关键绩效指标的设定课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,可编辑,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,可编辑,*,第三章,关键绩效指标的设定,辽宁师范大学 管理学院 张鹏,第三章关键绩效指标的设定辽宁师范大学 管理学院 张,学习目标：,准确把握绩效指标的设定方法,熟练掌握,KPI,的设定流程与原则,了解并能够阐述平衡记分卡的关键点，如对四大指标体系的理解,能够自我设计与描述关键绩效指标,学习目标：准确把握绩效指标的设定方法,指标：指对工作产出从哪些方面进行衡量评估，是一个统计学上的概念。,指标的分类：,1,、软指标和硬指标,2,、“特质、行为和结果”三类指标,3,、结果指标和行为指标,指标：指对工作产出从哪些方面进行衡量评估，是一个统计学上的概,现代企业的绩效评价起源于美国，其具体源头有：,（,1,）,19,世纪末美国铁路的财务报表分析（早期企业内部评价运用最广泛的模式）,（,2,）,20,世纪初美国银行的企业信用分析（站在企业之外对贷款企业的信用和偿债能力的分析，通常还在一定程度上勘查企业的生产能力和发展前景。,),现代企业的绩效评价起源于美国，其具体源头有：,第一节 关键指标简介,关键绩效指标（,Key Performance Indicator,，,KPI,）,平衡记分卡的绩效指标,(The Balanced Score Card,，,BSC),第一节 关键指标简介关键绩效指标（Key Performa,一、关键绩效指标,关键绩效指标 （,Key Performance Indicator,，,KPI,），是绩效管理中一直 要追踪和执行的考核方向，它反映了个体,/,公司最关键绩效贡献的评价依据和指标。,（一）,关键绩效指标的定义和价值,（二）,关键绩效指标的作用,（三）,关键绩效指标设计的多元化渠道,（四）,关键绩效指标的细分,（五）,注意事项,一、关键绩效指标关键绩效指标 （ Key Perform,关键绩效指标的细分,指标分类,界定,考核目的,策划细分,指标举例,效益类,体现公司价值创造的直接财务指标,全面衡量一个组织创造股东价值的能力,资产盈利效率,现金获利能力,盈利水平,资本回报率,自由现金流,利润总额,营运类,实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量的指标,衡量通过各种营运活动有效使用资源,推动战略目标完成的能力,成本控制、收入管理、质量安全、环保管理资产投资管理,安全率,实际资本支出与预算差异,产量计划完成率,科技创新贡献率,公司类,实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标,衡量推动企业价值观、提升公司、人员竞争力的能力,职位聘用、考核、培训与培养、薪酬福利,员工总数,培训覆盖率,员工有效满意率,关键绩效指标的细分指标分类界定考核目的策划细分指标举例效益类,KRA & KPI,KRA,：,Key Result Area,关键成果领域,是指岗位职责说明书中所定义的主要职责，,也是对公司经营最有价值的部分。,KPI,：,Key Performance Indicators,关键业绩指标,是从,KRA,中提取出来的主要工作目标。,也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。,KRA & KPIKRA：Key Result Area,关键绩效指标与岗位说明书，职能开发与目标管理关联图,关键绩效指标与岗位说明书，职能开发与目标管理关联图,公司使命,愿景,目标策略,组织,职能开发,企业,核心职能,部门,核心职能,岗位,核心职能,经营理念,企业文化,企业目标,企业策略,其他,部门职掌,部门文化,部门目标,部门策略,其他,企图心,组织力,应变力,协调力,EQ,依部门,开发核心职能,依岗位,开发核心职能,工作岗位,分析,目标管理,职能调查,职掌调查,绩效调查,岗位目的,岗位内容,岗位规范,岗位环境,岗位说明,部门,绩效指标,员工,绩效指标,专案,管控因素,公司使命愿景目标策略组织职能开发企业部门岗位经营理念企业文化,关键绩效指标与目标管理进行程序,关键绩效指标与目标管理进行程序,经营愿景,完成愿景之短、中、长期目标,年度目标,完成年度目标之策略,SWOT,分析,公司资源之统合与分配,各部门年度目标绩效指标之订定,各部门及功能策略、,行动方案之订定,年度预算之编制,定期部门绩效指标之检讨与回顾,各个员工年度目标与绩效指标之设定,目标之修订,差异分析,各个员工岗位,职掌之检讨,工作项目之,规划,定期员工绩效指标之检讨与回顾,目标之修订,差异分析,员工绩效评估,激励与改进,员工训练与培训,年度检讨与重新拟定下年度目标,经营愿景完成愿景之短、中、长期目标年度目标完成年度目标之策略,二、平衡计分法在绩效指标设定中的应用,（一）平衡计分法简介,（二）平衡计分法分析框架的细节表述,（三）平衡计分法使用中的掌控点,（四）如何运用平衡计分法,二、平衡计分法在绩效指标设定中的应用（一）平衡计分法简介,绩效管理在新经济下面临的挑战：,单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求,问题：,传统的绩效评价过分偏重财务指标，古董式的财务会计模式仍在为信息时代的企业所采用。这些指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经营者怎样改善业绩。实际上，对新产品的开发、雇员技能、顾客的忠诚程度、流程的效率等因素进行可靠的财务评估是困难的。这种困难使这些资产很可能永远无法在企业的资产负债表中获得承认。但是，正是这些资产和能力，对在今天及以后竞争激烈的环境中获得成功至关重要。,绩效管理在新经济下面临的挑战：问题：传统的绩效评价过分偏重,挑战：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求,对策：,解决这一问题的是综合平衡计分卡（,Balanced Scorecard,）,这一由卡普兰和诺顿在,1992,年提出的管理工具得到了企业界的广泛认可。平衡计分法把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考核指标。,挑战：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求对策：解决这一问,竞争,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的,绩效指标,新增的,绩效指标,目标,考量,财务面,“我们在股东,眼里的表现？”,目标,考量,客户面,“我们在客户,眼里的表现？”,目标,考量,业务流程,“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”,目标,考量,企业学习,“我们能保持创新，变化和不断提高？”,目标,国际趋势 - 绩效目标从单纯财务性转向平衡性,竞争过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的新增的,平衡计分卡中所包含的平衡,（一）财务指标和非财务指标的平衡,（二）企业的长期目标和短期目标的平衡,（三）结果性指标与动因性指标之间的平衡,（四）企业组织内部群体与外部群体的平衡,（五）领先指标与滞后指标之间的平衡,平衡计分卡中所包含的平衡 （一）财务指标和非财务指标的平衡,平衡计分卡所包含的维度,（一）财务维度,（二）客户维度,（三）内部运作流程维度,（四）学习和成长维度,平衡计分卡所包含的维度 （一）财务维度,平衡计分法使经理们从四个方面来考查企业，它为四个,基本问题提供了答案：,顾客如何看我们？（顾客角度）,我们必须擅长什么？（内部角度）,我们能否继续提高并创造价值？,（创新和学习角度）,我们怎样满足股东？（财务角度）,平衡计分法使经理们从四个方面来考查企业，它为四个,现金流,生存,各分部的季度销售增长率和经营收入,成功,市场份额和权益报酬率,繁荣,新产品销售所占百分比,新产品,按时交货率（由顾客评定）,供货反应灵敏,重要顾客的购买份额,优先供货商,财务角度,顾客角度,循环周期的成本报酬率,制造水平,工程效率,设计能力,相对于计划的实际引入进度,新产品,引入,内部业务角度,开发新一代产品所需时间,技术领先,产品成熟过程所需时间,制造学习,占销售额,8%,产品所占百分比,产品重心,创新与学习角度,现金流生存各分部的季度销售增长率和经营收入成功市场份额和权益,个人平衡计分卡,休伯特,兰佩萨德从第一手经验得出结论：平衡计分卡在实践中需要进行一定的修正。具体来说，就是将组织平衡计分卡和个人平衡计分卡结合起来运用，使组织的业绩目标与员工的个人抱负达成一致，真正把平衡计分卡变成持续改善组织业绩的有力工具。,个人平衡计分卡 休伯特兰佩萨德从第一手经验得出结论：平衡计,组织平衡计分卡分为四个视角。,外部,：客户满意度；,内部,：流程控制；知识与学习：,员工的技能和态度,，以及组织的学习能力；,财务,：健康的财务状况。,个人平衡计分卡也分为四个视角，但是内容不同。,内部,：身体健康和精神状况；,外部,：与配偶、子女、朋友、老板、同事及其他人的关系；,知识与学习,：个人的技能和学习能力；,财务,：经济状况的稳定。,组织平衡计分卡分为四个视角。外部：客户满意度；内部：流程控制,财务指标的构成,第二层指标,第三层指标,财,务,指,标,盈利指标,净资产收益率,总资产报酬率,资本保值增值率,成本费用利润率,资产营运,总资产周转率,流动资产周转率存货周转率,应收账款周转率,不良资产比率,偿债能力,资产负债率,流动比率,流动比率,现金流动负债比率,增长能力,销售增长率,资本积累率,总资产增长率,三年利润平均增长率,三年资本平均增长率,固定资产更新率,财务指标的构成第二层指标第三层指标财盈利指标净资产收益率总资,客户指标的构成,第二层指标,第三层指标,顾,客,指,标,成本,顾客购买成本,顾客销售成本,顾客安装成本,顾客售后服务成本,质量,质量控制体系,废品率,退货率,及时性,准时交货率,产品生产周期,顾客忠诚度,顾客回头率,流失顾客人数,挽留顾客成本,吸引新顾客能力,新顾客人数,新顾客比率,吸引顾客成本,市场份额,占销售总额的百分比,占该类总产品百分比,客户指标的构成第二层指标第三层指标顾成本顾客购买成本顾客销售,企业内部运行指标,第二层指标,第三层指标,内,部,运,作,流,程,指,标,创新过程,RD,占总销售额的比例,RD,投入回报率,新产品销售收入百分比,研发设计周期,运作过程,单位成本水平,管理组织成本水平,生产线成本,顾客服务差错率,业务流程顺畅,售后服务过程,服务成本/次,技术更新成本,顾客投诉响应时间,订货交货时间,上门服务速度,企业内部运行指标第二层指标第三层指标内创新过程RD占总销售,学习与成长指标,第二层指标,第三层指标,学,习,创,新,与,成,长,指,标,员工素质,员工的知识结构,人均脱产培训费用,人均在岗培训费用,年培训时数,员工平均年龄,员工生产力,人均产出,人均专利,员工忠诚度,员工被顾客认知度,员工流动率,高级管理、技术人才流失率,员工满意度,员工满意度,员工提升比率,组织结构能力,管理者的内部提升比率,评价和建立沟通机制费用,协调各部门行动目标费用,有效沟通评估,团队工作有效性评估,信息系统,传达信息或接受反馈的平均时间,软硬件系统的投入成本,拥有,PC,的员工比例,软硬件系统更新周期,学习与成长指标第二层指标第三层指标学员工素质员工的知识结构人,个人平衡计分卡可以用一个公式来定义：,个人平衡计分卡,=,个人使命,+,个人愿景,+,个人核心角色,+,个人关键成功因素,+,个人目标,+,个人绩效测评,+,个人具体目标,+,个人改进措施。,个人平衡计分卡可以用一个公式来定义：,个人平衡计分卡和组织平衡计分卡的构成要素是一个相互关联的关系。人们不会对他们不相信或不同意的事情全力以赴去做。如果个人的使命、愿景和核心角色与组织的使命、愿景和核心价值相一致，那么员工对工作的投入性就会增强。,个人平衡计分卡和组织平衡计分卡的构成要素是一个相互关联的关系,兰佩萨德建议，为了将战略愿景付诸实施，必须将组织的平衡计分卡与部门和各团队的平衡计分卡以及经理和员工的个人平衡计分卡联系起来。,兰佩萨德建议，为了将战略愿景付诸实施，必须将组织的平衡计分卡,个人平衡计分卡的实施是一个循环的过程，分四个阶段,:,1,、制定,2,、沟通和联系,3,、改进。,4,、发展和学习。,个人平衡计分卡是一种激发个人潜能的新方法。经理人不仅可以运用它管理人才，还可以用它来管理自己的职业发展和家庭生活。,个人平衡计分卡的实施是一个循环的过程，分四个阶段:,实施平衡计分卡过程中应当注意的问题,（一）平衡计分卡目的,（二）设计一个量身定制的“战略地图” 是企业级平衡计分卡成功关键,（三）关键绩效指标（,KPI,）的分解,（四）灵活建立平衡计分卡,（五）必须量身定做,（六）坚持全员参与,（七）做到反复沟通,（八）及时进行调整,实施平衡计分卡过程中应当注意的问题 （一）平衡计分卡目的,平衡计分卡中国实践的十大病症,（一）平衡计分卡与组织的愿景、战略脱节,（二）缺乏横向协调,（三）未将职能部门纳入管理,（四）将平衡计分卡简单地层层分解,（五）平衡计分卡与管理流程脱节,（六）平衡计分卡某些核心,KPI,由于缺乏数据，未纳入管理,（七）决策层未参与或重视不够,（八）企业文化不支持组织变革,（九）没有必要的战略管理制度与组织结构作保障,平衡计分卡中国实践的十大病症 （一）平衡计分卡与组织的愿景、,案例分析,美国化学银行运用,BSC,进行绩效管理。,案例分析美国化学银行运用BSC进行绩效管理。,第二节,KPI,设计的基本方法与流程,KPI,是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地区的高效益。,第二节 KPI设计的基本方法与流程KPI是衡量企业战略实施,考核指标：关键绩效指标,为什么要选择关键绩效指标？,关键业绩指标（,KPI,）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系,采用,KPI,大大提高了绩效考核的可操作性和可行性,便于量化。“没有量化，就无法管理”,便于被考核者抓住工作重点,提高了考核的灵活性。“缺啥考啥”,关键绩效指标有效吗？,绩效考核的有效性的高低在于是否正确选择了,KPI,符合,80/20,法则,被,McKinsey,、,Hay,等咨询机构广泛采用,考核指标：关键绩效指标为什么要选择关键绩效指标？关键绩效指标,绩效指标体系的设计原则,定量指标为主、定性指标为辅,少而精,可测性,独立性与差异性,目标一致性,绩效指标体系的设计原则定量指标为主、定性指标为辅,THANK YOU,SUCCESS,2024/8/31,37,可编辑,THANK YOUSUCCESS2023/9/737,KPI,设计的基本方法与流程,一、,KPI,设计的基本方法,目前常用的,KPI,设计方法是“鱼骨图”分析法。,KPI设计的基本方法与流程一、KPI设计的基本方法,关键绩效指标的设定课件,KPI,指标提取总示意图,战略目标,KPI,宏观组织 主要业务流程,支持性,KPI,微观组织 细化的流程,业绩衡量指标,更微观的组织 更细化的流程,二、,KPI,指标体系建立流程,KPI指标提取总示意图,41,部门关键绩效指标设计,总流程,确定责任承担者,关键业务能力分解,客户需求,确定部门关键绩效指标,确定指标评价标准,确定指标权重,41 部门关键绩效指标设计总流程确定责任承担者关键业务能,42,部门关键绩效指标设计,愿景澄清,到,2003,年,12,月，,XX,公司公司将成为一家在国内同行业具有高品牌知名度的、对市场环境适应性强、运作高效的一流服务型企业。,企业运作效率达到同行业国内领先和国际平均水平。,主导产品在国内市场具有引导力和强劲竞争力，客户群和细分市场相对稳定。,与合作伙伴建立高效、持久和共同发展的战略合作关系。,形成以技术创新和管理创新为核心的创新氛围、机制和能力，拥有一支具备创新意识和能力的员工团队。,以服务市场的观念、价值观和行为准则为主要内容的企业文化深入人心。,42部门关键绩效指标设计愿景澄清到2003年12月，XX,43,部门关键绩效指标设计,愿景澄清,XX,公司的核心愿景目标可以概括为：以内部运作效率为基础、强调持续创新、强调服务于社会，最终达成企业的市场目标,在核心愿景目标相对清晰的前提下，,XX,公司所设定的公司级绩效目标应反映自身的发展愿景，即绩效目标的设计须体现并服务、保障自身愿景目标的实现,43部门关键绩效指标设计愿景澄清XX公司的核心愿景目标可,44,部门关键绩效指标设计,确定关键业务能力,关键业务能力,财务目标,经营成果,费用控制,发展提升,员工满意度,技术储备,人员储备,客户目标,客户满意度,内部运作,研发能力,生产能力,销售能力,绩效指标,外部客户满意度,内部客户满意度,员工满意度,经营成果,营业额,销售量,费用控制,费用,成本,研发能力,新产品,/,工艺开发,技术改进,技术支持,生产能力,进度控制,质量控制,物料供应,劳动生产率,销售能力,销售预测,营销推广,售前售后服务,支持系统的核心能力,愿景目标,市场目标,内部运作效率,持续创新,客户中心,44部门关键绩效指标设计确定关键业务能力关键业务能力财务,45,3.2,部门关键绩效指标设计,确定责任承担者,供应处，设备处，仓储处,物料供应,各部门,员工满意度,员工满意度,销售能力,各车间,劳动生产率,内部运作目标,质检处，各车间,质量控制,生产处，各车间,进度控制,生产能力,项目办，开发处，技术处,技术支持,项目办，开发处，技术处,技术改进,项目办，开发处，技术处，工艺处,新产品,/,工艺开发,研发能力,发展提升目标,客户目标,财务目标,目标分类,各支持性部门,销售公司,销售服务,销售公司、采购部门、质检、生产处、成本中心,外部满意度,各生产部门,生产成本控制,销售公司,应收帐款,销售公司,销售量,销售公司,营销推广,销售公司,销售预测,支持系统核心能力,成本控制,销售公司,销售收入,经营成果,经营目标,内部运作效率,客户服务,持续创新,各部门,内部满意度,客户满意度,指标承担部门,指标内容,公司绩效指标,公司总目标,453.2 部门关键绩效指标设计确定责任承担者供应,46,部门绩效考核计分卡示例,生产处,3,部门关键绩效指标设计,确定部门绩效指标,46部门绩效考核计分卡示例生产处3 部门关键绩效指标设,三、设定评估标准,（一）基本标准,（二）卓越标准,四、,KPI,的审核,十字对焦，职责对应,三、设定评估标准,与绩效指标对应的绩效标准,制定绩效指标与标准往往是一起进行的。,绩效指标是指企业要从那些方面对工作产出进行衡量或评估。,绩效标准是指企业在各个指标上应该分别达到什么样的水平。,与绩效指标对应的绩效标准制定绩效指标与标准往往是一起进行的。,三、绩效评估标准,1.,分类,描述性标准与量化标准,基本绩效标准与卓越绩效标准,绩效标准明确了员工的工作要求。,也就是说对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样做或者做到什么样的程度。,三、绩效评估标准1.分类描述性标准与量化标准基本绩效标准与卓,绩效指标,优秀（,A),良好（,B),合格（,C),需改进（,D),团队凝聚力,部门人员团结，相互配合好，团队凝聚力强,部门人员较团结，相互配合较好，团队凝聚力较强,部门人员团结，相互配合性一般，团队凝聚力一般,部门人员团结，相互配合性较差，团队凝聚力较低,组织与文化建设,建立了规范的内部沟通制度，能及时有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围良好；积极在部门内部推行导师制，自身也能很好的履行导师职责,建立了较规范的内部沟通制度，能有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围较好；较积极的在部门内部推行导师制，自身也能较好履行导师职责,建立了内部沟通制度，能传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围一般；在组织内部推行导师制，自身也能履行导师职责,描述性标准,绩效指标优秀（A) 良好（B) 合格（C) 需改进（D) 团,评价指标,权重,评价标准,B,C,D,销售预测,30,分,9,销售预测准确率,销售预测准确率,销售预测准确率,销售预测准确率,分,25-28,分,20-24,分,10-19,分,项目管理,20,分,项目进度报表上报及时率,100%,，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力,项目进度报表上报及时率,80%,，完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据；对大项目监控比较得力,项目进度报表上报及时率,60%,，完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据；对大项目监控效果一般,项目进度报表上报及时率,60%,，完整性差；项目分析对计划和预测能提供的依据不明显；对大项目监控不得力,19-20,分,15-18,分,12-14,分,6-11,分,定量化标准,评价指标权重评价标准 BCD销售预测30分9销售预测,举例职位,基本标准,卓越标准,司机,按时、准确、安全的将乘客载至,目的地；,遵守交通规则；,随时保持车辆良好的性能与卫生,状况；,不装在与目的地无关的乘客和货,物。,在几种可选择的行车路线中选择,最有效率的路线；,在紧急情况下能采取有效措施；,在旅途中播放乘客喜欢的音乐或,在车内放置乘客喜欢的报刊以消,除旅游的寂寞；,高乘客选择率。,打字员,速度不低于,100,字,/,分钟版式、字,体等符合要求；无文字及标点符,号的错误；,提供美观、节省纸张的版面设置；,主动纠正原文中的错别字。,销售代表,正确介绍产品或服务；,达成承诺的销售目标；,回款及时；,不收取礼品或礼金。,对每位客户的偏好和个性等做详,细记录和分析；,为市场部门提供有效的客户需求,分析；,维持长期稳定的客户群。,基本标准与卓越标准,举例职位基本标准卓越标准司机按时、准确、安全的将乘客载至在几,一个完整的绩效指标与其标准一般包括四个构成要素：指标名称、指标的炒作性定义、等级标志、等级定义。,表：绩效指标与标准的四个要素示例,指标名称,销售收入增长率,指标的操作性定义,该绩效周期里，销售收入较上一周期增长的百分比,等级标志,A,B,C,D,E,等级定义,20%,15%20%,10%15%,5%10%,5%,一个完整的绩效指标与其标准一般包括四个构成要素：指标名称、指,财务人员的绩效标准,工作职责,增值产出,绩效标准,备注,1.,提供财务分析和预测报告,财务报告,报告的使用者和审计者认为：,报告中的数据准确,他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织,报告完成得及时，报告中的数据对他们有用,管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理,优秀绩效的表现：报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析、这些分析对报告的使用者十分有用,财务人员的绩效标准工作职责增值产出绩效标准备注1.提供财务分,工作职责,增值产出,绩效标准,备注,2.,制定和管理财务有关工作流程和标准,财务工作流程和标准,外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节的控制很充分,上级主管人员认为公司的财务流程有效,优秀绩效的表现：其他公司将该公司的财务控制流程视为典范,3.,完成政府报告和税收报告,政府报告和税收报告,没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚,报告能够在指定的期限之前提交,工作职责增值产出绩效标准备注2.制定和管理财务有关工作流程和,工作职责,增值产出,绩效标准,备注,4.,对下属员工的工作指导和管理,有生产力的员工,财务主管的上级主管对下列方面表示满意：,所有员工都能够理解公司的目标和自己对公司目标的贡献是什么,所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标准,所有员工都清楚自己的工作做得怎么样,员工具备工作所需的知识和技能,薪资的调整基于绩效评估的结果,对下属员工的调查表明：,他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色,他们了解上级对自己的期望,他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进,对他们的绩效评估真实地反映了他们的绩效,在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到时，他们能理解其中的原因,他们具有工作所需的知识和技能,当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的帮助,他们的好的工作绩效得到了认可,工作职责增值产出绩效标准备注4.对下属员工的工作指导和管理有,设定绩效指标常见问题及解决方法,指标过多,指标不够全面,没有留下超越指标的空间,设定绩效指标常见问题及解决方法,绩效指标的类型,质量,数量,成本,时间,绩效指标的类型质量,一些常用的考核指标样本,数量,每月、每季度顾客的数量,每周、每月处理的项目（报告、表格）数量,每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件,（在具体项目中）员工参与的百分比,每月、每季度由于矿工而消耗的劳动时间,质量,（部门、计划等的）差错率,每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗,正确无误的订单比例,员工流失的比率,重复检测的百分比,返工（或完全废弃）的百分比,故障或停产（停工期间）时间的百分比,时间,错过截止期的百分比或数量,铃响三声之内应答电话的百分比或数量,完成工作的天数,月末或季度末还需工作的天数,流失的时间（经营突然好转的时间）,每月,/,季度某一件事的发生频率,成本,与预算偏差的百分比,预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本）,比上期或上个季度所节省的金额,完成每个单位工作的时数,一些常用的考核指标样本数量质量时间成本,企业生命周期与业绩评价指标体系,企业发展阶段,特征,对各类业绩评价指标的关注程度,财务 顾客 经营 员工,概念期,产品和服务构思,弱,弱,中,强,中,弱,中,强,中,中,强,强,中,强,中,强,强,强,强,中,强,中,强,中,企业规划期,基础建设、员工培训、市场调研、财务经营计划、销售协议,企业创业期,基础建设、产品和服务升级,成长期,收入增长、成本控制、资本投资、员工成长,稳定期,获得并保持顾客、关注经营效率和财务绩效,衰退期,关注经营效率和成本降低,企业生命周期与业绩评价指标体系,企业发展阶段特征财务 顾客 经营 员工概念期产品和服务构思弱,案例：某家电公司在导入关键绩效标准过程中遇到的问题,案例：某家电公司在导入关键绩效标准过程中遇到的问题,第三节 关键绩效指标实例,见教材,81,页,第三节 关键绩效指标实例见教材81页,思考题,平衡记分卡的战略导向作用是如何体现的？,平衡记分卡一定有员工能力与发展指标吗？,思考题平衡记分卡的战略导向作用是如何体现的？,补充：,现代平衡计分卡,=BSC+MAP+SFO,自,20,世纪,80,年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了以下三个发展阶段：,1,、,BSC,（,Balanced Score Card,）是第一代平衡计分卡，它提出了四角度分析框架，指出若企业单纯依靠财务指标进行考核必定存在许多问题，因此建议从多个角度来审视企业。这时的平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。,补充：现代平衡计分卡=BSC+MAP+SFO自20世纪80,这四个层面之间逻辑关系如下：,1,、为满足股东的期望，在财务层面我们应对股东如何表现？,2,、为实现财务目标，我们应如何满足客户的价值主张？,3,、为了使客户和股东满意，哪些流程必须表现卓越？,4,、为了达成以上三层面的目标,我们如何维持创新与持续改善的能力？,这四个层面之间逻辑关系如下：,关键绩效指标的设定课件,2,、,MAP,（,Strategy Map,）是第二代平衡计分卡，它强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略地图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。,2、MAP（Strategy Map）是第二代平衡计分卡，它,战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。,战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。,战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它,关键绩效指标的设定课件,3,、,SFO,（,Strategy-Focused Organization,）作为第三代平衡计分卡，已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。,3、 SFO（Strategy-Focused Organi,今天的平衡计分卡其内涵已经远远超出了传统平衡计分卡的概念，是“,BSC+MAP+SFO,”的综合体。在运用现代平衡计分卡技术进行绩效管理时，指标类别（维度）、绩效指标和指标值三方面是绩效指标体系构建的核心要素，,今天的平衡计分卡其内涵已经远远超出了传统平衡计分卡的概念，是,案例,一、绩效管理的目标设置是一门思考的艺术,二、平衡记分卡带来绩效提高,案例一、绩效管理的目标设置是一门思考的艺术,关键绩效指标的设定课件,THANK YOU,SUCCESS,2024/8/31,74,可编辑,THANK YOUSUCCESS2023/9/774,