嘉兴地区丝绸企业核心竞争力的研究分析工商管理专业

嘉兴地区丝绸企业核心竞争力的研究摘 要在经济全球化的大背景下,中国经济市场化的进程继续推进,由此而形成的市场竞争日趋激烈。在激烈的市场竞争中,企业如何有效地培育自己的核心竞争力,以使自己在激烈的竞争中生存和发展,便成为目前亟待解决的一个重要问题。本文以嘉兴地区的丝绸企业为切入点对纺织业如何提升核心竞争力这个课题进行了多角度多层面的研究，首先阐述了核心竞争力的概念和特征，分析了影响企业核心竞争力的主要因素，然后通过对嘉兴丝绸企业核心竞争力影响因素、现有表现形式的调查，并对嘉兴丝绸企业核心竞争力影响因素进行比较分析，提高嘉兴丝绸企业核心竞争力的对策有哪些？影响嘉兴地区丝绸企业核心竞争力的因素有哪些？与此同时，在结合实际的情况下，提出一些比较容易被企业家和私人老板所能接受的提高核心竞争力措施。关键词：丝绸企业 核心竞争力 嘉兴地区第一章 绪论1.1研究的背景和意义纺织行业是我国出口商品的第一大行业，是我国国民经济行业分类中的一个大类，主要产品有棉布、呢绒、化纤布、丝绸等，与民生高度关联。同时也使中国成为世界最大的纺织品加工国和世界上最大的纺织品出口国。而浙江省又是纺织业大省。虽然我国越来越多的企业意识到核心竞争力的重要性，但企业核心竞争力赖以建立的体制和机制尚未形成。首先是与市场经济相适应的现代企业制度未完全建立。企业成长常常是跳跃式的.不稳定,的通常出现发展速度与资源的不匹配。因此,很难在此基础上形成核心竞争力。特别是丝绸企业，由于受传统文化等因素的影响，很多丝绸企业在经营管理上比较保守，核心竞争力得不到提升，我之所以选择嘉兴地区的丝绸企业为研究对策，是因为嘉兴是我的家乡，我对这些企业比较了解，方便调查，而且希望我的研究对家乡的丝绸企业在提升核心竞争力方面有一定的指导意义。尽管有许多专家学者已经对企业的核心竞争力以及纺织企业的核心竞争力等进行研究，也提出了不少意见和建议。但也存在一些问题：1.理论和实际的联系又差距，特别是在讲到利用外力比如政府环境来说，一些实力较弱的企业就无法适应这种措施。我认为对这个课题的研究要结合地区和企业的实际，也就是说要让研究进一步细化。对纺织品核心竞争力的研究的进一步细化即专门研究丝绸企业的核心竞争力。本文通过大量的数据收集，调查分析，认真分析影响丝绸企业核心竞争力的因素，提出一些改进措施。就此而言，笔者认为具有以下实际意义：能够以细分的纺织品大类（丝绸）核心竞争力为例，就具体不同的细分行业具体问题具体分析提出确实有效的措施来提高核心竞争力。1.2研究的主要内容本文以嘉兴地区的丝绸企业为切入点对纺织业如何提升核心竞争力这个课题进行了多角度多层面的研究，首先阐述了核心竞争力的概念和特征，分析了影响企业核心竞争力的主要因素，然后通过对嘉兴丝绸企业核心竞争力影响因素、现有表现形式的调查，并对嘉兴丝绸企业核心竞争力影响因素进行比较分析，提出提高嘉兴丝绸企业核心竞争力的对策有哪些？影响嘉兴地区丝绸企业核心竞争力的因素有哪些？与此同时，在结合实际的情况下，提出一些比较容易被企业家和私人老板所能接受的提高核心竞争力措施。第二章 文献综述2.1企业核心竞争力的定义企业核心竞争力( The Core Competence of the Corporation) 是由美国著名战略学家帕拉哈德(CKParahald) 和哈默( Gary Harnel) 于1990 年在哈佛商业评论上提出来的,他们将企业核心竞争力解释为企业的“一组先进技术和谐组合”。这里所说的“先进技术”不是单指企业所掌握的科学技术本身,而是包括企业所掌握的科学技术、经营管理能力、企业文化的渗透力和感染力在内的,并以一定的方式结合起来的能力结构。而企业核心竞争力则是一个以企业的技术创新能力为核心,包括企业的反应能力、生产制造能力、市场营销能力、连带服务能力和组织管理能力在内的复杂系统。然而,帕拉哈德和哈默所研究的企业核心竞争力是以制造业的企业为对象的。2.2国内外研究现状核心竞争力（core competence）理论是美国经济管理学家普拉哈莱德（CK.Prahalad）和哈默（Gary Hamel）在他们的经典论文公司的核心能力中定义为：“组织中积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的学识。” 纵观国内外我所能了解到的期刊和杂志，其中的研究主题不外乎以下几点：核心竞争力的构建、纺织企业如何延伸原有的核心竞争力、核心竞争力的识别标准、纺织企业的转型与核心竞争力的提升、纺织企业构建核心竞争力的误区、真假核心竞争力的鉴别等等。唐继春（2005）提出企业核心竞争力是企业内部积累的独有的知识和技能， 是多种要素竞争力量的集成，是企业整体素质的综合反映。Barney(1991)根据核心竞争力所具有的价值性、独特性、延展性、途径依赖性和累积性的特点，他认为企业核心竞争力主要有：1技术创新能力、2市场运作能力、3组织管理能力、4生产制造能力、5核心资源能力、从这个五个方面特点。与上述两位类似的是GHame1（1994）认为，创新能力以及核心竞争力和企业的规模并不成正比。一些发展中国家的企业普遍存在这样的误区发展片面的贪火求快而不是追求核心能力的提高。企业的核心竞争力来自于企业的主导产业。Foss，Nicolai（2000）提出企业的核心竞争力有别于一般的竞争力主要有以下特点：1.核心竞争力必须对顾客所重视的价值与竞争对手相比有超水准的贡献。 2.核心竞争力是难以被仿制和替代的，如果企业的某种能力轻易就能被竞争对手所掌握，则不能称之为核心竞争力。3.核心竞争力能不断地为顾客创造新的产品或服务，是企业通向未来市场之路的关键。李琳（2003）利用内力，就是企业在现有的基础上进行内部资源的整合，通过技术改造和技术更新，降低成本，提高效率，开发新产品，开拓新市场；同时，通过企业管理流程的再造，组织结构的创新，提高企业的管理水平 ，维持和发展企业的核心竞争力，增强企业的竞争优势。朱光好（2003）提出，企业要集中精力从事纺织服装领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在设计、管理、技术、产品、营销、服务等诸多方面与同行的差异，在此过程中逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式和方法等。钱月宝(1999)也有类似观点，在市场竞争中寻找自己的潜在能力，从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的可持续竞争优势，儿这些有可能构成公司核心竞争力的重要要素。Michael E Portor（1985）认为，在任何时候，产品开发与技术创新都是所有创新的出发点与基础。拥有持续保持和获得核心技术的能力是企业获得竞争力的必要条件。厉佑广（2003）与RM Grant（1991）有着类似的观点。提高企业的核心竞争力，首先建立良好的企业文化，企业文化是商战的锐利武器，现代企业之间的竞争的实质是优秀企业文化与落后企业文化竞争。丰富企业文化内涵，打造学习型团队。 RMGrant（1991）更加详细地介绍了提升品牌竞争力的具体方面有：1、培育企业理念，增强凝聚力；打造品牌形象，增强竞争力；3、发挥团队作用，增强战斗力；创建学习型企业，增强源动力。陈桂英（1998）提出一个企业核心竞争力的获取既可以利用内力也可以借用外力，当然人才优势的培育也是不可忽视的。 借用外力，一方面可以通过吸纳企业的外部资源，；同时还可以通过运用合作竞争战略，建立企业联盟等形式 ，获取企业的核心竞争力。第三章 企业核心竞争力的主要特征3.1价值性 包括两方面含义：用户价值和创造价值能力。前者指核心竞争力有助于实现用户看重的价值，能为用户提供根本性好处和效用，如沃尔玛连锁经营的管理方式，让消费者真正享受到物美价廉的好处，这是核心竞争力在市场上为企业带来竞争的必要前提；后者指核心竞争力是那些能够为企业利用去抓住机会或减少威胁而创造价值的能力，给企业带来直接利益。3.2独特性 主要表现为稀缺性、难以仿制性和替代性。一方面，核心竞争力不是企业所拥有的一般竞争优势，竞争优势只是企业在竞争中优于他人的表现，而核心竞争力则是企业竞争优势之本，只有核心竞争力才可产生持续的竞争，所以说，核心竞争力是企业的稀缺资源；另一方面，核心竞争力是企业在长期生产经营活动中不断学习、积累和创造，才逐步建立和强化的，深深印上了企业的烙印，并融合于企业内质，根植于企业特殊的机制和相关环境条件，这就决定了核心竞争力是不能通过购买或加速投资而获得，也就决定了核心竞争力的难以模仿性和复制性。如员工的责任心、顾客的忠诚、组织的信用等都为企业独自拥有。核心竞争力的独特性是企业拥有持久竞争优势，获得长期利润的源泉。3.3扩展性核心竞争力具有向外扩张的潜在功能。当企业面临的环境发生变化时，核心竞争力作为原动力可支撑企业向更有生命力的其他领域扩展，为企业开拓多元化产品市场提供支持“平台”，成为企业成功实施多元化战略的保证，为企业的一系列产品或服务取得竞争优势打下基础，使企业“一举多得”。如有的百货公司，赁借自己良好的商誉、忠诚的客户群，除经营传统主业外，还涉及休闲、娱乐、餐饮、广告、旅游、房地产、物管等。3.4时间性 核心竞争力具有相对稳定性，但并不是一成不变的。随着时间的推移，企业的核心竞争力也有一个产生、成长、壮大到衰亡的生命周期。我国也有不少取得过辉煌业绩的企业昙花一现。究其原因，除有的企业缺乏竞争力外，另一些企业则是对其拥有的核心竞争力没有进行持续不断地维护、创新、发展和培育，因而，当外部环境发生巨变或企业内部管理不善时，企业的核心竞争力便贬值，乃至丧失。企业若要永远处于不败之地，就应准确把握未来发展趋势，及时修正新竞争环境下的核心竞争力。 第四章 影响嘉兴地区丝绸企业核心竞争力的因素4.1中国传统文化及落后观念的影响嘉兴是古代的“丝绸之府”，当代的“中国绸都”，以极为丰富的丝绸资源谱写了源远流长的中国丝绸史。嘉兴地区的丝绸企业大多是从祖上传下来的家族企业，在管理上比较保守、传统，有些企业还是用老一套思想观念来管理企业，如，在用人上只用家族成员，家族以外的人才拒之门外，这些落后的用人观念影响和阻碍了企业的发展。4.2技术创新能力不强技术创新能力不强是制约企业核心竞争力的重要因素。有些企业老板没有意识到技术创新的重要性，还是用传统工艺来生产产品，这些落后的技术以牺牲环境为代价，产品的技术含量不高，产品的附加值低，难以占领市场。如嘉兴有一家丝绸总厂，一直用传统工艺来漂染，把大量污水排放到河里，严重影响居民的生活环境。后来在当地政府的劝说和支持下，买了先进的污水设备才解决了问题。技术创新能力不强还影响到这些丝绸企业的方方面面。4.3自主品牌意识不强浙江纺织服装企业生产的产品大多品种档次不高,产品附加值只有国外先进国家的几十分之一,且创新品种少。像万事利、杉杉这样有独立品牌的企业极少,多以贴牌经营为主,企业利润非常微薄。据业内人事透露,生产一件服装获得的加工费在1至2个美元之间,其中还包括各种运营费用,平均利润率仅在3%-5%,即使当地的龙头企业如悦莱春、华诚茂麓,其利润率也不过10%。而大多数贴牌企业多以美元结算,如果人民币升值10%,则预计有50%的企业难以继续经营。 由于缺乏优秀的服装设计师,企业产品开发也多采用借鉴和组合,导致产品缺乏个性,产品价格无法提升。大企业借鉴和组合欧、美、韩、日及中国港、台地区的设计,中小型企业则多是盯着大企业新产品的出笼,进行模仿。企业无力花大量财力和人力进行新产品的研发。这样的话，企业的核心竞争力就受到影响了。第五章 加强嘉兴地区丝绸企业核心竞争力的对策5.1调整产业结构 浙江省一些纺织产业已出现产能过剩,绍兴目前的放丝能力超过250万吨,织造能力50亿米以上。人民币升值后,低附加值的产品出口将会受到限制。要继续发展,企业不得不转变竞争方式,一方面将更加关注国内市场;另一方面将努力转变出口结构,增加高附加值产品所占的比重,提高产品科技水平,理性研究市场,生产市场所需的纺织品,从而加速浙江省纺织业内部产业结构的新一轮调整。此外,人民升值导致的进口成本降低,有利于省内纺织企业利用境外知识、技术、先进设备等,降低产业结构调整的成本。5.2减少贸易摩擦和改善贸易环境 浙江纺织出口产品附加值较低,主要依靠低价格参与国际竞争,因此,出现贸易摩擦在所难免。当前,浙江纺织企业在全国同行业中遭受倾销立案调查最多。从短期看,人民币升值后纺织品的出口价格虽然会有所提高。但由于其出口价格已非常低,国际市场上的占有率相当高,即使适当提高价格,仍具极强的竞争力,这也有助于减少遭受低价倾销的诉讼。从长期看,人民币汇率调整逼近3%,说明人民币正在向真实汇率回归。对浙江纺织企业而言,这意味着今后必须调整其低价竞销战略,以从提高质量、款式、功能和售后服务等方面取胜,提高其在国际分工和价值链中的地位,增加产品附加值,走可持续发展道路。而这些显然有助于减少国际贸易摩擦。5.3增加产品附加值,提高企业自主创新能力 要提升嘉兴地区丝绸企业的核心竞争力，最有效的措施提高浙江纺织出口品的附加值和自主创新能力。具体措施是:1.建立产、学、研相结合的新型纺织业技术创新示范体系,加速新技术成果的转化应用;2.推广建设纺织业集群创新服务平台,为新产品研发能力弱、技术管理水平低的中小纺织企业提供全面的创新服务,提升中小纺织企业创新能力和技术、经营和管理水平,加速纺织业集群出口产品的结构升级;3.引导骨干纺织企业加大力度研发新产品,提高技术创新水平,发挥骨干企业的创新带头作用。 5.4 加强品牌建设 纺织业要加强自主品牌建设,重点支持、大力培育一批在品牌设计、技术研发、市场营销渠道建设方面的优势企业,鼓励纺织各产业集群区打造行业品牌,争创自主品牌的市场环境,形成若干个具有国际影响力的自主品牌,使浙江省纺织服装自主品牌产品出口比重明显提高。只有这样才能避免国外频繁以反倾销、特保等措施对浙江省纺织企业施压,才能进一步开拓国际市场,推进经济结构优化升级,实现出口的多元化,完成由产品输出到品牌输出的过程。这有这样才能让企业具有国内国际的竞争力。 5.5 适当涨价,提高纺织企业的议价能力议价能力强的纺织企业在谈判中可以适度提价,部分传递升值带来的压力,从而部分抵消人民币升值的负面影响。浙江纺织品在国际市场上享有好评,人民币升值引起纺织品价格的适当抬高,国外企业通常可以接受,但加价必须与国家汇率相匹配。这样既可适当地把部分风险转嫁给交易外商,将人民币升值造成的损失弥补回来,又能防止客户流失。但目前也有少数国外纺织品买家向印尼、越南、孟加拉国等国转移订单,由于劳动力廉价,这些国家一直与中国纺织业争夺客户。所以,浙江纺织企业在加价时应考虑客户的接受能力,在保证销量稳定的前提下适度提高产品外币标价。 企业的核心竞争力是一种综合实力，渗透到企业的方方面面，从人力资源管理到产品的生产、研发、销售等等。企业核心竞争力伴随着企业的整个成长过程，所以企业核心竞争力的形成过程是一个不断培育和构建的过程，在这个培育过程中取用什么样的构建模式？第六章 嘉兴地区丝绸企业培育和构建核心竞争力的模式企业的最终目的是为了盈利，追求利润最大化，所以培育企业核心竞争力最好的模式也就是最成功的利润模式。下面是我结合嘉兴地区丝绸企业的实际情况设计了以下模式。6.1垄断超额利润模式少数属于国有主导控制的非充分竞争行业的企业，独占或者部分占有优势市场资源，享有价格话语权、市场供求决定权和调节权，获取行政赋予的垄断地位带来高额利润。6.2市场份额优势利润模式比如格兰仕空调奉行这种盈利模式，强调产品市场份额占据了行业的主导地位，当好“龙头老大”，同行竞争对手只好看眼色行事，唯马首是瞻，市场占有高份额带来高利润。6.3功能扩展延伸利润模式企业产品市场份额尚不占绝对控制优势，通过拓展延伸项目使客户得到更多的价值，使其成为相对的市场优势。有时候这个独特的价值可能是新的思想;而更多的时候,它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值;要么使得客户能用更低的价格获得同样的收益,或者用同样的价格获得更多的利益。胜人一筹的盈利模式是难以模仿的。6.4渠道整合优化利润模式任何一种产品都要通过合适的通路送到消费者手中，分销渠道的合理化、最佳化，是形成利润链必不可少的条件。6.5产品创新领先利润模式随着产品同质化导致报酬递减的势头出现，适时推出新产品获取新的高额利润，是众多企业普遍采用的盈利模式。6.6品牌拉动利润模式品牌的影响力在于诱发消费者的购买欲望，为企业形成无形的市场竞争资本，进而扩大利润源。6.7成本制胜利润模式企业靠低成本、低价格的优势，赢得市场的主动权，确保实现预期利润目标。第七章 培育核心竞争力需要具备的因素置身于全球经济危机恶浪滔天的冲击中，丝绸企业能否在盈利模式上与时俱进、推陈出新，是企业综合管理素质的体现，更是老板管理创新能力的标志。因为一个全新的盈利模式，无不闪烁着综合实力、理念智慧和知识信息的光芒。与其相反，落后过时的盈利模式不仅不能带来利润，还会成为企业成长的包袱和陷阱，弄好了拾人牙慧挣点小钱，反之则陷入浪费资源、低效率的怪圈。企业通过确立自己与众不同,如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等,提高行业的进入门槛,从而保证利润来源不受侵犯。比如,直销模式,人人都知道其如何运作,只要企业愿意,都可以模仿戴尔的做法,但能不能取得与戴尔相同的业绩,就很难说了。这就说明了好的盈利模式是很难被模仿的。总之,成功的盈利模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性。这种独特性表现在它怎样界定顾客、界定顾客需求和偏好、界定竞争者、界定产品和服务、界定业务内容,吸引客户以创造利润。而且它的各个部分要互相支持和促进。7.1 寻找有特色的利润源独特的利润源主要来自企业对产品和服务所面向的消费者群体的独到的理解。首先,企业必须清晰地界定产品或服务的最后使用者顾客;其次,企业需要对消费群体进行细分市场细分,并针对不同细分市场顾客的偏好提供独特的产品和服务;最后,在可能的情况下,在市场细分的基础上,对消费者群体进行更进一步的细分微型分割。微型分割可以细致到每位顾客得到的专门服务。这个机会由消费者群体日益发展的多样性和技术革新引发。它们支持目标高度的市场营销,提供改进、沟通和服务。7.2好的竞争力点应具备三个要素首先,它应该能够满足不同细分市场中顾客的需求偏好。当一个顾客对一项产品或服务,与竞争者相比较后感到强烈的满意时,偏好就比较高。顾客对一家公司的产品或服务并没有特殊的喜好,但是该公司的产品或服务与其他竞争者比较却有所不同,顾客也可能转变为高度偏好。相反地,顾客对一个产品有强烈偏好,但是该产品与其他产品相区别的感觉微弱,也可能导致顾客对多项产品的忠诚。其次要为顾客创造价值。顾客价值是顾客购买产品或服务时预期收益与成本之间的差异。在共同创造价值的过程中,企业和顾客的目标是怎样创造价值,这是顾客价值三个变量相互作用的结果,即特定的顾客需求、产品或服务的品质以及总成本。企业努力为顾客创造价值,使顾客价值最大化就是使顾客的需求恰当满足、商品品质尽量高、总成本尽量低,也就是总效应最大。需求、品质和成本不仅仅与特定产品或服务有关,还贯穿于有顾客参与的五个过程,这五个过程是购买、使用、转售、处置产品或服务来实现需求、共同创造。因为发达的通讯技术,这五个过程都提供了增加顾客满意度、实现顾客价值最大化的机会。产品或服务的品质与顾客需求匹配得越好,这一过程创造的顾客价值越多。最后,它应该能为企业创造价值。企业向消费者提供产品或服务的最终目的是希望它们能够带来利润即为企业创造价值。从这个意义上讲,寻求好的、有特色的利润点就是要打破现有价值系统的均衡。不能做到这一点,所有的产品或服务无非是在原有的价值系统内使利益相关者各方进行零和提高,企业所增加的价值就是顾客或其他利益相关者所失去的。但是在即定的条件下,任何一方都不会做出价值让步,受损的一方总可以找出许多方法来避免损失。所以,作为产品或服务供应商应该能够在一个完整的价值系统内进行帕累托改进,也就是说既为顾客创造价值,同时也能为企业带来利润，从而提升竞争力。3. 精心安排业务结构一个企业的业务结构可以分为三个层面,即核心业务、增长业务和种子业务,如何恰当地安排这三层业务链,关系到一个企业是长盛不衰,还是昙花一现。核心业务就是直接影响近期业绩、提供现金流维持企业存在的那些业务,增长业务是正在崛起的新业务,具有高成长性,并且有代替第一层面的潜力,并最后代替第一层面。第三层面的种子业务,也就是需要精心培育,重点选择,为将来做准备的业务。如果企业精心构造了三层业务链,就可以说这家企业从业务安排上就获得了持续利润增长的业务结构,但很多拥有三层业务链的企业并没有成功,这是因为三层业务链的平衡管理,本质上讲不仅是对业务的安排,同时也是对企业文化的挑战。4构建有特色的组织许多事情都是可以被模仿或照搬的,但是,创造一个积极高效而又难以被模仿的团队,对竞争对手来说是一种进入的壁垒。组建这样一个团队需要考虑几方面的内容。首先创造出一种团队精神,它是在所有成员中建立信任所必不可少的。其次要提高效率,为了使每一个人了解他的团队伙伴,要求建立一些办事的规则和程序。团队应该在细节上诸如既定的目标、工作时间达成一致。可以采用平衡计分卡的方法,在赢利率、顾客满意度、团队精神等方面调整监控。一个没有活力的组织很容易僵化,而僵化的组织是不可能有特色的。在知识经济时代,企业要根据时代的发展趋势,不断进行组织创新,才能保持组织的活力与特色。第八章 案例分析：浙江金达实施“三六工程”提升企业核心竞争力“我们将大力实施三六工程，在未来3年内实现30项专利，在6年内完成对现有设备的改造和升级，使企业的工艺和设备水平处在行业发展的前沿，使企业的生产效率提升一倍。”昨天，笔者从浙江金达创业股份有限公司了解到这一信息，面对当前严峻的经济形势和低迷的消费市场，金达公司及时提出了全新战略，以保持企业发展活力，提升企业核心竞争力。 8.1生产能力位居全球第一 金达公司创建于1978年，是从事丝绸及亚麻纤维产品开发和生产的企业。1999年以前，金达公司以丝绸产品为主导。上世纪90年代末，丝绸行业陷入了低谷，而当时亚麻纺纱在国内还是朝阳产业，“北麻南移”才刚刚开始。在这一困难时期，金达公司果断进行了产品结构调整，从5000锭亚麻湿纺纱项目开始，步入亚麻纺纱行业。 金达步入亚麻行业之初，就将产品定位在中高档亚麻湿纺纱，主攻欧洲市场。现在，他们当初的长远战略眼光得到了市场肯定。经过30年的发展壮大，目前公司已成为一家拥有2500多名员工、专业从事亚麻纱和桑蚕丝绸制品生产的企业。公司年产各型号高质亚麻纱10000吨以上，年加工绸缎3000万米。现在公司的生产规模位居全球第二位，2007年亚麻纱实际生产能力已位居全球第一，公司实现销售收入8亿元，利税1.2亿元，出口创汇5700万美元。 8.2 成功打造国际品牌 秉承“永不气馁、永不疲惫、自强不息、争创一流”的企业精神，金达始终致力于亚麻和丝绸行业的发展，公司引进德国、法国、日本、意大利等国家的先进纺织设备，常年聘请外籍专家指导公司的设备及工艺改进。通过行之有效的管理手段，公司的产品品质一直处于行业领先地位。经过多年的打造，金达的“紫薇”牌亚麻纱和“KINGDOM”牌亚麻纱在国内外有了较高的知名度，尤其是“KINGDOM”牌亚麻纱深受欧洲客商喜爱。金达的多个亚麻纱品牌在英国、德国、意大利等22个马德里成员国注册了国际商标，产品远销欧盟、东南亚等地，亚麻纱的出口量已经连续6年（2003年至2008年）排名中国同行业第一。 2006年的12月12日，金达在香港联交所主板成功上市，这是中国亚麻纺纱企业第一家境外上市企业。金达，从小镇上的民营企业，变成了走向国际资本舞台的公众性公司。 8.3更好更快实现“三六工程” 昨天，笔者在金达研发中心看到，多名研发人员正忙着申请新项目立项。一名研发人员向笔者透露：“我们公司新出台了科技奖励措施，申请专利成功的人员可以拿到每项3万元至10万元的奖金，我们干活更有劲了！” “全球经济波动对我们企业来说正是练内功的好时机，只有不断增强企业核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。今年公司要大力实施三六工程，未来3年内在亚麻工艺开发、亚麻设备开发、亚麻新产品开发、亚麻衍生产品开发等领域实现30项自主知识产权，未来6年内完成对现有6万锭亚麻纺纱设备的改造和升级，从而使企业的工艺和设备水平处在行业发展的前沿，使企业的劳动生产效率在2007年的基础上翻一番，使企业发展更具活力和竞争性，新措施的出台，将使三六工程更好更快实现。”该人员表示。据他介绍，金达将细分目标客户市场，走产品差异化路线和精品路线，针对不同的客户推出不同的产品，通过市场分析充分挖掘潜在市场需求。金达将重点围绕如何做强企业开展工作，通过实施品牌战略，开发新产品及衍生产品，提高产品的知名度和附加值，提升企业的核心竞争力，加强采购管理和生产管理，切实降低企业运行成本。 目前，金达正全面推行6S现场管理和企业生产标准化管理模式，切实提高产品质量，使公司产品质量始终保持在行业领先地位。积极发挥国外分公司的优势，加强客户服务，让国外客户感觉到金达就在身边，以加快开拓国际市场，进一步扩大市场份额。（来源： 嘉兴日报2009-03-13 海盐新闻）第九章 总结综上述观点，我们不难发现首先是对于核心竞争力的定义上来说现在很多的专家以及学者都基本以普拉哈莱德（CK.Prahalad）和哈默（Gary Hamel）的定义为基准，当然不泛有些也有提出自己对核心竞争力的理解，但是也与上述两位的定义基本差不多。其次就是分析道核心竞争力特点的时候，每个人都认为的核心竞争力囊括了方方面面的特点，有从企业方面有讲到能力、资源的，也有些学者从顾客的角度出发将顾客的总体满意度的，还有从创新的角度出发等等。那么有我看来，也正是基于这种理解的不同，才有了后面对于具体如何提高企业核心竞争力方法的不同，有些侧重于外力因素，有些则侧重于内力因素。但是我发现其中作为研究性课题来说，虽然有些观点内容涉及到了纺织类企业，也降到了对于整个纺织产业来说提高企业核心竞争力的措施。但是整个覆盖的领域太大不够细分。众所周知，纺织这个大类中有家纺，厂丝，绢丝，绢棉等等，所以我打算专门就以丝绸企业的核心竞争力为具体的研究方向，结合我家乡嘉兴地区这个非常发达的行业实际情况，来进行进一步的研究和阐述。参考文献：1朱光好，纺织服装企业如何提高核心竞争力J. 中国纺织 ,2008年 5期.2吴兴好，纺织企业和新竞争力 探讨J中国商报，2007年3月上旬刊.3唐菊春，纺织企业核心竞争力研究J.江苏纺织，2007年12期.4李林，纺织企业如何培育自己核心竞争力J.纺织导报，2007年1期.5厉佑广，曾将企业核心竞争力J.经济参考报，2008年11月.6王振海，图为需要核心竞争力J.中国纺织2006年 12期.7陈桂英，培育核心竞争力，企业核心竞争力行程路径J.中国国情国力,2009年 07期.9钱月宝，“防止梦兰”与“科技梦兰”比翼双飞J.江苏科技开发, 2009年 3月.10陈亚明，论纺织企业核心竞争力培育J.河南纺织学报, 2007年10期.11王萧.中国纺织服产业升级之路J.WTO经济导报, 2006.12方伟，中国纺织产业吹响号角 C. 2006.1113史图挺，陈建勇，中国纺织企业核心竞争力培育及提升D .浙江理工大学14商务部，中国纺织品企业如何增强核心竞争力C.商务部, 2007年7月10号.15parhaland C K,gray harmal.the core competemce of corporation J.Harvard Busniess Review,1990,63(3)71-7916Michael E Portor.Competetive Adventage M.New York ang 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