管理诊断工具流程管理培训课件

Body Text,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,Click to edit Master title style,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,管理诊断工具流程管理培训,最新卓越管理方案模板，,PPT,模板可自由编辑，值得下载拥有,【,最新卓越,管理方案,您,可,自由编辑,】,管理诊断工具流程管理培训最新卓越管理方案模板，PPT模板可自,2,内容索引,企业管理基本模型,科层制管理存在的问题,流程管理的基本概念,面向流程管理的管理模式重组,面向流程管理的业务流程重组,IT,技术推动流程创新,2内容索引企业管理基本模型,3,一、企业管理基本模型,企业信息管理,人力资源管理,财务会计管理,行政后勤管理,战略,/,计划,/,创新,/,品牌,/,企业文化,采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务,差,额,企业是为社会创造价值的实体,3一、企业管理基本模型企业信息管理战略 / 计划,4,企业信息管理,人力资源管理,财务会计管理,行政后勤管理,战略,/,计划,/,创新,/,品牌,/,企业文化,采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务,差,额,企业运营活动可以分为三个层次,一、企业管理基本模型,4企业信息管理战略 / 计划 / 创新 / 品牌,5,三个层次活动的特点,企业所有活动都应分在经营,/,管理,/,决策三个层次上,在经营层的每一项活动都要体现增值性,在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服务,在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展,一、企业管理基本模型,5三个层次活动的特点一、企业管理基本模型,6,管理,（效率性,/,费用控制）,决策,（方向性,/,资源配置）,经营,（增值性,/,收入增长,/,成本控制）,企业管理基本模型,一、企业管理基本模型,6管理（效率性/费用控制）决策（方向性/资源配置）经营（增值,7,蒸汽机的发明：人类从,“,农业经济时代,”,跨入,“,工业经济时代,”,亚当,.,斯密在,国富论,中首创,“,劳动分工,”,理论,亨利,.,福特依据,“,劳动分工,”,建立汽车生产流水线,人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求,艾尔弗雷德,斯隆将,“,劳动分工,”,应用于管理人员，建立按,“,职能分工,”,的,“,科层制,”,管理,二、科层制管理存在的问题,7蒸汽机的发明：人类从“农业经济时代”跨入“工业经济时代”二,8,由于手工管理方式下，人的能力局限性,而为了实现对组织运转的控制,不得不层层授权分工进行管理，这种分工是按,“,职能,”,进行分工,为了安全性考虑，职能分工不得不考虑业务处理之间的制衡关系,进一步发展导致权力分配，权力平衡与相互牵制,只有下级之间的矛盾，才能体现自己的权威,二、科层制管理存在的问题,8由于手工管理方式下，人的能力局限性二、科层制管理存在的问题,9,“,科层制”管理,手工管理方式下对企业运转控制的必然选择,二、科层制管理存在的问题,9“科层制”管理二、科层制管理存在的问题,10,科层制的两大致命弱点,官僚主义导致工作低效率,官本位导致权力斗争与内耗,二、科层制管理存在的问题,10科层制的两大致命弱点二、科层制管理存在的问题,11,当前时代正在发生一场革命,以,“,产品,”,导向转变为以,“,客户,”,导向,市场,“,竞争,”,变得愈来愈残酷,环境、技术与市场,“,变化,”,不断加速,在,Internet,技术推动下，人类社会正从,“,工业经济,”,时代进入到,“,电子商务,”,时代,二、科层制管理存在的问题,11当前时代正在发生一场革命二、科层制管理存在的问题,12,电子商务时代,对,“,科层制,”,管理提出挑战,“,科层制,”,导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且,“,组织,”,以,“,老板,”,为导向，难以实现以客户为导向；,二、科层制管理存在的问题,12电子商务时代二、科层制管理存在的问题,13,电子商务时代,对,“,科层制,”,管理提出挑战,科层制组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应；,二、科层制管理存在的问题,13电子商务时代二、科层制管理存在的问题,14,电子商务时代,对,“,科层制,”,管理提出挑战,“,科层制,”,管理下业务处理效率极低,二、科层制管理存在的问题,14电子商务时代二、科层制管理存在的问题,15,电子商务时代,对,“,科层制,”,管理模式提出挑战,“,科层制,”,管理下：,所有工作责任上交,高层管理忙于签字,无暇顾及经营策略与发展思考,二、科层制管理存在的问题,15电子商务时代二、科层制管理存在的问题,16,电子商务时代,对,“,科层制,”,管理提出挑战,“,科层制,”,组织横向流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提高客户满意度；,二、科层制管理存在的问题,16电子商务时代二、科层制管理存在的问题,17,电子商务时代,对,“,科层制,”,管理提出挑战,“,科层制,”,管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于提高企业整体竞争力。,二、科层制管理存在的问题,17电子商务时代二、科层制管理存在的问题,18,电子商务时代,对,“,科层制,”,管理提出挑战,“,科层制,”,管理中的,“,官本位,”,现象导致中间层权力斗争，组织内耗大。,二、科层制管理存在的问题,18电子商务时代二、科层制管理存在的问题,19,电子商务时代,对,“,科层制,”,管理提出挑战,“,官本位,”,现象由于向上发展时间长、空间小，难以让有能力的人充份施展自己才华。,二、科层制管理存在的问题,19电子商务时代二、科层制管理存在的问题,20,电子商务时代,对,“,科层制,”,管理提出挑战,“,官本位,”,现象难以让大多数人有,“,自我实现,”,的空间。组织缺乏活力，不具有学习与创新的激励机制。,二、科层制管理存在的问题,20电子商务时代二、科层制管理存在的问题,21,为了实现快速灵活反应的企业组织,必须实现从“科层制”管理到流程管理的转变,二、科层制管理存在的问题,21为了实现快速灵活反应的企业组织二、科层制管理存在的问题,22,管理的本质,管理的目标在于增进,“,效率,”,和,“,效益,”,三、流程管理的基本概念,22管理的本质三、流程管理的基本概念,23,管理模式,组织体系,流程体系,价值体系,业务活动,效率,效益,会计核算,部门,/,职责,岗位,/,职责,/,评价,专项业务管理体系,三、流程管理的基本概念,23管理模式组织体系流程体系价值体系业务活动效率效益会计核算,24,管理流程,经营流程：业务流水线,企业信息管理,人力资源管理,财务会计管理,行政后勤管理,战略,/,计划,/,创新,/,品牌,/,企业文化,采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务,战略流程,三、流程管理的基本概念,24管理流程经营流程：业务流水线企业信息管理战略,25,实现流程管理的障碍,一是,“,科层制,”,组织,二是经营流程与管理流程之间的耦合,为此必须实施业务流程重组！,三、流程管理的基本概念,25实现流程管理的障碍三、流程管理的基本概念,26,企业经营大多涉及多项业务，在进行业务流程重组之前必须要在宏观上明确管理的架构。,四、面向流程管理的管理模式重组,26企业经营大多涉及多项业务，在进行业务流程重组之前必须要在,27,在手工管理方式下企业管理模式主要分为两类：,一是“直线式”管理,二是“矩阵式”管理,四、面向流程管理的管理模式重组,27 在手工管理方式下企业管理模式主要分为两类：四、面,28,总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,职,能,部,门,职,能,部,门,职,能,部,门,分,公,司,子,公,司,直线式管理,四、面向流程管理的管理模式重组,28总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理职职职分子,29,矩阵式管理,财务,营销,制造,采购,人事,系统,分公司,1,分公司,2,分公司,N,.,集团（纯管理机构）,四、面向流程管理的管理模式重组,29矩阵式管理财务营销制造采购人事系统分公司1分公司2分公司,30,“,矩阵式”管理存在的问题：边际效益递减,集团,公司,集团,公司,1,公司,2,集团,公司,1,公司,2,公司,3,收入：,1,成本：,0.8,利润：,0.2,收入：,1,成本：,0.81,利润：,0.19,收入：,1,成本：,0.82,利润：,0.18,四、面向流程管理的管理模式重组,30“矩阵式”管理存在的问题：边际效益递减集团公司集团公司1,31,企业信息管理,人力资源管理,财务会计管理,行政后勤管理,战略,/,计划,/,创新,/,品牌,/,企业文化,采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务,四、面向流程管理的管理模式重组,31企业信息管理战略 / 计划 / 创新 / 品,32,管理（效率性,/,费用控制）,决策（方向性,/,资源配置）,经营（增值性,/,收入增长,/,成本控制）,企业管理基本模型,四、面向流程管理的管理模式重组,32管理（效率性/费用控制）决策（方向性/资源配置）经营（增,33,多事业部,/,多产业管理模式的形成,+,四、面向流程管理的管理模式重组,33多事业部/多产业管理模式的形成+四、面向流程管理的管理模,34,多事业部,/,多产业管理模式的形成,四、面向流程管理的管理模式重组,34多事业部/多产业管理模式的形成四、面向流程管理的管理模式,35,多事业部,/,多产业管理模式的形成,初次整合：,整合分业管理,四、面向流程管理的管理模式重组,35多事业部/多产业管理模式的形成初次整合：四、面向流程管理,36,集团总部,产业公司,产业公司,产业公司,整,合,管,理,“,整合分业”管理,整,合,管,理,整,合,管,理,.,行政管理,财务管理,人力资源,信息管理,四、面向流程管理的管理模式重组,36集团总部产业公司产业公司产业公司整“整合分业”管理整整,37,多事业部,/,多产业管理模式的形成,再次整合：,整合集中管理,四、面向流程管理的管理模式重组,37多事业部/多产业管理模式的形成再次整合：四、面向流程管理,38,集团（纯管理机构）,财务,营销,制造,采购,人事,系统,1#,厂,.,2#,厂,N#,厂,分,销,网,络,集,中,财,务,统,一,维,护,集,中,采,购,统,一,人,事,四、面向流程管理的管理模式重组,“,整合集中”管理,38集团（纯管理机构）财务营销制造采购人事系统1#厂.2,39,“,整合集中”管理效果：边际效益递增,实现“整合集中”管理的条件：,1,、产品及供应商在市场上应具有同一性,2,、必须应用计算机管理信息系统手段,3,、对总部管理人员素质要求比较高,“,整合集中”管理：,IT,推动,管理模式革命,四、面向流程管理的管理模式重组,39“整合集中”管理效果：边际效益递增 实现“整合集,40,业务流程重组概念,业务流程重组就是对企业的业务流程,（,Process),进行根本性,（Fundamental,),再思考和彻底性,（Radical）,再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性,（,Dramatic,）,改善。,Business Process Reengineering,即BPR,五、面向流程管理的业务流程重组,40业务流程重组概念五、面向流程管理的业务流程重组,41,四个核心内容,根本性（,Fundamental,）,彻底性（,Radical,）,戏剧性（,Dramatic,）,流 程（,Process,）,五、面向流程管理的业务流程重组,41四个核心内容五、面向流程管理的业务流程重组,42,BPR,关注的是什么？,1,、业务活动发生的方式流程,2,、即流程的基本组成单元是活动,3,、业务活动可以分为：,增值性,非增值性,五、面向流程管理的业务流程重组,42BPR关注的是什么？1、业务活动发生的方式流程五、面,43,业务流程重组的要点,基于增值性思考做什么？,基于效率性思考怎么做？,基于,IT,技术思考流程创新；,基于流程及价值管理确定组织机构；,基于岗位责任下放业务处理权；,基于绩效监控处理集中与分散之间的矛盾。,五、面向流程管理的业务流程重组,43业务流程重组的要点基于增值性思考做什么？五、面向流程管理,44,业务流程分类及特性,经营流程,基于经营活动建立“业务流水线”,管理流程,对应经营活动建立支撑和服务性业务流程，主要包括：,对应的会计核算与财务管理流程,对应的人力资源管理流程,对应的流程管理与绩效管理（信息管理）流程,战略流程,CPD,研发流程，品牌推广流程，计划流程等,五、面向流程管理的业务流程重组,44业务流程分类及特性经营流程基于经营活动建立“业务流水,45,管理流程,经营流程：业务流水线,企业信息管理,人力资源管理,财务会计管理,行政后勤管理,战略,/,计划,/,创新,/,品牌,/,企业文化,采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务,战略流程,五、面向流程管理的业务流程重组,45管理流程经营流程：业务流水线企业信息管理战略,46,实体,业务活动,输入,/,输出,（文件、报表、报告等）,判断、检验、抉择,活动顺序、逻辑关系等,结束,外部实体,第一步：流程识别,五、面向流程管理的业务流程重组,46实体业务活动 输入/输出 判断、检验、抉择活动顺序、逻,47,业务流程描述方式,时序,岗位,岗位,1,岗位,2,岗位,3,岗位,4,五、面向流程管理的业务流程重组,47业务流程描述方式时序岗位岗位1岗位2岗位3岗位4五、面向,48,流程识别是基础,建立新的组织机构,按岗位同一性调整整合部门,避免业务流程跨部门多次反复,建立内部客户观念,界定岗位及其职责,界定岗位评价指标,五、面向流程管理的业务流程重组,48流程识别是基础五、面向流程管理的业务流程重组,49,流程识别操作技巧,基础：发动群众,业务流程,岗位职责,存在问题,桥梁：企业项目组成员,把关：外部咨询顾问,五、面向流程管理的业务流程重组,49流程识别操作技巧五、面向流程管理的业务流程重组,50,关键：理顺、优化与创新,全面：理顺所有流程,问题：部分流程拢乱全局,优化：重新设计关键流程,创新：,IT,推动流程,/,业务模式创新,第二步：流程优化,五、面向流程管理的业务流程重组,50关键：理顺、优化与创新第二步：流程优化五、面向流程管理的,51,关键流程诊断分析,弄清流程的主要问题是什么？,问题出在流程内部还是流程之间,关系上？,管理流程与经营流程是否协调,一致？,五、面向流程管理的业务流程重组,51关键流程诊断分析五、面向流程管理的业务流程重组,52,确定关键流程改进的目标,理解流程分析的结果，即流程改 进要求和改进范围；,确定流程改进后的指标；,判断改进后对整体是否产生显著效果并对效果进行衡量；,判断改进的先后顺序。,五、面向流程管理的业务流程重组,52确定关键流程改进的目标五、面向流程管理的业务流程重组,53,重新设计流程,内容：,EESIA,清除,Eliminate,填补,Establish,简化,Simply,整合,Integrate,自动化,Automate,五、面向流程管理的业务流程重组,53重新设计流程五、面向流程管理的业务流程重组,54,第三步：建立岗位体系,五、面向流程管理的业务流程重组,54第三步：建立岗位体系五、面向流程管理的业务流程重组,55,第四步：建立绩效体系,流程编号流程经理绩效报表及关键指标,五、面向流程管理的业务流程重组,55第四步：建立绩效体系流程编号流程经理绩效报表及关键指,56,按岗位同一性及价值链环节整合组织机构,避免业务过多地跨部门运作与反复,部门之间尽可能实现,“,单点接触,”,评价岗位工作量，确定岗位是否需要进一步细化,明确界定岗位职责,对应确定岗位评价指标体系,根据活动要求配套制定管理制度体系,第五步：调整组织,五、面向流程管理的业务流程重组,56 按岗位同一性及价值链环节整合组织机构第五步：调整组织,57,重构组织,建立有效的组织保障,部门,/,岗位,/,职责调整,重塑企业团队文化,培训复合型人才,建立流程维护制度,五、面向流程管理的业务流程重组,57重构组织五、面向流程管理的业务流程重组,58,重组信息管理机构,传统管理：成本、质量、制度,现代信息管理：企业管理与,IT,部门合二为一,现代信息管理：绩效（价值链）管理、流程管理,五、面向流程管理的业务流程重组,58重组信息管理机构五、面向流程管理的业务流程重组,59,目前状况,预期远景,转换,过程,阵痛 完善,管理变革,五、面向流程管理的业务流程重组,59目前状况预期远景转换 管理变革五、面向流程管理的,60,管理白皮书,内容,业务处理流程体系,业务流程中的岗位体系,规范业务行为的制度体系,业务流程运行的绩效体系,第六步：制定,管理白皮书,五、面向流程管理的业务流程重组,60 管理白皮书内容第六步：制定管理白皮书五、,61,问题：,流程与组织之间的关系？,五、面向流程管理的业务流程重组,61问题：五、面向流程管理的业务流程重组,62,北美福特汽车公司,采购与应付帐款业务处理,2/3,的汽车部件从外部供应商采购,部门员工总数,500,多人，工作效率低下,计划裁员,20%,，最后不超过,400,人,六、,IT,技术推动流程创新,62北美福特汽车公司六、IT技术推动流程创新,63,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,采购订单副本,采购订单,货物,收货单,发票,付款,六、,IT,技术推动流程创新,63采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货,64,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,发送采购订单电子数据,货物,收货确认,电子付款,采购订单,中央数据库,发票,六、,IT,技术推动流程创新,64采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货,65,采购部,供应商,应付帐款核算,仓库,货物,收货确认,电子付款,采购订单,共享信息平台,发票,六、,IT,技术推动流程创新,存货核算,65采购部供应商应付帐款核算仓库货物收货确认电子付款采购订单,66,业务流程重组后的,ERP,应用效果,过去：,应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的,14,项数据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。,现在：,只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。,六、,IT,技术推动流程创新,66业务流程重组后的ERP应用效果六、IT技术推动流程创新,67,业务流程重组后的,ERP,应用效果,过去：,应付帐款部门员工,500,多人，计划裁员,20%,。,现在：,应付帐款部门员工,125,人，实际裁员,75%,。,六、,IT,技术推动流程创新,67业务流程重组后的ERP应用效果六、IT技术推动流程创新,68,业务流程重组后的,ERP,应用效果,过去：,订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。,现在：,订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。,六、,IT,技术推动流程创新,68业务流程重组后的ERP应用效果六、IT技术推动流程创新,69,IT,技术推动流程创新的本质,内部纸张单据被彻底清除！,从“单据”驱动转变为“信息”驱动,六、,IT,技术推动流程创新,69IT技术推动流程创新的本质六、IT技术推动流程创新,70,通过,企业管理绩效监控系统,监控企业运行，扩展管理能力，解决集中与分散间的矛盾,高层管理团队,业务绩效监控系统,流程重组到位需要建立绩效监控系统,六、,IT,技术推动流程创新,70通过企业管理绩效监控系统监控企业运行，扩展管理能力,谢谢观赏！,【,最新卓越,管理方案,您,可,自由编辑,】,谢谢观赏！【最新卓越管理方案 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