战略规划讲义讲解课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,如何制订战略规划,培训材料,新疆屯河工贸有限公司,战略发展部 叶红,2002年10月,1,如何制订战略规划培训材料新疆屯河工贸有限公司1,培训大纲,制定战略规划的涵义,战略规划编制流程,制定战略规划的方法和工具,战略规划的内容和格式,案例,2,培训大纲制定战略规划的涵义2,战略的定义,何谓战略？,定义：,通俗地讲，战略就是你从一个现在所处的地方去另一个值得去的地方（,目标,），而且是用最少的时间、克服最少的困难，通过竞争优势到达目的地。,含义,：,战略不等于目标,。,为实现目标，可以设计多种战略，每一种战略，都将遇到不同的困难，需要调动不同,的资源、运用不同的工具，因此应根据对环境、自身条件的仔细评估，选择一个最佳,的战略,战略有多种类型,。,环境和自身条件会随时发生变化，必须及时对变化进行跟踪、分析、研究，同,时在最佳的时机调整战略,在不同的阶段，可以有不同的战略,。,3,战略的定义何谓战略？定义：含义：3,战略规划的定义,何谓战略规划？,根据公司的特点和市场状况，围绕如何实现战略目标，进行全方位、,有机地、系统地设计各方面的策略。,特点：,战略规划和整个管理体制是不可分割的；,战略规划是个系统性工作；,规划涉及的是当前决策的未来性，是对企业未来的考虑；,战略规划是长期（5年以上）计划体系，但也包括中期（3-5年）、短期（1年）规划；,战略规划必须是有针对性（企业发展的关键因素）、实用性和可实施性；,战略规划具有很强的指导性。,4,战略规划的定义何谓战略规划？ 根据公司的特点和,制定战略规划的涵义,制定战略规划时必须针对公司自身的特点。每一个公司各有其特点，各公司的战略规划就应该有所不同。战略规划是一个组织战略管理的重要方法和工具。,确定公司整体战略,明确公司的发展方向、战略目标以及实现战略的方针政策；为什么作这样选择；实现此战略将会给企业带来什么样的重大发展机遇。,确定公司发展的关键因素及分阶段目标,系统分析公司及所处的环境，确定公司发展的关键因素。,确定企业行动计划及具体项目实施,确保企业资源配置符合企业发展需求,实施战略规所需要的设备、资金、人力资源及其他资源。,确保,企业组织及战略子系统的相互协调,为了实现企业的战略目标，必须有相应的组织结构来适应企业战略发展的需求。另外，企业战略计划系统往往包括若干子系统，需要明确各子系统间接口处的管理和控制。,确保企业,应变能力,对可能发生的突如其来的变化采取预备措施。,举例说明,5,制定战略规划的涵义 制定战略规划时必须针对公司,公司级战略：相关多元化战略,A产品事业部的竞争战略,B产品事业部的竞争战略,C产品事业部的竞争战略,市场营销策略,生产策略,研究与开发策略,服务策略,人力资源开发策略,公司级战略,事业部战略,职能级战略,企业经营战略层次,6,公司级战略：相关多元化战略A产品事业部的竞争战略B产品事业部,制定战略规划的意义,战略规划编制流程,制定战略规划的方法和工具,战略规划的内容和格式,案例,7,制定战略规划的意义7,战略规划编制流程,说明,1、战略规划要求目标明确，战略清晰；,2、战略规划应得到董事会、公司管理层的认同；,3、战略规划的基础是对公司所处环境,和自身状况进行分析、研究；,4、公司应根据环境变化、自身条件的,改变，每季对战略规划中的关键因,素评估；,5、每年79月修订战略规划；,6、战略规划的周期35年；,7、战略规划是年度经营计划制定的依,据和参照系。,公司董事会提出要求,公司管理层分析环境因素和内部条件,公司管理层平衡未来的发展和目前的利益,公司管理层制定公司的战略规划,形成公司战略规划,文本,提交董事会审批,管理层将目标分解，传达到部门、员工,批准,不批准,战略实施,战略实施的,评价和控制,战略修订,8,战略规划编制流程说明1、战略规划要求目标明确，战略清晰；公司,制定战略规划的意义,战略规划编制流程,制定战略规划的方法和工具,战略规划的内容和格式,案例,9,制定战略规划的意义9,分析框架,关键步骤：,了解和评估当前的业务状况,确定企业核心能力,制定企业发展的经营目标,确定可能实现增长的各种发展机会,衡量各个机会对企业发展的影响,了解行业/市场发展状况,确定行业主要影响因素及关键成功因素,结合自身的核心能力，制定战略方案选择标准,根据影响的大小来排出战略方案的优先次序,自身能力及差距分析,确定企业发展战略,确定战略实施的资源及风险,制定战略实施计划,成果：,理由充分的企业发展远景目标,实现企业增长的候选方案,确定什么样的战略方案即衡量标准,企业发展战略,实施计划,1,2,3,4,5,制定实,施计划,企业现状评估,和目标制定,确定机会与最终确定发展战略,确定战略方,案选择标准,找出发展机会并进行初步筛选,制订战略规划的方法全过程,10,分析框架关键步骤：了解和评估当前的业务状况确定可能实现增长,第一步：是评估企业当前的业务状况，确定企业的远景目标,分析框架,核心竞争力,业务状况,财务目标与限制条件,评估核心竞争力和可被利用的能力及资源,理解当前的业务状况（销售收入、净利润、资产及负债率及行业特点等）,确定财务目标、预期的业务表现及企业发展的限制条件,制订战略规划的方法,1,2,3,4,5,制定实,施计划,企业现状评估,和目标制定,确定机会与最终确定发展战略,确定战略方,案选择标准,找出发展机会并进行初步筛选,11,第一步：是评估企业当前的业务状况，确定企业的远景目标分析框架,第二步确定战略方案的选择标准,分析框架,行业/市场,事实分析,企业自身竞争,能力评估,对于企业成功的主要市场影响因素和关键成功因素,市场规模,市场增长,产品生命周期,竞争状况,资源需要,利润率,市场进入的难易,市场份额,产品线,成本优势,公司形象,管理能力,1,2,3,4,5,制定实,施计划,企业现状评估,和目标制定,确定机会与最终确定发展战略,确定战略方,案选择标准,找出发展机会并进行初步筛选,制订战略规划的方法,12,第二步确定战略方案的选择标准分析框架行业/市场企业自身竞争对,第三步：找出发展机会，并结合市场、企业的能力和各个机会对业务的影响进行战略方案的初步筛选。,分析框架,找出发展机会,市场吸引力/主要成功因素分析,企业能力分析,初步筛选出的战略方案,各个机会对企业业务的影响,1,2,3,4,5,制定实,施计划,企业现状评估,和目标制定,确定机会与最终确定发展战略,确定战略方,案选择标准,找出发展机会并进行初步筛选,制订战略规划的方法,13,第三步：找出发展机会，并结合市场、企业的能力和各个机会对业务,第四步：在进一步定性和定量地分析战略方案以及与发展目标的差距之后，制定出最终的发展战略,分析方案和目标的可行性,进一步确定企业发展机会,分析框架,根据行业变化因素和关键成功因素分析能力差距,预测采取战略选择后业务状况，以及与企业发展目标之间存在的差距,收入/利润/投资风险,/回报,进一步改进业务表现,缩小与企业发展目标之间的差距,企业发展机会的最终排序,发展战略,1,2,3,4,5,制定实,施计划,企业现状评估,和目标制定,确定机会与最终确定发展战略,确定战略方,案选择标准,找出发展机会并进行初步筛选,制订战略规划的方法,14,第四步：在进一步定性和定量地分析战略方案以及与发展目标的差距,最后，需要制定一套企业战略的实施计划,战略实施,的必要条件,分析框架,资源准备,具体策略设计,实施计划,下一步,1,2,3,4,5,制定实,施计划,企业现状评估,和目标制定,确定机会与最终确定发展战略,确定战略方,案选择标准,找出发展机会并进行初步筛选,制订战略规划的方法,15,最后，需要制定一套企业战略的实施计划战略实施分析框架资源准备,资产与负债,成本与利润,现金流,融资能力,要制定企业的战略规划必须有以下信息的支持,制定企业发展战略所需信息,企业外,部信息,国内国际宏观社会、经济、技术等趋势,市场状况,企业组织结构,企业财务信息,企业目前战略目标,企业资源状况,企业目前的产品战略及产品信息,企业内,部数据,行业发展方向,制订战略规划的方法,微观环境,中观环境,宏观环境,顾客分析,竞争对手分析,供应者分析,地理环境分析,目前市场容量,产业政策,市场发展趋势,竞争格局,16,资产与负债成本与利润现金流融资能力要制定企业的战略规划必须有,战略规划的常用工具,工具,解释,用途,差距分析,用于评估公司已确立的战略目标与公司现状、竞争对手、行业平均水平等的差距。,确定扩张战略目标,评估战略实施的差距,SWOT分析,对被察觉的优势、劣势、机会、威胁进行全面分析。,企业评估,战略定位,PEST分析,关键政治（及制度）、经济、社会和形成产业变革的技术因素的综合分析。,行业/市场研究,确定成功的关键因素,发展驱动力,分析当前及未来行业/市场发展的主要驱动因素及其影响程度。,行业/市场研究,分析产品/市场机遇,五种竞争力,波特设计用于分析公司直接和未来的竞争环境的框架。五种力量是：新进入者、替代产品、供应商、购买者、竞争对手五方面的力量。,分析竞争环境,产生成功的关键因素,波士顿矩阵,以市场增长率、相对市场份额为坐标，在行业/市场细分研究的前提下，确定业务定位。,行业/市场、细分产品定位,评估新的机遇,评价业务可能性的移动,确定投资需求,价值链分析,对企业内部产品生产价值和行业产品价值链各环节的全面分析。,产品利润的转移,判断新的竞争威胁,确定新利润的来源,17,战略规划的常用工具工具解释用途差距分析用于评估公司已确立的战,SWOT分析,优势-S(super),1、,2、,3、,4、,销售市场成熟，质量稳定,5、,6、,劣势W(worse),1、,2、,3、,4、,5、,6、,机会-O(opportunity),1、,2、,3、,4、,5、,6、,O1s1:,O2s1,O4s2,O5s2,O1s4,O5s5,O1w1,O2w1,O3w1,O5w2,O2w6,威胁-T(threat),1、,产业在新疆面临淡季影响,2、,3、,4、,5、,T3s1,T5s1,T1s4,扩大销售服务面积，考虑进入内地市场,T2s5,18,优势-S(super) 劣势W(worse) 机会-O(,政治制度、体制,政府的稳定性,特殊经济政策,反不正当竞争法,环保立法,税法,外贸法规,对外国企业态度,企业,社会方式演变,就业预期水平,保护消费者运动,结婚率及家庭数量增长,人口增长率,人口年龄分布状化及变化趋势,平均寿命增长情况,CNP的变化发展趋势,利率、通货膨胀度水平,财政货币政策的松紧,失业率,居民可支配收入水平,汇率升降情况,市场机制的完善程度,市场需求,国家研究开发经费支出,产业研究开发支出情况,技术开发力量集中情况,知识产权与专利保护状况,新技术新产品开发及向市场转化情况,信息与自动化技术发展可能带来的生产率提高,技术T,(technic),政治法律P,(politics),社会文化S,(society),经济E,(economic),PEST分析法,19,政治制度、体制企业社会方式演变CNP的变化发展趋势国家研究开,行业竞争状况,竞争压力业自各个竞争者对市场地位及竞争优势的追逐,潜在进入者,替代品竞争者,供 应 商,购 买 者,竞争压力来自：行业外公司为赢得购买者所做的市场努力。,竞争压力来自：供应商发挥其谈判优势的能力,竞争压力来自：供应商发挥其谈判优势的能力,竞争压力来自：新竞争者进入本行业所造成的威胁,五种竞争力分析,20,行业竞争状况竞争压力业自各个竞争者对市场地位及竞争优势的追逐,制定战略规划的意义,战略规划编制流程,制定战略规划的方法和工具,战略规划的内容和格式,案例,21,制定战略规划的意义21,战略规划的内容,从整体的结构上，应包括以下四方面的内容，所有的内容应该是有明确的子内容、目的和量化的指标。,公司发展战略,愿景和目标,业务发展战略,战略的支持策略,核心竞争力的规划,公司管理平台的建设,财务管理规划,人力资源规划,考核激励制度的建设,融资计划,其他需要提升的方面,战略的实施计划,明确的实施阶段、内容、时间和责人,战略规划的附件,行业/市场研究,财务模拟,其他在制定战略规划所必备的文件,考虑应变计划,22,战略规划的内容 从整体的结构上，应包括以下四方,战略规划的建议格式,公司的发展历程（含对上年度战略规划的评估）,愿景和目标,业务发展战略（现有业务组合、拟进入的行业、竞争策略）,核心竞争力的规划,公司管理平台建设（组织机构、机制、流程）,财务管理规划,人力资源规划,其他需要制定的战略（如：营销战略、新产品研发等）,融资计划,财务模拟（各业务的销售和毛利情况、三张表和财务指标分析）,有关附件,战略规划的核心与关键是业务发展战略、核心竞争力的规划。,23,战略规划的建议格式 公司的发展历程（含对上年度战略规划的评,愿景和目标要求,建议表述的内容,愿景,描述要明确公司在未来的主要业务及要取得的地位,业务发展目标,业务收入、净利润、资产负债率、净资产收益率（3年）,主营业务的结构及在市场的地位,量化，如各业务收入利润构成、市场占有率）,24,愿景和目标要求建议表述的内容愿景描述要明确公司在未来,业务发展战略要求,建议表述的内容（回答的是做什么？）,第一部分：,描述业务战略的思路及要达成的主要目标。,第二部分：,结合战略思路和行业/市场研究的结论，就公司的业务结合公司的特点分别设计战略，做出发展、维持或退出的选择，并进行一步分析竞争对手情况，得出每项业务的竞争策略。,第三部分：,将各业务战略分解成具体的措施和达成的目标（量化），并分解到年度落实。,注意点,战略思路要求简洁、明确，主要目标要量化；,业务战略的内容一定要与竞争对手和公司现状比较，体现竞争性。,分解目标要量化，达成目标的措施要有针对性，具体且可落实。,为实现公司未来的利润增长目标，保证公司的持续发展，对现有业务实施不同的发展战略。,25,业务发展战略要求建议表述的内容（回答的是做什么？）第一部,核心竞争力规划要求,建议表述的内容“回答的是怎么做”,第一部分：,明确各业务核心竞争力的关键因素和思路；,第二部分：,结合行业/市场研究的结果、竞争对手的状况和公司特点，对核心竞争力进行详细描述和分析，明确达成的目标；,第三部分：,将实现核心竞争力的内容和目标变成具体的措施和达成的次目标，分解到年度落实。,注意点,行业/市场研究,企业自身评估,确定企业的核心竞争力：,需要保持的竞争力,需要提高、培育的竞争力,核心竞争力的关键因素和,指标,企业的愿景,和目标,对核心竞争力进行规划：,如何从组织、管理上保证,如何在企业价值链的各环节的运作中体现,如何在新企业中进行移植,如何从制度、考核和激励等方面保证,制定实施计划：,包括内容、目标、时,间、责任人,研究工作,核心竞争力定义,：企业独特的技能/知识与经验，体现了企业与众不同的竞争优势；,根植于企业价值链各环节的运作之中；,可以是企业的管理经验/能力，高效的业务运作体系，技术等。,26,核心竞争力规划要求建议表述的内容“回答的是怎么做”第,其他发展战略要求,在确定战略及实现目标所需的核心竞争力后，需要反观企业是否具有足够的资金实施战略，组织管理是否有利于战略的实施，有没有足够的人力资源可供使用。,财务规划,管理平台建设,人力资源规划,其他策略,需要多少资金，收益如何？什么时间使用？,如何取得资金（融资）？怎样的融资组合风险小且成本低？,企业资产结构是否有利于融资？,企业融资后的资产结构风险多大？如何回避和防范？,需要回答的问题，并提出解决方案,为实现战略目标，管理平台需要具务哪些能力？,原有的组织结构是否适应战略要求？,需要设计怎样的组织结构及管理机制才有利于管理、沟通和信息的传递？,需要怎样的制度、工作流程来保证组织结构的高效运作？,实现战略目标需要什么样的人才，什么时间需要？,企业拥有怎样的人才？,企业缺少什么人才，如何获得？,怎样培养和招聘人才？,27,其他发展战略要求 在确定战略及实现目标所需,案例A公司,A公司是一个以PVC制品为主的公司，其中包括PVC型材、铝塑板材和广告、配件销售业务。以下为业务结构及行业特点的有关资料（相关数据为假设）,业务,业务结构,行业特点,PVC型材业务,产品包括白色型材、彩色型材等，占公司收入的75%，市场份额50%,2002年市场需求200万吨，平均增长率6%，市场无序竞争，成本是关键，其中白色型材利润空间小，彩色型材利润空间较大。,铝塑板材业务,占公司收入的20%，新疆市场份额70%,2002年新疆市场需求3亿平方米，平均增长率10%，利润空间一般，产品质量是关键。,其他业务,广告、建材，占公司收入的5%，市场份额小，没有竞争力；,(新业务),PVC管材,国内需求1000万吨，平均增长率4%，利润空间大，新产品开发和质量是关键。,28,案例A公司A公司是一个以PVC制品为主的公司，其中包括PV,净资产收益率15%,资产收益率7%,应收账款周转率10,存货周转率10,其他指标,设备运转率95%,劳动生产率XX元/人年,电耗:,水耗,环保指标,其他,愿景和目标,成为中国领先的PVC塑料制品企业,：国内最大的PVC制品产品生产企业，具有国内一流的经营管理水平。,新疆最大的包装产品生产企业,2005年获得国内PVC型材市场份额的60%，新疆 铝塑板市场份额85%，销售额达2亿元。,中国一流的经营管理水平,财务指标 运营指标,案例A公司,29,净资产收益率15%设备运转率95%愿景和目标成为中国领先,主要指标,2003年,2004年,2005年,销售收入,净利润,经营净现金流量,净资产收益率,资产负债率,战略目标,案例A公司,年均增长50%,年均增长30%,30,主要指标2003年2004年2005年销售收入净利润经营净现,案例A公司,未来业务构成状况,d%,c%,b%,a%,d%,c%,b%,a%,31,案例A公司未来业务构成状况d%c%b%a%d%c%b%a%,业务发展战略分析,市场增长,市场份额,高,低,低,高,继续扩张,威慑新的潜在竞争者,投资建立防止新竞争者进入市场的障碍,保持成本优势,发现和投资新的增长机会,改变行业结构,撤,出,发现新的成长机会,加盟市场领先企业,提高质量和服务,寻找合作伙伴,发现市场特殊需求,波士顿矩阵分析,各业务总的策略方向,经营举措,业务组合战略,型材,铝塑板,广告、配件,案例A公司,32,业务发展战略分析市场增长市场份额高低低高继续扩张保持成本,业务发展战略结论,对PVC型材进行细分：在保持市场相对高份额的同时，通过垄断有相对较高毛利的彩色型材市场，获取市场80%的利润；,保持铝塑板在新疆市场的垄断地位；,逐步退出广告和配件销售业务；,进入新的PVC管材行业,其中针对每项业务分析研究其各自竞争策略。,案例A公司,33,业务发展战略结论对PVC型材进行细分：在保持市场相对高份,“业务发展战略”说明竞争战略分析,在哪里竞争？,新疆、西安,与谁竞争？,如何竞争？,“知己”：内部信息,“知彼”：外部信息,市场环境,客户需求,竞争对手,需求与供给,驱动因素,变化趋势,政府管制,客户种类,客户需求,购买因素,市场份额,分销渠道,优势与劣势,竞争战略,区域市场具体,竞争策略分析,以PVC型材业务为例,成本、营销能力、技术、人员,案例A公司,34,“业务发展战略”说明竞争战略分析在哪里竞争？与谁竞争？“,区域市场主要竞争对手整体分析（关键因素还需单独、详细分析）,竞争对手1:,地区:,优势,成本优势,来源于,劣势,挑战,机遇,竞争战略,市场营销策略,（4P，产品、价格、地点、促销、）,具体的营销措施计划,西安,案例A公司,35,区域市场主要竞争对手整体分析（关键因素还需单独、详细分析）竞,业务发展战略铝塑板业务,业务发展战略广告及配件销售业务,业务发展战略PVC管材业务,战略重点：如何维持新疆垄断地位，保证垄断利润？,战略重点：如何进入、立足和发展该产业？,战略重点：如何退出，并最大可能收回投资？,案例A公司,36,业务发展战略铝塑板业务业务发展战略广告及配件销售业务,核心竞争力规划,利用公司设备、技术和规模优势，建立,低成本,优势。,成本结构分析,维修,摊销,工资福利,汽,折旧,水,电,原料,成本差距分析,1、与行业平均水平比较；,2、与行业先进水平比较；,3、与竞争对手比较；,核心竞争力培育,降低原料成本,降低电价,提高运营效率,降低过程费用,主要措施,选择三家以上原料厂家进行比价采购；,关注原料价格，贮备资金，低谷购入,自发电；,收购煤厂；,低谷用电；,降低发电厂运营成本,降低能耗,案例A公司,37,核心竞争力规划成本结构分析维修摊销工资福利汽折旧水电原料成本,业务成本规划,产品,2003年,2004年,2005年,PVC型材,7600元,铝塑板,2003年产品降低成本实施计划,产品,计划成本,次目标,关键措施,PVC型材,7600元，较2002年降低100元。,电：100元，降低20元,水：,原料：,能耗：,铝塑板,建立低成本核心竞争力,2004年,2005年,案例A公司,38,业务成本规划产品2003年2004年2005年PVC型材76,应变计划,1、铝塑板由于产业政策改变，被新的替代品占领相当份额市场时，如何应对完成目标？,2、新进入的PVC管材领域，由于各种原因没有形成公司新的利润增长点时，如何应对？,3、对于型材业务，房地产业的估计过于乐观或过于悲观时，针对市场增长速度和下滑速度过大，如何应对？,其他规划,：新产品开发、融资计划、人力资源规划等,资源配置,案例A公司,39,应变计划1、铝塑板由于产业政策改变，被新的替代品占领相当份额,