员工招聘和配置课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,员工招聘与配置,员工招聘与配置,1,招聘过程管理（,324,）,招聘目标（,3,）,弥补空缺岗位,提高员工整体质量,企业发展战略需要,招聘的前提（,2,）,人力资源规划,工作描述与工作说明书,招聘的过程（,4,）,招募、选择、录用、评估等,过程,招聘过程管理（324）招聘目标（3）过程,2,招聘过程示意图,招聘过程示意图,3,确定招聘原则（,4,）,效率优先原则：以尽可能地的招聘成本录用到同样素质的人员,依靠证书进行筛选：证书与能力的关系,利用内部晋升制度：职业生涯设计,双向选择原则,公平公正原则：就业歧视,男女平等问题、个性问题、个人长相问题,年龄问题、阅历问题以及经验问题,文凭问题、个人偏见问题,确保质量原则,人尽其才、用其所长,优化配置员工能力, ,可选过程,确定招聘原则（4）效率优先原则：以尽可能地的招聘成本录用到同,4,人员配置主要原理（,5,）,要素有用原理,：,任何人员都有可用之长处，同时也要创造条件让人员挖掘和发挥自己的长处。,能位对应原理,：,能力与岗位的对应。四个层次的工作：决策层、管理层、执行层与操作层。,互补增值原理,:1,1,2,动态适应原理,:,人与事的不适应不是绝对的，适应是相对的，因此，人适其位，位得其人是人力资源管理人员的工作目标。,弹性冗余原理：,工作标准与绩效标准得指定，既要达到工作得满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，工作安排要有一定的余地。,决策,人员配置主要原理（5）要素有用原理：任何人员都有可用之长处，,5,招聘准备,招聘准备,6,工作岗位信息分析（,26,）,工作岗位信息分析的步骤,确定分析的主要内容：,6W,2H,选择岗位信息以及收集者（,4,3,）,工作分析信息来源：书面报告、任职报告、同事报告、直接观察等,信息收集者：工作分析人员、任职者、上级主管等,工作分析的基本方法：,观察法、面谈法、问卷调查法、工作日志、工作实践、典型事件法等（,6,）,形成文档,工作岗位信息分析（26）工作岗位信息分析的步骤形成文档,7,工作分析方法（,5,）,观察法,直接观察法,阶段观察法,工作表演法,面谈法：,个别面谈、集体面谈、管理人员面谈,问卷调查法,问卷的方式：封闭式与公开式,问卷的设计：问题明确，答案准确，不使用模糊词句,问卷的统计与分析,典型事例法：,典型工作与典型员工的方法,工作日志法：,工作日记制度的建立与管理,工作分析方法（5）观察法,8,工作分析之个人重点法（,2-1,）,以个人特征为重点的分析方法,职位分析问卷,PAQ,法,是一种结构化、定量化的分析方法,每个问卷包括六个部分：信息输入、脑力操作、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征等,优点：,可用于不同的组织而不用修改,工作分析比较准确,缺点：,时间成本较高，不适用于非专业人士,工作分析之个人重点法（2-1）以个人特征为重点的分析方法,9,工作分析之岗位重点法（,2-2,）,以岗位为重点的分析方法,功能性工作分析法,FJA,以员工所发挥的功能与应尽的职责为核心，列出收集并加以分析信息类别来规定工作分析的内容。,对培训的绩效评估有用，但是工作过于细致等,工作分析之岗位重点法（2-2）以岗位为重点的分析方法功能,10,招聘申请表的设计（,6,）,招聘申请表的设计,个人基本情况,求职岗位情况,工作经历与经验,教育与培训情况,生活和家庭情况,能力阐述与证明,其他,招聘申请表样本,形成多文档,招聘申请表的设计（6）招聘申请表的设计形成多文档,11,招聘实施,招聘实施,12,招聘渠道选择,选择渠道的主要步骤（,4,）,分析单位的招聘要求,分析招聘人员的特点,确定适合的招聘来源,选择合适的招聘方法,高级人才的主要招聘渠道,管理人员,特殊人才,技术员工的主要招聘渠道,普通员工的主要招聘渠道,定义,招聘渠道选择选择渠道的主要步骤（4）定义,13,参加招聘会的主要技巧（,6,）,准备展位,准备资料和设备,招聘人员的准备,与有关的协作方沟通联系,招聘会的宣传工作,招聘会后的工作,参加招聘会的主要技巧（6）准备展位,14,内部招聘的方法（,6,）,推荐法,布告法,档案法,建立员工职业生涯渠道,竞聘法,第二梯队的建设,内部招聘的方法（6）推荐法,15,外部招聘的主要方法（,5,）,发布广告,广告文案的起草,广告文案的批准,媒体选择,招聘组织与准备,招聘的接待,招聘后的工作,借助中介,人才交流中心,招聘洽谈会,猎头公司,上门招聘,熟人介绍,内部员工,建立关系网,其他方法,外部招聘的主要方法（5）发布广告上门招聘,16,初步筛选技巧（,4,）,简历筛选办法,分析简历结构,重点看客观内容,判断是否符合标准,审查简历的逻辑性,对简历的整体印象,筛选申请表,判断应聘者的态度,关注与职业相关的内容,注明可疑之处,笔试方法,笔试的适应内容,笔试的优缺点,笔试的命题,阅卷与成绩复核,人才测评技术的应用,对,照,初步筛选技巧（4）简历筛选办法笔试方法对,17,面试的实施与技巧（,3,）,面试基本步骤,准备工作,开始阶段,正式阶段,结束时刻,面试评估阶段,面试问题设计与准备,面试问题设计技巧,常见面试问题,面试提问技巧,开放式提问,封闭式提问,清单式提问,假设式提问,重复式提问,确认式提问,举例式提问,排序,面试的实施与技巧（3）面试基本步骤面试提问技巧排序,18,面试过程应注意的问题,面试过程与管理,初步面试,需求部门面试,确认面试,不同级别应聘人员的面试方法,管理级别,技术人员,员工级别,面试目标与管理,明确的面试目标,情景面试方法,模拟情景面试,回忆情景面试,面试中的忌讳,面试人员话语过多,先入为主,长时间面试带来的倦怠,脱离面试目标,面试者素质不足对管理级别人员面试的影响,面试过程应注意的问题面试过程与管理情景面试方法,19,心理测试,在控制的情景下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人行为作出评价。,能力测试,普通能力倾向测试,特殊职业能力测试,心理运动机能测试,人格测试,“卡氏”,16,种人格测试,兴趣测试,6,种兴趣分类：,现实型、智慧型、常轨型、企业型、社交型和一书型,心理测试注意事项,保护个人隐私,遵守严格的程序,不是唯一的标准,合并,心理测试在控制的情景下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引,20,员工录用（,33,）,录用决策,多重式淘汰,补偿式淘汰,结合式淘汰,决策的标准,以人为标准,以职位为标准,以双向选择为标准,注意事项,全面衡量,使用尽可能少的录用人员,不求全责备,延期,员工录用（33）录用决策注意事项延期,21,招聘活动评估办法,招聘活动,22,成本效益和数量与质量评估（,243,）,招聘成本,招聘总成本,直接成本,间接费用,内部提升费用,工作流动费用,招聘单位成本,总成本除以实际录用人数,成本效用评估,计算方法,总成本效用,招募成本效用,选拔成本效用,人员录用效用,招聘收益成本比,三个计算方法,录用比,招聘完成比,应聘比,卡片,成本效益和数量与质量评估（243）招聘成本招募成本效用卡片,23,信度与效度评估（,33,）,对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检测，以不断提高招聘工作的质量。,信度评估：测试结果的可靠性或一致性,稳定系数,等值系数,内在一致性系数,效度评估：实际测量到的特征与期望特征的符合程度,预测效度：预测未来的准确程度,内容效度：得到期望内容的程度,同测效度：测试值与实际工作表现值的相关程度,人工输入,信度与效度评估（33）对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效,24,劳务外派与引进,劳务外派与引进,25,外派劳务基本工作程序（,8,）,填写,劳务人员申请表,，预约登记,外派公司面试或者向雇主递交个人材料,外派公司与雇主签订,劳务合同,并由雇主发邀请函,录用人员办理所需手续,劳务人员接受培训,到检疫机关办理,健康证明书,和,预防接种证书,外派公司负责办理审查、报批、护照及签证等手续,离境前缴纳有关费用,人工操作,外派劳务基本工作程序（8）填写劳务人员申请表，预约登记人,26,外派劳务的管理（,5,）,外派劳务管理,提供材料,填写,外派劳务项目审查表,与劳资双方的合同以及劳资双方的合同,项目所在国批准的工作许可证明,外方（或中介）的合法经营与身份证明,劳务人员的有效护照与培训合格证,联系,外派劳务的管理（5）外派劳务管理提供材料联系,27,劳务人员的挑选（,5,）,不准出境的人,犯罪嫌疑人,有未了解的民事案件,正在服刑期间,劳动教养期间,对国家安全或利益有潜在危害的人员,劳务人员的挑选（5）不准出境的人,28,劳务引进管理（,642,）,聘用外国人的管理,外国人的履历证明,聘用意向书,聘用原因报告,从事工作的资历证明,外国人的健康状况,法律法规规定的其他文件,聘用外国人的基本条件,年满,18,周岁，身体健康,具有必须的专业机能与工作经历,无犯罪记录,持有有效护照,入境后的工作,用人单位办理就业许可证（合同期限）,申请居留证,劳务引进管理（642）聘用外国人的管理聘用外国人的基本条件,29,总结,招聘配置,324,4,5,招聘准备,26526,招聘实施,46654,转,333,招聘评估,24333,国际劳务,855642,总结招聘配置,30,谢谢,谢谢,31,