人力资源管理师考试四级=培训与开发分析课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,培训与开发,培训与开发,2,开篇案例,R,集团公司是一家生产电动控制和通讯设备的大型企业，主要是电动控制子公司和通讯设备子公司组成，集团公司总部设在北京。公司共有,12000,多名员工，其中有大约一半人在总部工作，其他员工则服务于公司设在深圳、海口、烟台和丹东的大型工厂。此外，由于部分设备销往国外，该公司在古巴和澳大利亚墨尔本还设有服务机构。集团公司对员工培训和开发工作一直很重视。不过，公司过去的培训形式很单一，,2002,年集团公司对员工的培训都以课堂教学的方式进行，主讲人员是公司内部的,12,名培训师。公司在培训方面遇到的一个大问题是，不在总部工作的员工很难有机会参加这些培训。同年，还有,28,的人在报名参加培训后却又主要因为培训时间与业务工作任务发生了冲突而取消了培训。,2开篇案例R集团公司是一家生产电动控制和通讯设备的大型企业，,3,为了能使更多的人接受培训，集团公司负责员工学习和发展的部门开始考虑增加与外界培训机构的合作，并且在培训方法上进行改革。培训部门通过考察外企成熟的培训经验，建立了自己的培训流程，并借鉴了业界最流行的培训项目，课程和师资也开始正规化管理。一段时间后，公司的培训投入太大，参训人员普遍感觉现场培训效果较好，但是实际能力却不见提高；也有的员工反映培训学到的东西和业务关系不大，很少有应用的机会甚至根本无处可用；另外，一些员工总是对公司提供的培训提不起兴趣，认为公司组织培训完成是出于对公司的利益考虑，对个人能力的提升和发展帮助不大。,那么，,R,公司的培训开发体系，为什么没能取得所期待的效果？问题的根源究竟在哪里？企业培训开发体系究竟应该建立在怎样的基础之上，怎样与人力资源管理的其他模块相对接呢？,3 为了能使更多的人接受培训，集团公司负责员工学习,4,从这个案例我们可以看出，该公司培训开发体系失败的关键在于其没有能够将培训开发体系建立在对企业战略的正确理解和对能力的发展提升基础之上，没能将培训开发项目与日常业务和经营运作有效结合，造成了培训内容缺少针对性、培训效果不佳、培训流于形式的后果。那么，培训开发体系是否能够真正成为企业培养和发展人才的手段？培训开发对员工个人职业生涯发展有何帮助？企业究竟应该如何建立有效的培训开发体系？将从何处入手去增加员工接受培训的机会并且改善培训效果？这就是本章所要解决的主要问题。,4 从这个案例我们可以看出，该公司培训开发体系,5,卓越的培训理念,：,在制造产品之前先制造人,松下幸之助,一年之计，莫如树黍；十年之计，莫如树木；百年之计，莫如树人,5卓越的培训理念：在制造产品之前先制造人,6,本章目录,第一节 培训体系的构建与运行,第二节 员工培训的分类与设计,第一单元 岗前培训,第二单元 在岗培训,第三单元 脱产培训,第三节 员工培训的形式与选择,第一单元 课堂培训,第二单元 现场培训,第三单元 自学,第四节 培训费用的核算与控制,第一单元 新员工的录用与培训,第二单元 员工信息管理,6本章目录第一节 培训体系的构建与运行,7,第一节 培训体系的构建与运行,1,、知识要求,员工培训的基本理论,流程的基本概念。,2,、能力要求,企业员工培训系统的结构设计。,企业员工培训系统的有效运行。,企业员工培训系统的作业流程。,7第一节 培训体系的构建与运行1、知识要求,8,第一节 培训体系的构建与运行,一,.,员工培训的基本理论,(,一,),员工培训的定义,员工培训是指组织为了实现其战略发展目标，满足培养人才、提升员工职业素质的需要，采用各种方法对员工进行有计划的教育、培养和训练的活动过程。,知识层面,8第一节 培训体系的构建与运行一.员工培训的基本理论知识层,9,第一节 培训体系的构建与运行,一,.,员工培训的基本理论,(,二,),员工培训的功能,1,从组织全局角度看：,(1),培养人才，造就队伍，促进组织战略目标的实现；,(2),提高效率，保证质量，为客户提供最满意的服务。,2,从员工个人角度看：,(1),改变员工的态度和行为，提升员工自身的素质；,(2),确认员工职业发展通道，促进自我价值的实现。,知识层面,9第一节 培训体系的构建与运行一.员工培训的基本理论知识层,10,第一节 培训体系的构建与运行,一,.,员工培训的基本理论,(,三,),员工培训的特点,1,员工培训是一个完整的组织管理系统，它具有目的性、计划性和针对性，与绩效管理系统等其他子系统之间存在密切的联系。,2,员工培训是一种企业人力资本的投资行为，可以对它的成本和收益进行衡量。,3,员工培训是创造智力资本的基本途径，是企业赢得智力资本竞争优势的重要手段。智力资本由专业知识、基本技能、高级技能和自我激发的创造力等项目组成。,4,员工培训是持续的学习过程，是构建学习型组织的企业文化的基础。学习型组织是指员工不断学习新知识、新技术并运用于实践以提高产品和服务质量的组织。,知识层面,10第一节 培训体系的构建与运行一.员工培训的基本理论知识,11,第一节 培训体系的构建与运行,一,.,员工培训的基本理论,(,四,),员工培训的原则,1,战略性原则,2,长期性原则,3,按需培训原则,4,实践培训原则,5,多样性培训原则,6,企业与员工共同发展原则,7,全员培训与重点培训结合原则,8,反馈与强化培训效果的原则,9,注重投入提高效益的原则,知识层面,11第一节 培训体系的构建与运行一.员工培训的基本理论知识,12,第一节 培训体系的构建与运行,一,.,员工培训的基本理论,(,五,),员工培训的要求,1,高层管理者的支持,2,培训机构的设置,3,合格的培训师资,4,足额的培训经费,5,齐备的培训设备设施,6,完整的培训工作记录,知识层面,12第一节 培训体系的构建与运行一.员工培训的基本理论知识,13,第一节 培训体系的构建与运行,二,.,流程的基本概念,(,一,),流程,流程实质上就是工作的步骤和结构，它包含了事情进行的始末，事情发展变化的过程，既可以是事物发展的时间变动顺序，也可以是事物变化的空间过程。,知识层面,13第一节 培训体系的构建与运行二.流程的基本概念知识层面,14,第一节 培训体系的构建与运行,二,.,流程的基本概念,(,二,),企业流程,企业流程是指,为完成某一目的,(,或任务,),而进行的一系列有现实逻辑关系活动的有序集合。,任何一个企业都有许许多多的流程，如投资决策流程、产品开发流程、人事任免流程、设备维修流程等。企业流程主要包括以下要素：,工作内容、工作方式、工作承担者和工作连接方式。,根据企业所有人员的工作性质来划分，可分为营运活动和管理活动两大类，即,营运流程和管理流程。,知识层面,14第一节 培训体系的构建与运行二.流程的基本概念知识层面,15,第一节 培训体系的构建与运行,二,.,流程的基本概念,1,管理流程,管理是一项非常复杂的工作，它包含着为完成目标而进行的一系列活动，就其活动性质来划分包括计划、组织、指挥、协调和控制等。,2,营运流程,营运活动是指企业运作过程中非管理人员从事的各种活动，也就是除管理活动外的活动，如日常的生产活动、维修活动、营销活动、财务活动等。,知识层面,15第一节 培训体系的构建与运行二.流程的基本概念知识层面,16,第一节 培训体系的构建与运行,二,.,流程的基本概念,(,三,),企业培训流程,企业培训硫程是指企业员工培训组织实施活动有序的排列，它是企业的人力管资源管理流程的一部分，属于企业的管理流程。,知识层面,16第一节 培训体系的构建与运行二.流程的基本概念知识层面,17,第一节 培训体系的构建与运行,二,.,企业员工培训系统的设计,所谓系统就是为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。培训本身是一个系统，培训系统又与组织的其他系统发生作用，这种作用会对培训效果产生影响。,培训的系统思想包含两方面的含义：一是将培训作为一种培训系统，这一系统包括对培训需求的分析评价、确定培训目标、选择设计培训方案和实施培训，最后对培训效果进行检验，培训系统是各个部分相互联结的网络；二是培训系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是与组织其他系统相互作用的结果。,知识层面,17第一节 培训体系的构建与运行二.企业员工培训系统的设计,18,第一节 培训体系的构建与运行,一,.,企业员工培训系统的结构设计,现代企业有效的培训系统是指企业从自身的生产发展需要出发，积极通过学习训练等手段提高员工的工作能力、知识水平及潜力发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，促进员工现在和未来工作绩效的提高，最终能够有效地改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程。,现代企业员工的培训系统应当由,培训需求分析、培训规划、培训组织实施和培训效果评估等,四个子系统组成,能力层面,18第一节 培训体系的构建与运行一.企业员工培训系统的结构,19,第一节 培训体系的构建与运行,一,.,企业员工培训系统的结构设计,(,一,),培训需求分析,培训需求分析是整个培训的首要工作。培训需求分析系统包括两项基本功能：,(1),明确培训对象，即确认有哪些员工需要进行培训。需要进行培训的员工主要分两种情况，一是由于工作岗位发生重大变革，而需要对该岗位的所有员工进行的技术、知识、能力等方面的培训；二是由于员工个人原因，如适应岗位晋升需求等，需要对其进行专门的培训。,(2),制定培训标准，即确定员工需要或不需要培训的具体标准，或员工培训后应达到什么程度的标准。,能力层面,19第一节 培训体系的构建与运行一.企业员工培训系统的结构,20,第一节 培训体系的构建与运行,一,.,企业员工培训系统的结构设计,(,二,),培训规划,在进行培训需求分析的基础上，制定出一套完整的培训计划，即首先要确认培训内容，再根据培训内容，选择培训的方式方法，进行培训课程的设计，确定培训时间和培训教师；最后，编制出培训预算和培训计划。,能力层面,20第一节 培训体系的构建与运行一.企业员工培训系统的结构,21,第一节 培训体系的构建与运行,一,.,企业员工培训系统的结构设计,(,四,),培训效果评估,该子系统的主要功能是：,收集与培训相关的各种信息，,包括组织评估和教学评估所需要的各种数据资料；对培训实施情况进行反馈和总结；对培训总体系统及其所取得的成果进行多级评估，培训效果的评估是在所收集的评估资料的基础上，寻找确定培训中的不足，对培训进行深入分析与不断改进的过程，以逐步提高企业员工培训的质量和效果，促进企业员工培训与开发目标的最终实现,能力层面,21第一节 培训体系的构建与运行一.企业员工培训系统的结构,22,企业,员工,培训需求分析,培训,计划,培训实施,培训效果评估,课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备,培训管理制度（课程开发、教材管理、师资管理、计划管理、经费管理）,资源层面,运营层面,制度层面,两大核心,四大环节,三大层面,培训与开发模型图,22企业员工培训需求分析培训培训实施培训效果评估课程体系、教,23,(,一,),两大核心：,企业战略与经营目标对人力资源的要求；,员工的职业生涯发展需求。,（二）三个层面：,制度层面涉及企业培训开发活动中各种制度；,资源层面描述了构成企业培训开发系统的各种关键因素；,运营层面主要从实践的角度来介绍企业培训与开发机构的工作内容与流程。,（三）四大环节：,培训需求分析；,培训计划制定；,培训活动组织实施；,培训效果评估。,企业培训开发机构在四大环节上执行力的强弱直接决定了培训开发活动的有效性。,23(一)两大核心：,24,企业的核心能力与培训战略,管理人员培训,计划与实施,管理服务人员,培训计划与实施,市场营销人员,培训计划与实施,技术人员,培训计划与实施,作业人员,培训计划与实施,经营,执行,计划统计,人力资源,财经,文化管理,商务,营销支持,质检质保,现场技术,研发,专项技术,技工,协助工,职类,职种,职位,24企业的核心能力与培训战略管理人员培训管理服务人员市场营销,25,需求分析阶段,设计与实施阶段,培训成果转化阶段,培训需求评估,培训目标确立,确定,培训管理工作职责层次,制定好培训教学计划,选择培训教师及培训教材,实施培训,在实际工作中运用所学到的知识、技能和行为,评估阶段,反馈,对培训效果,进行衡量,将结果与标准,进行比较,25需求分析阶段 设计与实施阶段培训成果转化阶段培训需求评估,26,第一节 培训体系的构建与运行,二,.,企业员工培训系统的有效运行,(,一,),合理划分部门职责，将子系统功能落到实处,1,培训需求分析系统功能的细化,培训需求管理是对培训需求分析全过程的管理，主要包括需求意向和申报、需求分析和需求确认。,(1),需求意向和申报。,(2),培训需求的分析。,(3),培训需求的确认：,(4),培训的组织管理的功能细化,能力层面,26第一节 培训体系的构建与运行二.企业员工培训系统的有效,27,第一节 培训体系的构建与运行,能力层面,27第一节 培训体系的构建与运行能力层面,28,第一节 培训体系的构建与运行,二,.,企业员工培训系统的有效运行,(,二,),后勤保障部门对员工培训的支持,(,三,),培训人员及其相关资源的配置,培训教师是保障培训系统运行的最主要的支撑点，,。,培训教师一般由两部分组成，一部分是企业内部人员，另一部分是企业外部特约或特聘人员。,3,培训教材的选用、编写，以及课件、教具的配置。,能力层面,28第一节 培训体系的构建与运行二.企业员工培训系统的有效,29,第一节 培训体系的构建与运行,三,.,企业员工培训系统的作业流程,能力层面,29第一节 培训体系的构建与运行三.企业员工培训系统的作业,30,第一节 培训体系的构建与运行,三,.,企业员工培训系统的作业流程,(,一,),需求确认,1,需求意向的提出。,2,需求分析：,(1),排他分析。,(2),因素确认。,3,确认培训。,(,二,),制订培训计划,1,确定培训内容。,2,确定培训时间。,3,确认培训方式。,4,确定受训人员。,5,选择培训教师。,6,费用核定与控制。,(,三,),教学设计,1,培训内容分析。,2,选择购买、编辑教学大纲和教材。,3,受训人员分析。,4,选择确定培训方法。,(,四,),实施培训,1,培训。,2,考核受训者。,3,培训奖惩。,(,五,),培训反馈,1,培训教师考评。,2,培训管理的考评。,3,应用反馈。,4,培训总结、资源归档。,能力层面,30第一节 培训体系的构建与运行三.企业员工培训系统的作业,31,人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估，分析造成差距的原因,收集和分析关键事件,进行培训需求调查,任务分析,决定培训内容应该是什么,分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度,1.,培训需求评估,分析,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求,将实际结果与目标进行比较,制定人力资源计划,评价组织环境,具体分析方法,（一）对培训与开发需求进行分析,31人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估,32,2.,培训目标确立,知识目标：培训后受训者将知道什么,行为目标：受训者将在工作中做什么,结果目标：通过培训组织获得什么最终结果,322.培训目标确立知识目标：培训后受训者将知道什么,33,(,二,),有效的组织培训与实施,1.,确定,培训管理工作职责层次（选择好项目负责人）,2. 制定好培训教学计划,3. 选择培训教师及培训教材,1)课程与教材开发管理,2)培训师资开发与管理,4.,实施培训,33(二)有效的组织培训与实施1. 确定培训管理工作职责层次,34,战略管理,20%,资源与建设管理,30%,日常运营管理,30%,基础行政管理,20%,企业家培养,中高层管理队伍培养,组织变革推动,企业文化推动,核心能力培养,培训政策制定等,技能体系建立与管理,课程体系建立与管理,培训信息体系建设与管理,培训经费管理,需求调查,计划制定,培训实施,培训评估,培训管理制度的监督与执行,会务组织,文档管理,日常行政工作等,企业高层,人力资源部门,业务部门,培训师,员工,制定或批准人力资源开发战略,制定或批准培训政策,审定、批准培训计划预算,制定或批准重点项目,拟订并执行培训战略,拟订培训制度和流程,培训资源建设与管理,日常培训营运管理,基础行政工作,配合支持人力资源部门的活动,课程调研与开发,进行培训,培训辅导与跟踪,学习研究,提供个人培训需求,按要求参加培训,在工作中不断运用，养成良好工作习惯,做辅导员，实施在岗培训,1.,确定,培训管理工作职责层次,34战略管理20%资源与建设管理30%日常运营管理30%基础,35,2.,制定好培训教学计划,1,）培训计划的准备,建立资讯系统,拟定行动目标,决定计划顺序,352. 制定好培训教学计划1）培训计划的准备,36,2,）具体的培训教学计划,WHAT,（课程名称）,培,WHO,（授课讲师）,训,5W1H WHOM,（授课对象）,计,WHEN,（什么时间）,划,WHERE,（什么地点）,HOW MUCH,（费用预算）,362）具体的培训教学计划 W,37,1,）课程与教材开发管理,教材要力求符合企业的实际情况。,企业内训要尽可能多地运用本企业的实际案例和素材。,企业应该逐步建立起教材编写与审核的制度。,根据企业实际情况，制定教材开发的薪劳制度。,3.,选择培训教师及培训教材,371）课程与教材开发管理3.选择培训教师及培训教材,38,2,）培训师资开发与管理,担任企业培训活动角色的人分为两类：内部讲师和外部讲师。,内部讲师理应成为企业培训师资队伍的主体。,382）培训师资开发与管理担任企业培训活动角色的人分为两类：,39,（三）确保培训成果转化,指将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中去的过程。,工作环境对培训成果的转化起到了极其重要的作用。,39（三）确保培训成果转化 指将在培训中所学到的知识、技能,40,促进因素,直接主管和同事鼓励,工作任务安排,反馈结果,不轻易惩罚,外部强化,内部强化,阻碍因素,与工作有关的因素（缺乏时间、资金，设备不适合，很少有机会使用新技能）,缺乏同事支持,缺乏管理者支持,影响培训成果转化的工作环境特征,40直接主管和同事鼓励阻碍因素与工作有关的因素（缺乏时间、资,41,培训战略,制定年度,培训计划,;,确立评,估标准和评,估实施计划,准备培训评估,工具,实施与,评估,20%,关键人,才的培训,分阶段、步骤,实施培训,效果评估,评估结果,汇总并反馈,以中心为单位,汇总培训需求,组织执行,80%,员工的培训,计划并实施评估,实施培训,效果评估,反馈评估,结果,提出培训,需求申请,提供效果评估,的信息与数据,监控与评估,培训计划的执行,对培训效果进行评估,并反馈评估结果,制定培训计划,确立评估标准,培训前,培训中,培训后,评估结果,汇总并反馈,对培训效果进行评估,并反馈评估结果,反馈,41培训战略制定年度准备培训评估分阶段、步骤评估结果以中心为,42,第二节 员工培训的分类与设计,1,、知识要求,岗前培训,在岗培训,脱产培训,2,、能力要求,岗前培训的步骤及实施办法。,在岗培训计划的制定。,培训效果的评估。,42第二节 员工培训的分类与设计1、知识要求,43,第二节 员工培训的分类与设计,第一单元 岗前培训,一、员工培训的分类,根据培训与工作的关系，员工培训可分为岗前培训、在岗培训和脱产培训；,根据培训目的，,根据培训对象在公司中的地位，,根据培训地点，,根据培训范围，,根据培训组织形式,目前最常用的是第一种分类方法。,知识层面,43第二节 员工培训的分类与设计,44,第二节 员工培训的分类与设计,第一单元 岗前培训,【,知识要求,】,一、员工培训的分类,(,一,),岗前培训,所谓岗前培训亦称新员工导向培训或职前培训，指员工在进入组织之前，组织为新员工提供的有关组织背景、基本情况、操作程序和规范的活动。,知识层面,44第二节 员工培训的分类与设计第一单元 岗前培训知识层面,45,第二节 员工培训的分类与设计,第一单元 岗前培训,【,知识要求,】,一、员工培训的分类,(,二,),在岗培训,在岗培训也称在职培训、不脱产培训，是指企业为了使员工具备有效完成工作所需要的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下对员工进行的培训。,较为常用的方法有工作指导法工作轮换法、计划的提升、设立“助理”职位、建立“委员会”或“下级委员会”、特殊任务的委派等。,知识层面,45第二节 员工培训的分类与设计第一单元 岗前培训知识层面,46,第二节 员工培训的分类与设计,第一单元 岗前培训,【,知识要求,】,一、员工培训的分类,(,三,),脱产培训,脱产培训是指离开工作或工作现场进行的培训。有的培训是在本单位内进行，有的则送到国内外有关的教育部门或专业培训单位进行。,脱产培训的方法很多，特别是发达国家设立的培训中心培训手段非常丰富，如电视录像、分组讨论、角色扮演、案例研究等。,知识层面,46第二节 员工培训的分类与设计第一单元 岗前培训知识层面,47,第二节 员工培训的分类与设计,第一单元 岗前培训,【,知识要求,】,二、岗前培训的基本理论,(,一,),岗前培训的特点,1,基础性培训。,2,适应性培训。,3,非个性化培训。,(,二,),岗前培训的意义,1,新员工进入群体过程的需要。,2,打消新员工对新的工作环境不切实际的期望。,3,满足新员工需要的专门信息。,4,降低文化冲击的影响。,5,避免企业管理人员过多地行使权威。,知识层面,47第二节 员工培训的分类与设计第一单元 岗前培训知识层面,48,第二节 员工培训的分类与设计,第一单元 岗前培训,【,知识要求,】,二、岗前培训的基本理论,(,三,),岗前培训的注意事项,1,使用检查表。,2,地点的选择。培训员应根据择优选址”的原则，预先察看培训地点并在计划中加以确认。,3,确认。,知识层面,48第二节 员工培训的分类与设计第一单元 岗前培训知识层面,49,第二节 员工培训的分类与设计,第一单元 岗前培训,【,知识要求,】,三、岗前培训的内容,1,企业的生产经营特点。,2,企业文化。,3,新员工的素质。,(,二,),岗前培训的常规内容,岗前培训内容主要有规章制度、企业概况、产品知识、行为规范和共同价值观，其中行为规范和共同价值观同属于企业文化。,(,三,),岗前培训的专业内容,1.,业务知识。,2,技能。,3,管理实务。,知识层面,49第二节 员工培训的分类与设计第一单元 岗前培训知识层面,50,第二节 员工培训的分类与设计,第一单元 岗前培训,【,知识要求,】,三、岗前培训的内容,(,四,),培训内容举例,知识层面,50第二节 员工培训的分类与设计第一单元 岗前培训知识层面,51,第二节 员工培训的分类与设计,第一单元 岗前培训,一、岗前培训的实施方法,(,一,),二阶段培训,(,二,),三阶段培训,能力层面,51第二节 员工培训的分类与设计第一单元 岗前培训能力层面,52,第二节 员工培训的分类与设计,第一单元 岗前培训,二、岗前培训的步骤,(,一,),岗前培训的设计,1,制定岗前培训计划,2,编写岗前培训提纲,(1),企业介绍：,(2),企业文化介绍：公司使命、核心价值观、企业精神等。,(3),人力资源管理制度说明：,(4),其他管理制度：,(5),设施条件说明：,OA,管理介绍、交通路线与办公设施。,(6),将新同事介绍给各部门经理、主管。,能力层面,52第二节 员工培训的分类与设计第一单元 岗前培训能力层面,53,第二节 员工培训的分类与设计,第一单元 岗前培训,二、岗前培训的步骤,(,二,),岗前培训的实施,1,准备培训资料,(1),员工上岗培训计划；,(2),员工上岗培训通知；,(3),受训员工基本情况表；,(4),受训员工上岗培训安排表；,(5),受训员工上岗培训提纲；,(6),按培训内容编写的培训资料或提纲；,(7),员工手册。,能力层面,53第二节 员工培训的分类与设计第一单元 岗前培训能力层面,54,2,岗前培训的会务准备,(1),岗前培训开始时，由高层经理人员致欢迎词,.,(2),由人力资源部门进行一般性的指导。,(3),由新员工的直属上司执行特定性的指导，,(4),举行新员工座谈会，鼓励新员工尽量提问，进一步使员工了解关于公司和工作的各种信息。,(5),安排岗前培训的会场培训员应在培训实施时提前到位检查地点，确保各项准备的顺利进行。,542岗前培训的会务准备 (1)岗前培训开始时，由高层经理,55,3,实施培训。即根据培训内容选择相应的培训方法和方式进行培训。,4,考核考试。考试适用于对知识、技能的考察，如果想知道新女工对管理实务是否掌握、实习是否有收获，应进行考核。考核有两种形式，一种是利用考核表；另一种是让新员工写心得报告，指导者根据心得报告做出评价。,5,颁发上岗证或上岗通知书。,553实施培训。即根据培训内容选择相应的培训方法和方式进行,56,第二节 员工培训的分类与设计,第二单元 在岗培训,一、在岗培训的类别,(,一,),转岗培训,(,二,),晋升培训,其特点包括：,1,以员工发展规划为依据。,2,培训时间长、内容广。,3,多种培训方法并用。,(,三,),以改善绩效为目的的培训,1,以客观、公正的绩效考核为依据。,2,以一对一指导为主要方法。,3,任职前培训的延续。,（四）岗位资格培训,知识层面,56第二节 员工培训的分类与设计第二单元 在岗培训知识层面,57,第二节 员工培训的分类与设计,第二单元 在岗培训,二、在岗培训的内容,（一）在岗人员的技能培训,（二）在岗人员的专业技能培训,（三）培训迁移的有效促进,三、在岗培训实施用表,:,四、培训现场的具体要求,1,、保证教学环境良好,2,、保证教学设备齐全,3,、合理地食宿条件,4,、为外出参观、考察提供足够的车辆,5,、解决专、兼职教师的交通问题,6,、交通顺利，保证学员来去方便。,知识层面,57第二节 员工培训的分类与设计第二单元 在岗培训知识层面,58,第二节 员工培训的分类与设计,第二单元 在岗培训,一、在岗培训计划的制定,（一）调查企业目前从业员工现状,（二）确定培训的项目和内容,（三）培训的准备工作,（四）确定培训指导负责人,能力层面,58第二节 员工培训的分类与设计第二单元 在岗培训能力层面,59,第一节 培训体系的构建与运行,第二单元 在岗培训,能力层面,59第一节 培训体系的构建与运行第二单元 在岗培训能力层面,60,第一节 培训体系的构建与运行,第二单元 在岗培训,一、在岗培训计划的制定,(,五,),制作培训记录表,(,见表,3-3),和培训报告书,能力层面,60第一节 培训体系的构建与运行第二单元 在岗培训能力层面,61,第二节 员工培训的分类与设计,第二单元 在岗培训,一、在岗培训计划的制定,(,六,),培训计划制订的责任,(,七,),在岗培训费用管理,能力层面,61第二节 员工培训的分类与设计第二单元 在岗培训能力层面,62,第二节 员工培训的分类与设计,第二单元 在岗培训,二、在岗培训的设计,(,一,),转岗培训设计,1,、转岗培训的程序,(1),确定转换的岗位。,(2),确定培训内容和方式。,(3),实施培训。,(4),考核考试。,能力层面,62第二节 员工培训的分类与设计第二单元 在岗培训能力层面,63,第二节 员工培训的分类与设计,第二单元 在岗培训,二、在岗培训的设计,(,一,),转岗培训设计,2,转岗培训的方式,(1),与新员工一起参加拟转换岗位的岗前培训。,(2),接受现场的一对一指导。,(3),外出参加培训。,(4),接受企业的定向培训。,能力层面,63第二节 员工培训的分类与设计第二单元 在岗培训能力层面,64,第二节 员工培训的分类与设计,第二单元 在岗培训,二、在岗培训的设计,(,二,),晋升培训设计,1,任职前训练阶段。,2,任职后训练阶段。本阶段的目的是进一步提高受训者的素质。培训时问一般为任职后的,1,2,年。,能力层面,64第二节 员工培训的分类与设计第二单元 在岗培训能力层面,65,第二节 员工培训的分类与设计,第二单元 在岗培训,二、在岗培训的设计,(,三,),以改善绩效为目的的培训程序,1,对员工的绩效进行评价。,2,进行评估面谈。,3,制订绩效改进计划。,4,培训。,5,对培训效果进行评价。,能力层面,65第二节 员工培训的分类与设计第二单元 在岗培训能力层面,66,第二节 员工培训的分类与设计,第二单元 在岗培训,二、在岗培训的设计,(,四,),岗位资格培训设计,1,确定要严格执行持证上岗制度的岗位和资格证的期限,2,确定岗位资格考试、考核的内容。,3,确定培训内容。培训内容应当与考试、考核内容相对应。,4,实施培训。,5,考试、考核。,6,重新颁发上岗证。,能力层面,66第二节 员工培训的分类与设计第二单元 在岗培训能力层面,67,第二节 员工培训的分类与设计,第二单元 在岗培训,二、在岗培训的设计,(,五,),管理人员教程培训设计,1,四级培训：管理理论教程,培训对象：具有管理潜能的员工。,培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力。,培训内容：企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、掌握满足客户需求的团队协调技能。,培训日程：与工作同步的一年培训，短期研讨会,1,次和开课讨论会,1,次。,2,三级培训：基础管理教程,能力层面,67第二节 员工培训的分类与设计第二单元 在岗培训能力层面,68,第二节 员工培训的分类与设计,第三单元 脱产培训,脱产培训的类型：,1,从实践上看，脱产培训可分为短期脱产培训和长期脱产培训,2,从安排培训的主体看，脱产培训可分为组织安排的培训和个人选择的培训,3,从培训的内容看，脱产培训可分为学历培训和更新技能培训,4,从受训阶层看，脱产培训可分为分阶层脱产培训和分专业脱产培训,知识层面,68第二节 员工培训的分类与设计第三单元 脱产培训知识层面,69,第二节 员工培训的分类与设计,第三单元 脱产培训,分阶层脱产培训的特点：,(1),强调培训对象的职务地位、等级和阶层。,(2),强调教育培训的综合性，即提高受训员工扮演新角色时必要的综合能力。,(3),强调标准化、规范化教育培训,(4),具有定期轮训的特性。,知识层面,69第二节 员工培训的分类与设计第三单元 脱产培训知识层面,70,第二节 员工培训的分类与设计,第三单元 脱产培训,分专业脱产培训的特点：,(1),强调培训的专业性，即对专业部门、专业员工进行专业知识、专业技能的培训。,(2),强调培训内容的单一性。,(3),强调专业知识和技能的层次，适应各专业、各职务不同层次、不同水平专业人员的需要。,知识层面,70第二节 员工培训的分类与设计第三单元 脱产培训知识层面,71,第二节 员工培训的分类与设计,第三单元 脱产培训,一、脱产培训的审批,能力层面,71第二节 员工培训的分类与设计第三单元 脱产培训能力层面,72,第二节 员工培训的分类与设计,第三单元 脱产培训,二、培训效果的评估,脱产培训效果的评估一般有两种方法：一是根据受训者是否获得证书进行评估。二是通过调查表或报告书进行评估，这种方法适用于非证书培训。,三、培训合同的签订,企业派员工外出接受长期培训，往往需要支付较多的培训费用，因此企业一般会要求员工学习结束后继续工作若干年。为确保双方的利益，受训者要与单位签订培训合同。,能力层面,72第二节 员工培训的分类与设计第三单元 脱产培训能力层面,73,第三节 员工培训的形式与选择,1,、知识要求,课堂培训。,现场培训,自学,2,、能力要求,课堂培训的准备及实施。,现场培训的程序。,自学的组织方式与步骤。,73第三节 员工培训的形式与选择1、知识要求,74,知识层面,一、影响课堂培训效果的因素,1,、教师的教学水平,2,、培训内容是否充实,3,、教学方法,4,、学员的学习态度素,二、教师布置的决定因素,1,、参训者人数,2,、不同的培训活动形式,3,、课堂的正式程度,4,、培训者希望对课堂的控制程度,第一单元 课堂培训,74知识层面一、影响课堂培训效果的因素第一单元 课堂培训,75,知识层面,三、讲授法,1,、优点,2,、缺点,四、研讨法,1,、类型,A,、以教师为中心的研讨和学生为中心的研讨,B,、任务取向的研讨与过程取向的研讨,2,、优点,五、案例分析法,六、专题讲座法,75知识层面三、讲授法,76,能力层面,一、课堂培训的准备,1,、制定培训计划,2,、编写培训大纲,3,、选择教材,4,、选择和培养培训教师,5,、准备培训场所和设备,6,、准备必要的资料,二、教室布置,1,、传统布置法,2,、臂章形布置法,3,、环形布置法,4,、圆桌会议,5,、,U,形布置法,6,、,V,形布置法,76能力层面一、课堂培训的准备,77,能力层面,三、讲授法的应用,1,、方式,灌输式、启发式、画龙点睛式,2,、实施要点,对讲课内容的要求,对讲课教师的要求,保持学员兴趣的措施,与其他方法结合使用,四、研讨法的应用,1,、研讨的形式,集体讨论、分组讨论、对立式讨论,2,、研讨的方法,演讲讨论法、管理原理贯彻法、强调理解讨论法,3,、研讨的实施要点,五、案例分析法的应用,1,、操作程序,2,、实施要点,3,、编写步骤,77能力层面三、讲授法的应用,78,知识层面,一、现场培训的内容,二、现场培训的对象,1,、新员工,2,、新聘用人员,3,、转岗员工,4,、后备人才,5,、需要改善绩效的员工,三、现场培训的方法,工作指导法、工作轮换法、特别任务法和个别指导法,第二单元 现场培训,78知识层面一、现场培训的内容第二单元 现场培训,79,能力层面,一、适应性现场培训的程序,1,、确定培训项目,工作说明查阅法、培训需求调查法,2,、编写现场培训指导书,3,、确定现场培训的指导者,4,、培训结束后对受训者进行考试或考核,二、以改善绩效、培训人才为目的的现场培训程序,1,、确定培训需求,2,、制定个别指导计划书,3,、实施培训,4,、培训评价,79能力层面一、适应性现场培训的程序,80,第三单元 自学,一、自学的适用范围,1,、从培训内容上看,2,、从培训体系看,二、自学的优缺点,1,、优点,费用低、不影响工作、学习者自主性强、培养员工的个体差异,2,、缺点,学习内容受到限制、效果差异很大、学习中遇到疑问和难题往往得不到解答、容易使自学者感到单调乏味。,知识层面,80第三单元 自学一、自学的适用范围知识层面,81,第三单元 自学,一、自学的组织方式与步骤,1,、指定学习资料,2,、网上学习,3,、电视教育,二、人事部门对自学的管理,1,、制定自学计划或帮助员工制定个人自学计划,2,、对员工进行自学方面的指导,3,、对自学效果进行检查、评价,能力层面,81第三单元 自学一、自学的组织方式与步骤能力层面,82,综合题,2009.11,H,公司是一家生产壁炉设备的企业，有,150,名员工。近几个月来，公司已经失去三个主要客户。经调查发现，原因为公司产品的次品率为,12,，是行业平均水平的两倍。为此，,HR,经理制订了一个有关质量控制的培训计划，目的是使次品率降低到同行业平均水平以下。,HR,经理向所有的一线主管发出通知，要求他们确定哪些员工存在质量方面的问题，并派其参加培训。通知还附有一份课程大纲。培训情况如下：,培训目标：在,6,个月内将次品率降低到行业平均水平。,培训地点：公司餐厅。,培训时间：,8,个工时，分解为四个单元来进行，每周实施一个单元，具体时间安排在早餐与午餐之间，这也是准备午餐和清洗早餐餐具的时间。,82综合题 2009.11 H公司是一家生产壁炉设备,83,培训方式：教师讲课、学员讨论、案例研讨和电影。准备课程时，教师把讲义中的很多内容印发给每个学员，以便学员提前准备每一章的内容。培训过程中，学员花费了相当多的时间来讨论教材中每章后面的案例。,培训人数：本来应该有大约,50,名员工参加每个单元培训，但是平均只有,30,名左右出席。在培训检查过程中，很多主管强调生产的重要性，,HR,经理从接受培训的员工处得知那些真正需要培训的人已经回到车间工作去了。,培训结束后，产品的次品率并没有发生明显的变化。,HR,经理对培训没有能够实现预定目标感到非常失望。,针对以上案例，请回答下列问题：,(1),导致,H,公司培训效果不明显的原因有哪些,?(12,分,),(2),应如何进行培训反馈,?(8,分,),83 培训方式：教师讲课、学员讨论、案例研讨和电影。准,84,（,1,）导致,H,公司培训效果不明显的原因：, 没有深入分析原因，就直接断定次品率高是由于员工缺乏相关培训，而忽略了影响产品质量的其他因素。 （,2,分）, 培训方案的设计没有征询一线主管和工人们的意见，得不到广泛的支持。 （,2,分）, 在餐厅培训，且培训时间为准备午餐的时间，培训氛围不佳，不利于员工集中精力进行培训。（,2,分）, 培训方法选择不当。培训地点应选择在车间，培训效果立竿见影。 （,2,分）, 一线主管不支持培训，只重视生产，不让真正需要培训的人参与培训。 （,2,分）,HR,经理对培训计划的协调监督不力，控制不到位。 （,2,分）,84（1）导致H公司培训效果不明显的原因：,85,（,2,）培训反馈的程序：, 培训教师考评，以便为下一次相同内容培训的培训教师的选择做准备。 （,2,分）, 培训管理的考评，即针对培训内容、培训时间、培训形式、培训的后勤保障等方面所进行的考评，以便改进企业的培训组织管理工作。 （,2,分）, 应用反馈，包括对受训人员及其主管领导的调查了解，以此来改进培训工作。 （,2,分）, 培训总结、资源归档，为今后培训效果的提高提供依据。 （,2,分）,85（2）培训反馈的程序：,86,第四节 培训经费的核算与控制,1,、知识要求,培训成本的含义及构成。,培训成本信息的意义。,2,、能力要求,培训成本信息的收集。,培训成本项目的核算。,培训经费预算方案的编制。,86第四节 培训经费的核算与控制1、知识要求,87,一、培训成本的含义,1,、直接培训成本,2,、间接培训成本,二、培训成本的构成,人力资源开发成本包括：,1,、人员定向成本,2,、在职培训成本,3,、脱产培训成本,三、培训成本信息的采集,知识层面,87一、培训成本的含义知识层面,88,一、培训成本信息的采集,二、培训成本项目的核算,1,、利用会计方法计算培训成本,2,、利用资源需求模型计算培训成本,三、培训经费预算方案的控制,四、培训成本收益的分析,五、培训项目收费标准的核定,能力层面,88一、培训成本信息的采集能力层面,89,练习,89练习,90,练习,90练习,91,练习,91练习,92,练习,92练习,93,方案设计题,(,本题,1,题，共,20,分,),2007.11,某外贸企业为提升企业的竞争力针对部分业务人员进行了为期三天的商务礼仪培训希望通过培训使每个学员能运用规范的商务礼仪来进行各种商务活动，塑造良好的企业形象。培训结束后人力资源部门为了解受训者对培训项目的感性认识，同时为将来课程的改进收集信息，要求受训者填写培训课程评估表请根据上述情况，为该企业设计一份培训课程评估表。,93方案设计题(本题 1 题，共 20 分) 2007.,94,评分标准：（,20,分）,P139,培训课程评估表应当包括以下项目：,1,、调查时间； （,2,分）,2,、课程基本资料，包括课程名称、讲师姓名、培训时间、受训者姓名等； （,2,分）,3,、课程内容评估，包括课程结构、教材选择和练习活动等；（,2,分）,4,、讲师表现评估，包括专业水平、讲课技巧和气氛营造等；（,2,分）,5,、学员参与度评估，包括被调查人员自己的参与度，以及其他学员的参与度；（,2,分）,6,、培训评估标准的设置；（,2,分）,7,、培训反映评估，如“活动期间您有哪些感悟”； （,2,分）,8,、培训效果评估，如“本课程对您的工作有帮助的部分为何处”；（,2,分）,9,、改善意见和建议；（,2,分）,10,、下一期培训需求调查。（,2,分）,94评分标准：（20分）P139,此课件下载可自行编辑修改，供参考！,感谢您的支持，我们努力做得更好！,此课件下载可自行编辑修改，供参考！,