人选之应变性行动，机会几乎等于零！尽管在一周内，可能会让许多人感到大快人心！然而不须多久，江鸿轩所主导之重要企划案马上停摆，并且无人可以接替！而不得已接受江鸿轩所遗留之新高难度工作之人，将被压力压得无法负荷。,最后，这位主管决定将江鸿轩留下来，同时将他的工作调整为较少与他人接触之企划案分析编拟，及负责对总公司提报企划案内,容。而企划案之协调会议，则由这位最高主管亲自负责,。,关于人员绩效问题管理之省思,身为管理者，常必须透过各种人来完成工作。而这些人当中，,有的不为同僚们所喜，有的不为我们所喜，然而我们却不能,忘了个性不讨人喜欢者，亦可能具备别人所无之特殊工作价,值。为能顺利运用组织中之每个人以完成工作，我们必须理,性而冷静地评估每一个人。因为，偏见与测常伴随着我们。同,时，主观与恶感亦常使我们在偏离情况叙述及问题规格比较,上，忽略掉事实真相与关键性资料。,案例,XX公司负责跟单业务的李小姐于5月5日接客户的书面通知，5月10日将有一批用于生产的物料随全球快递进XX公司，请李小姐注意跟催，并把即将进的物料清单FAX的一份给李小姐。李小姐接到清单后，转发给的仓库负责人何小姐，何小姐也交给了具体负责收货的王先生。,5月10日上午王先生收到了客户寄来的物料，在清点收货时接到业务部李小姐的电话，说请王先生收货后马上把附在全球快递上的物料清单交给她，她急需核对出单。于是王先生把物料搬到仓库后，,即刻把附在箱上的资料送到业务部李小姐处。然后王先生根据原5月5日收到的物料清单资料，进行核对点数，并写收报表一式四份，分别给仓库，主管，企划，业务。,5月20日，车间将开货生产此客户之产品，在进行准备工作时，发现所需之制作物料少一种，于是向主管报备。主管在询问仓库及,核对制作裁制单后，发现客户所提供的一种物料没有到货，但经业,务部门发出的收报表中并没此种物料，而业务李小姐查5月10日客户随全球快递来于箱上的资料中又有此物料。,此时，业务部李小姐怪责仓库王先生没有核对随箱之资料而王先生又说，造成此失误应由业务部李小姐负责，因李小姐当时在收货过程中就急需随货清单，而导致收获报表是根据5月5日发出的清单资料制作的，就核查不到此物料是否进厂。,此时，真是公说公有理，婆说婆有理.,处理结果：,一，经业务部李小姐与客户协商，客户已同意补发所缺,的物料：,二，仓库部门王先生没有按照仓库作业流程进行作业，导,致工作失误，不可推卸责任，给予教育及处罚：,三，仓库部门负责人何小姐对下属督导不周，今后对下属,加强平时作业培训，给予处罚：,四，业务部李小姐在仓库部门王先生做好收报表中，没有,进行严格核对及纠正，作为业务部门的职员，对事件,不可推卸不力之责任，给予教育及处罚。,