某公司业务流程规划课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,某公司业务流程规划课件,机密,本文内容由远卓管理顾问提供，仅供某某催化内部使用，未经远卓管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播。本文中含有远卓管理顾问认为可靠的第三方资料，但远卓管理顾问不对该资料的准确性、完整性和基于该资料的预测承担责任。,构筑一流的营销体系，实现某某催化剂公司的高速增长,2,机密本文内容由远卓管理顾问提供，仅供某某催化内部使用，未经远,营销运营模式是制定营销运营体系的基础，某某催化新的营销运营模式具有四大特点,片区,技术支持,营销管理,技术中心,生产,客户,特点一：以规划为导引,确定年度营销目标、关键客户、营销策略、费用预算,根据客户分类合理配置资源,特点二：片区拉动,片区根据销售/开发的需要，申请技术资源支持及其它资源投入,相关部门根据片区申请、资源配置计划，为片区提供支持,特点三：严谨的过程控制,根据年度营销目标，制定客户开发计划,通过信息/报表制度，监控销售/开发进度、费用、销量完成情况并纳入片区/个人考核,明确营销程序中的相关任务及责任人,特点四：针对性的激励导向,后端,相对较高的固定收入，绩效与营销部总体业绩、片区满意度挂钩，不参与片区提成,前端,相对较低的固定收入，量化目标考核绩效工资，较高的超指标提成激励,激励导向,激励片区全力完成销售、开发目标，充分利用后端资源,激励后端专注于技术积累和管理，为片区提供有效的支持,营销部,前端,后端,3,营销运营模式是制定营销运营体系的基础，某某催化新的营销运营模,营销管理、业务流程之间相互关联，需建立明晰的接口以形成有机的整体,业务流程,支持流程,营销规划,财务预 算管理,定价管理,品牌管理,信息管理,绩效管理*,技术支持,考核,实施,规划,管理流程,年度营销目标及预算,客户分类信息,业绩完成情况,预算执行情况,定价策略,促销支持,*绩效管理流程在绩效管理方案中报告,订单处理,订单,本文件重点讨论部份,客户管理,4,营销管理、业务流程之间相互关联，需建立明晰的接口以形成有机的,营销规划流程的预期效果及要点,流程,预期效果,要点,催化市场环境和竞争情况,某某内部资源分析报告,年度营销目标的确定，销售目标的确定，品牌等计划实施目标,客户的规划和分类分析，关键客户的筛选,年度销售计划的制定,相应的定价策略、关键客户策略等,从机会、能力两个方面确定中长期确定总体制定营销策略，包括价格策略，关键客户策略等,以营销规划目标应该作制定计划预算的指引,定价管理流程,技术支持流程,营销规划流程,客户管理流程,信息管理流程,品牌管理流程,财务/预算管理流程,5,营销规划流程的预期效果及要点流程预期效果要点催化市场环境和竞,营销规划流程,主要活动,市场竞争环境分析,内部资源分析,最终成果,催化剂市场与竞争分析报告,客户合作前景和合作方式分析,制定下年度客户规划和客户分类,制定3年滚动销售目标、利润目标、客户开发目标,制定下年度销售目标、客户开发目标,制定营销组合策略（价格、品牌、合作）,制定资源投入规划（资金、人才）,将公司年度营销目标分解到各片区,各片区编制具体的年度销售计划、客户开发计划、财务费用预算，计划需具体到每一个关键客户,营销部汇总平衡下达计划/预算,年度营销计划,主要输入,汽车市场发展动态,汽车零部件市场发展动态,催化剂市场竞争对手动态,内部资源分析报告,上年度客户规划,上年度客户销售计划执行情况,主要客户最新信息,其他最新的客户信息,以前年度营销目标,以前年度营销目标执行情况,中长期营销战略和发展规划,上年度各片区计划执行情况,上年度关键客户计划执行情况,各片区新的资源配置情况,销售计划,营销目标,客户规划/分类,内外部环境分析,接口,信息管理流程,接口,财务预算管理程序,客户管理,客户规划与分类报告,6,营销规划流程主要活动市场竞争环境分析最终成果催化剂市场与竞,各部门在营销规划流程中的角色,经理办公会议,营销总监,销售经理,技术支持,综合管理,主持制定,信息提供/参与,信息提供/参与,信息提供/参与,主持制定,信息提供/参与,信息提供/参与,信息提供/参与,批准客户规划分类报告,确定年度营销目标,主持年度指标分解,审核片区拟定的计划/预算,拟定片区计划/预算,信息提供/参与,信息提供/参与,信息提供/参与,批准年度计划/预算,制定年度营销方案,主持计划指标下达,负责年度计划/预算执行进度检查,审核年度目标调整方案,拟定片区计划/预算,信息提供/参与,信息提供/参与,信息提供/参与,批准年度营销方案,销售计划,营销目标,客户规划/分类,内外部环境分析,7,各部门在营销规划流程中的角色经理办公会议营销总监销售经理技术,营销规划流程,流程,营销规划流程,流程文件编号：,本流程共 1 页之第 1 页,生效日期:,流程协调控制部门：,流程负责人：,流程制定人：,审核:,签署：,经理办公会议,营销部,财务部,责任人,备注,营销总监,营销总监,营销总监,营销总监、销售经理,经理办公会议,催化剂市场与竞争分析报告,客户规划与分类报告,年度营销计划,上述三个报告的具体内容可以参照报告模版,年度营销目标和具体营销计划由营销部和各片区协调确定,否,竞争环境分析,信息管理流程,客户规划/分类,年度营销目标确定,具体年度营销计划,审批讨论是否同意,年度营销计划定稿,预算管理流程,客户管理流程,是,建议每年11月15日开始制定,每年12月15日提交经理办公会议,每年12月30日前确认定稿,8,营销规划流程流程营销规划流程流程文件编号：本流程共 1 页之,竞争环境的分析,包含以下内容,外部环境分析,市场环境,竞争环境,宏观环境,竞争分析,(威胁和机会分析),内部资源分析,人员,资金,技术,设施,系统,(优势和弱点分析),形成市场关键成功要素和某某催化拥有程度的矩阵报告为中心内容的分析报告,为有针对性的改进营销薄弱环节提供指导,为年度目标、任务的确定提供指导,9,竞争环境的分析包含以下内容外部环境分析市场环境(威胁和机,评价公司的外部环境主要考虑因素,国内外催化剂市场的整体表现,一二 三类整车厂客户的发展状况、竞争环境,封装厂、电控集成商的发展状况、竞争环境,客户环境,国内竞争环境的最新变化和竞争格局,国内竞争对手的发展状况,国内市场竞争对手的营销策略,竞争环境,特别关注与汽车产业相关的因素：人口、经济发展、科技进步、政治、社会力量,宏观环境,外部环境的主要考虑因素,10,评价公司的外部环境主要考虑因素国内外催化剂市场的整体表现客户,外部环境可以进一步按宏观环境的主要方面展开(1),人口,人口的发展和趋势给公司带来了哪些机遇和威胁？,公司对此应采取哪些行动？,经济,在收入、价格、存储、信贷等方面都有哪些主要的发展和趋势将对公司产生哪些重大影响？,针对这些发展和趋势，公司将采取什么行动？,自然,公司所需的自然资源和能源的成本如何，在未来的发展如何？,公司对保护自然资源的态度如何，公司都采取了哪些措施？,科技,在相关的产品、服务和流程上都有哪些科技突破？公司对这些新科技的利用如何？,有哪些相类似的替代物可以替换这些产品和服务？,政治,有哪些对公司产生影响的新立法出台？公司应注意政府的哪些行为？,公司对此采取哪些措施？,文化,客户的生活方式和价值观都发生了哪些可能对公司有影响的变化？,公司对此采取哪措施？,宏观环境的展开一般含以下部分,汽车行业,汽车行业发展和趋势给公司带来了哪些机遇和威胁？,汽车行业未来的增长预测？,汽车行业的整合兼并、采购供应体系的变化？,汽车零部件行业的发展及其变化趋势,公司对此应采取哪些行动？,自然,资源,公司所需的自然资源(原材料)和能源的成本如何，在未来的发展如何？,原材料的价格、变动趋势、可获得性、供应的稳定性、供应风险？,科技,进步,在相关的产品技术、配方技术、工艺流程都有哪些科技突破？公司对这些新科技的利用如何？,有没有相类似的替代物可以替换这些产品和服务？,有没有需要特别关注的革命性技术进步,政策,有哪些对公司产生影响的新立法出台？特别关注各地和全国的汽车行业政策以及环境保护政策。政府的哪些行为对公司影响重大？,如何利用这些有利政策因素、解决不利的政策因素？,结合公司实际，建议主要从以下方面展开,11,外部环境可以进一步按宏观环境的主要方面展开(1)人口人口的发,外部环境也可以按竞争环境进一步展开(2),市场,市场的规模、增长率和地域分销都发生了哪些变化？,主要有哪些细分市场？这些细分市场的预期无关系率如何？哪些细分市场机会比较大？哪些比较小？,客户,现有客户和潜在客户是如何评价公司和它的竞争对手的，尤其是在公司声望、产品质量、服务、销售能力和定价方面？,不同类型的客户如何做出购买决策？,目标市场上的客户都有哪些正在发展的需求没有得到满足？,竞争者,公司有哪些主要的竞争对手？每个竞争对手的目标和战略是什么？它们都有哪些优势和弱点？它们现在的市场占有率和未来的发展趋势如何？,公司能预见的未来竞争发展趋势以及产品的替代品？,分销和经销商,公司有哪些分销渠道？,不同的分销渠道的效能和发展潜力如何？,供应商,产品的主要原料有哪些？在未来是否容易获得？,供应商的销售模式有哪些发展趋势？,营销公司和其他服务公司,运输服务的成本和可利用性的目前情况和未来发展前景如何？,仓储设施的成本和可利用性的目前情况和未来发展前景如何？,利用金融资源的成本和其可利用性的目前情况和未来发展前景如何？,广告宣传是否有效？,竞争环境的展开一般含以下部分,结合某某催化实际和行业特点，公司在竞争环境分析展开时，应该特别关注以下几个方面,市场,客户,竞争者,供应商,12,外部环境也可以按竞争环境进一步展开(2)市场市场的规模、增长,对内部资源的分析，可以采取分析表的形式填列判断,资源,优势,弱点,高,中,低,中性,低,中,高,客户关系,技术对成本的贡献,品牌,一体化开发能力,成本控制,产品研发与生产,产能与质量,服务和快速响应,表格的项目某某催化可以根据实际需要增加或者减少，目的是形成对公司资源的总体判断,13,对内部资源的分析，可以采取分析表的形式填列判断资源优势弱点高,在内部评估的基础上对催化行业的关键成功要素打分，确定公司对这些要素的拥有程度,行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素,企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素,具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果,A,因素比,B,因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分,在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配,一般列在权重前列的因素则成为行业成功关键因素,方法说明,示例,注意：关键成功要素并非一成不变，某某公司可以根据实际市场变化进行调整,14,在内部评估的基础上对催化行业的关键成功要素打分，确定公司对这,环境和资源分析结果是市场及竞争分析报告，以此指导市场计划和营销策略,低,高,行,业,竞,争,重,要,性,低,高,某某催化拥有程度,平均,一体化开发能力,平均,成本控制,客户关系,技术对成本的贡献,产能与质量,服务和快速响应,产品研发与生产,品牌,市场及竞争分析报告,报告的主要成果之一是重要性/拥有程度矩阵,报告是对营销战略能发挥指导意义,并通过对报告报告的评估能清晰地认识到某某催化所处的市场和竞争环境,示例,将相关的关键成功要素的拥有程度填列到矩阵中,15,环境和资源分析结果是市场及竞争分析报告，以此指导市场计划和营,客户规划的目标是通过吸引力和进入难度两维，确定某某催化的关键客户,客户原有需求规模,客户需求趋势,客户的利润价值,吸引力评估参数,竞争力评估参数,关键购买要素,现有的能力对比,吸,引,力,进入的可能性,小,小,大,大,吸,引,力,某某进入的可能性,A类客户，是某某年度开发和管理的关键客户，是销售实现和营销突破的重要客户,B类客户，是某某年度开发和管理的重要客户，或是支撑销售客户，或是近期可能开发实现的重要客户,C类客户，极有吸引力，但是近期无法实现销售或吸引力不大但有可能实现销售的客户,D类客户，吸引力不很大，进入壁垒高的客户,小,大,小,大,从两个维度来进行排名,根据两个排名结果来分成四大类,示例,16,客户规划的目标是通过吸引力和进入难度两维，确定某某催化的,客户排序中的吸引力排名方法和标准,客户吸引力参数,客户原有规模,客户增长预测,客户利润价值,注：各类客户的划分标准可以变化，每年设定，如：一级客户的标准为2004年产量在50000辆以上，这个指标可以随着未来汽车产业的发展做出调整,基本指标：由客户本年度汽车产量和增长预期得出下年度使用催化剂的汽车产量,辅助指标：在基本指标比较接近的情况下考虑该客户带来的利润价值,简易计算客户吸引力的方法,各类客户的划分标准,17,客户排序中的吸引力排名方法和标准客户吸引力参数客户原有规模客,客户排序中的吸引力排名示例,客户吸引力参数,客户原有规模,客户增长预测,客户利润价值,1,3,4,5,6,7,8,2,按参数计算排名,级,级,级,按原有规模及预测增长率测算年度的需求规模，在数量相近时依据客户利润价值确定名次,客户名称,预测需求量,分为三类,？,？,？,？,？,？,？,？,示例,注：各类客户的划分标准可以变化，每年设定，如：一级客户的标准为2004年产量在50000辆以上，这个指标可以随着未来汽车产业的发展做出调整,18,客户排序中的吸引力排名示例客户吸引力参数客户原有规模客户增长,针对某个客户，某某的竞争力强弱排序的方法及示例,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,关键购买因素,1,.关系,2.品牌影响力,3.质量,4. 价格,5.交付及时性,6.付款方式,7.其他服务,重要性排序,某某的表现,某某对各目标客户的竞争力分析,注：各类客户的进入难度分析，某某公司可以在每年制定营销规划时，由营销部组织公司相关人员，对每一客户，根据关键购买要素和某某表现进行打分确定,某某对各客户的竞争力打分,关键购买因素(0-9分打分)*某某表现(0%-100%评估),=各客户的综合分数,示例,19,针对某个客户，某某的竞争力强弱排序的方法及示例0123456,按进入难度对客户进行分类的方法及示例,1,3,4,5,6,7,8,2,按竞争力参数对目标客户排名,级,级,级,客户名称,按可能性大小分为三类,计算出各个客户的综合得分并排序,讨论确定三类客户划分的基本分数,按进入难度划分三类客户,客户进入难度分类,示例,20,按进入难度对客户进行分类的方法及示例13456782按竞,对最终客户进行分类，将直接客户分成ABCD四类,吸,引,力,某某进入的可能性,小,大,小,大,单纯从两维度对最终客户分类,营销执行中的直接客户排序分类,A类,B类,C类,D类,。,。,。,。,。,。,。,。,转换调整的原则,最终用户调整为直接用户,公司战略要求,现有的业务开展情况,已经投入资源或业务出现重大机会,21,对最终客户进行分类，将直接客户分成ABCD四类吸某某进入的可,公司、各片区和关键客户销售目标和计划的确定可以参照以下原则,以公司战略为指导,上下沟通协商确定,结合上年度销售实现情况,结合上年度关键客户开发情况,考虑汽车市场发展情况,考虑催化剂市场竞争情况,营销部根据公司战略，初步确定年度销售的参考目标，并分解到各片区,各片区根据本区客户开发情况，制定各关键客户拟实现销售数和汇总数并上报营销部,营销部与片区协调相关数据，并最终形成一致意见,营销部将汇总数、各片区计划销售数及各关键客户计划销售数确定，并形成年度销售计划初稿，并提交经理办公会议讨论通过,根据经理办公会议要求调整或者不作调整形成本年度公司的销售计划,销售目标和计划制定原则,制定过程,22,公司、各片区和关键客户销售目标和计划的确定可以参照以下原,年度销售量的确定，应由上而下，由下而上反复调整来确定,公司高层,营销总监,销售经理,销售员,从上而下,根据公司发展战略的要求,从下而上,根据业务/销售开展的可能性,销售目标制定的方法和过程,项目小组反复讨论后的销量目标,公司战略对各年度销量目标的要求,小组研讨得到的销售量目标,相匹配,万升,示例,23,年度销售量的确定，应由上而下，由下而上反复调整来确定公司高层,根据某某客户分布状况，按地域制定各片区年度销售计划,华东区,华南区,西南区,片区客户/市场状况,单位：升,示例,主要客户销售指标,关键客户开发计划,片区和关键客户的开发预算及其他资源配置,内蒙古,甘肃,青海,西藏,新疆,台湾,北方区,24,根据某某客户分布状况，按地域制定各片区年度销售计划华东区华南,第二阶段,第四阶段,第三阶段,第五阶段,第一阶段,按各关键客户不同，制定各关键客户的具体销售计划目标,上海通用(安纬),上汽奇瑞,一汽吉轻,重庆长安(海特),浙江吉利,长城汽车(屹马),安徽江淮,联合电子(五菱),一汽红塔,南皮,500,升,10000,升,7500,升,90%7000升,500,升,90%20000升,500,升,40000,升,7500升,小计：1500升,65000升,27000升,合计：93500升,：目前所处阶段,2004年,达到的目标,示例,25,第二阶段第四阶段第三阶段第五阶段第一阶段按各关键客户不同，制,营销规划流程的成果,报告内容要点,市场及竞争分析报告,客户规划与分类报告,年度营销计划,宏观环境分析,竞争环境分析,内部资源分析,关键成功要素与某某能力的比对,营销薄弱环节改进指向,年度目标、任务的提供指向,客户的ABCD四类分级,客户吸引力和进入难度两维矩阵,确定关键客户,销售年度销售计划,公司销售计划,各片区销售计划,各关键客户销售计划,品牌实施计划(将在品牌流程的成果中体现，本处不展开),报告类型,26,营销规划流程的成果报告内容要点市场及竞争分析报告客户规划与分,客户管理流程的预期效果及要点,流程,预期效果,要点,针对不同客户特点的有效的客户战略和行动计划,提高客户渗透率和资源利用率,更系统化、制度化的销售管理,对现有和潜在客户要进行筛选分类，并根据客户类型制订相应目标和战略,对关键客户要有严格的客户计划，并按计划进行客户管理的各项活动,高层领导的重视及亲自监督,定价管理流程,技术支持流程,营销规划流程,客户管理流程,信息管理流程,品牌管理流程,财务/预算管理流程,27,客户管理流程的预期效果及要点流程预期效果要点针对不同客户特点,客户管理流程,主要活动,制订客户计划包括,客户档案,机会和困难,目标，策略,行动方案，资源分配,略,片区销售代表、经理定期拜访客户，听取意见,制定改善措施，并实施,主要输入,客户资料信息,机会/困难分析,略,客户拜访,改善计划,最终成果,关键客户计划,阶段目标,策略,资源配置,行动方案,略,客户调查报告,客户意见整合入下一次客户计划进行更新,依照客户开发计划的进度要求进行客户拜访,根据客户类别合理安排销售代表时间,介绍公司及产品、了解客户需求、关键决策人,客户开发计划,营销工具包,客户拜访,客户关键需求,关键决策人,下阶段计划,客户关系维护,制订客户计划,客户拜访,客户开发,接口,营销规划流程,客户分类信息,28,客户管理流程主要活动制订客户计划包括略片区销售代表、经理定期,各部门在客户管理流程中的角色,营销总监,销售经理,技术支持,综合管理,批准关键客户计划,主持关键客户计划编制,信息提供/参与,信息提供/参与,组织客户开发计划实施,参与/协调技术中心,过程监控,组织/参与,根据需要参与,完善客户档案,技术中心,信息提供/参与,参与,批准调整后的客户开发计划,略,略,略,略,略,客户关系维护,制订客户计划,客户拜访,客户开发,29,各部门在客户管理流程中的角色营销总监销售经理技术支持综合管理,客户管理流程(1/4),流程,客户管理流程,流程文件编号：,本流程共 1 页之第 1 页,生效日期:,流程协调控制部门：,流程负责人：,流程制定人：,审核:,签署：,营销部,财务部,责任人,备注,营销总监,销售经理,销售经理,经理办公会议,财务部主任,关键客户计划,在客户分类中AB类客户均为关键客户,营销规划流程,制定/修改关键客户计划,审批,财务预算流程,1,否,未通过,通过,2,是否为关键客户,是,同时,30,客户管理流程(1/4)流程客户管理流程流程文件编号：本流程共,流程,客户管理流程,流程文件编号：,本流程共6 页之第 1 页,生效日期:,流程协调控制部门：营销部,流程负责人：片区负责人,流程制定人：,审核:,签署：,片区,技术支持,技术中心,责任人,备注,销售代表,销售经理,销售经理,技术支持/技术中心,相关人员,客户拜访计划,客户管理流程(2/4),制定月度拜访计划,拜访/业务联系,批准,是,否,技术支持,1,3,5,需修改计划?,否,2,是,同时,31,流程客户管理流程流程文件编号：本流程共6 页之第 1 页生效,流程,客户管理流程,流程文件编号：,本流程共6 页之第 1 页,生效日期:,流程协调控制部门：营销部,流程负责人：片区负责人,流程制定人：,审核:,签署：,片区,综合管理,责任人,备注,销售代表,销售代表,综合管理,销售经理,销售经理,拜访日志,月度信息汇总表,填写拜访日志,分析/对策,客户开发,暂缓,月度信息汇总,5,3,客户开发流程,开发成功?,4,已签配套协议,未签配套协议,客户管理流程(3/4),老客户维护,6,信息管理流程,同时,32,流程客户管理流程流程文件编号：本流程共6 页之第 1 页生效,客户管理流程(4/4),流程,客户管理流程,流程文件编号：,本流程共6 页之第 1 页,生效日期:,流程协调控制部门：营销部,流程负责人：片区负责人,流程制定人：,审核:,签署：,客户,封装厂,片区,资产部,企管部,技术支持,生产/技术中心,责任人,备注,相关人员,按审批权限,相关人员,质量主管,封装厂,采供组,相关人员,质量主管,4,策略调整建议,审批,执行,6,或者,投诉,分析/对策,改善,改善,改善,封装问题,生产/技术问题,运输问题,反馈,服务改善,结束,33,客户管理流程(4/4)流程客户管理流程流程文件编号：本流程共,关键客户计划具体用途,主要用途,1. 高层沟通,将客户战略，资源分配告知高层(或上级)并获得批准,2. 指导具体行动,指导销售人员行动包括机会和困难，目标，行动方案，资源要求,3. 信息储存,将客户信息变成企业知识的一部分。包括客户基本情况，以往业绩以及客户意见反馈,4. 与客户沟通,用于与客户共同制订战略计划。与高层综述相似，但重点在于赢得客户对计划建议的认同,客户A计划,34,关键客户计划具体用途主要用途1. 高层沟通将客户战略，资源,关,键客户计划内容概述,资料信息块,客户档案,客户报告单,机会和困难分析,目标，策略，资源以及详细行动计划,长远问题,+,高层综述,关键客户,除这一部分以外，其余部分均每年做一次。这一部分的目标，策略及资源可每半年或每季度根据新情况加以修改，而行动计划的修改频率则可以更高,将客户情况的最重要内容传递给公司高层以供决策,关键客户开发计划书(请参见WORD版本),35,关键客户计划内容概述资料信息块客户档案客户报告单机会和困,关键客户资料信息块的内容与来源,客户档案,客户报告单,内容介绍,资料来源,客户基本信息,企业的主要车型及技术参数,各车型的竞争对手情况,决策程序、决策参与者信息,客户处于的开发阶段,上年度已经实现的业绩,累计实现业绩,客户动态信息反馈,客户反馈的产品使用信息,客户下年度计划使用信息,信息流程、综合管理,信息流程、综合管理,36,关键客户资料信息块的内容与来源客户档案客户报告单内容介绍资料,关键客户计划_机会和困难分析,机 会,困 难,客户的新车型计划,客户催化剂供应商替换计划,客户的关键决策程序变化,客户关键决策人变化,技术要求的满足,供应价格很难接受,客户信息不对称,客户的信誉低、财务状况不佳,供应的时间和服务要求苛刻,能否把握客户新车型计划，参预客户开发计划？,能否在客户供应体系变化中的机会？,客户关键决策程序和决策人员的变化对公司中有什么机会？,技术上的困难能否解决？,供应价格能否接受？,重要客户信息的掌握程度？有无没有了解到的关键信息？,客户的信誉、财务状况、对供货时间和服务要求对客户开发计划的影响？,把握机会和克服困难的评估,37,关键客户计划_机会和困难分析 机 会困 难客户的,关键客户计划_目标、策略、资源及具体行动方案,关键客户名称,某B类关键客户,项目目标,实现销售占该客户年使用量的 %,实现在该客户某车型的配套,阶段性目标(实现销售各阶段的时间计划),在某年月前，签订技术协议,在某年月前，小批量供货,进入策略,直接销售/合作进入/成立合资公司/利用客户的关系体,财务预算,开发该客户的财务预算,关键客户负责人,某某,关键客户开发小组成员,具体行动方案(计划),审批情况,片区负责人意见、营销总监意见、经理办公会议审批意见,客户计划修改,客户计划修改的时间、原因、内容及相关权限部门的审批意见,附件,、,38,关键客户计划_目标、策略、资源及具体行动方案关键客户名称某B,关键客户计划_长远问题,客户名称,客户面临的政策环境、市场环境概况,客户成长性和发展潜力概况,客户收购兼并或者被收购兼并的可能性分析,客户的重要投资项目情况,重要领导人员变动情况及其影响分析,客户的信用状况、财务状况,客户拥有的其他资源分析,关键客户计划长远问题应该包含以下内容,39,关键客户计划_长远问题客户名称关键客户计划长远问题应该包含以,关键客户计划_高层综述,客户名称,客户开发目标,客户开发负责人和项目组成员,客户开发的方式，进入策略,客户开发预算,客户开发计划修改信息,其他需要高层决策的信息,对高层信息综述应该包含以下内容,将客户情况的最重要内容传递给公司高层以供决策,高层对客户计划资源占有情况了解,高层综述作用,关键客户计划高层综述信息表,提交方式,40,关键客户计划_高层综述客户名称对高层信息综述应该包含以下内容, -,制定拜访计划（1/2）,计划编,制原则,1、时间分配合理,根据客户分类，以客户开发计划为依据，合理安排月度拜访时间，确保对关键客户的充分覆盖、兼顾一般客户；,原则上80%的拜访时间用于关键客户,2、目的明确,明确需拜访的对象、拜访的目的、预计达到的目标,3、详细的日程安排,月度内详细的拜访行程、交通工具、每位客户拜访的起止时间,41, -制定拜访计划（1/2）计划编1、时间分配合理根据客户, -,制定拜访计划（2/2）,销售经理批准拜访计划时原则上关键客户的拜访时间应不低于80%,通过审核“拜访时间”占“有效工作时间”的比例，判断销售代表月度工作安排的合理性,42, -制定拜访计划（2/2）销售经理批准拜访计划时原则上关,-,填写拜访日志,销售代表需根据客户档案所要求的内容，有意识地收集相关信息,销售代表每次客户拜访结束后，必需填写拜访日志交销售经理批准,销售经理需就拜访达到的实际效果、信息收集作出评价,43,-填写拜访日志销售代表需根据客户档案所要求的内容，有意识,签约/批量供货,客户开发流程,小批试装,通过样件认证,签订技术协议,取得候选资格,与客户建立信任,技术样品评审会,提交配套申请,接待客户考察,取得候选资格,与客户协商签订技术试制协议,样品试制/封装,试装/认证实验,取得小批量采购订单,生产/封装,配合客户小批试装,通过小批试装认证,配套技术方案,初步报价,技术试制协议,样件,小批量供货订单,取得候选供应商资格,签订技术试制协议,通过样件认证,通过小批量试装认证,价格谈判、业务公关,签订配套合同,签订服务协议,维护客户关系，争取更大的配套比例,公司批准的产品价格范围,批量供货,主要活动,主要输入,最终成果,客户关系维护,制订客户计划,客户筛选/评估,客户拜访,客户开发,44,签约/批量供货客户开发流程小批试装通过样件认证签订技术协议,各部门在客户开发流程中的角色,签约/批量供货,小批量供货,样件认证,签订技术协议,取得候选资格,高层公关,批准,组织/参与客户公关、考查接待,申请支持,协调,组织/协调,组织协调小批量试装,协议管理,指导/协助小批量生产,高层公关,合同/价格批准,组织商务谈判,签署配套合同,支持,总经理,营销总监,销售经理,技术支持,综合管理,技术中心,高层公关,组织编制配套技术方案,与客户商洽方案,编制配套技术方案,审核,商洽签署协议,支持,高层公关,高层公关,参与,样件制作,生产部,小批量生产,组织协调小批量生产,参与小批量试装,高层公关,合同/价格审核,支持,批量生产,45,各部门在客户开发流程中的角色签约/批量供货小批量供货样件认证,流程,客户开发流程,流程文件编号：,本流程共6 页之第 2 页,生效日期:,流程协调控制部门：营销部,流程负责人：片区负责人,流程制定人：,审核:,签署：,片区,技术支持,技术中心/资产部,责任人,备注,销售经理,技术支持,技术支持,技术支持,销售代表或销售经理,销售经理,销售经理,客户,开发申请,配套申请,客户开发流程(1/5),客户开发申请,编制配套申请,提交配套申请,接受客户考察,1,不能满足,能满足,客户拜访,取消,获得候选资格?,业务公关,2,第一阶段,后阶段,会签,判断,取消?,否,是,46,流程客户开发流程流程文件编号：本流程共6 页之第 2 页生效,流程,客户开发流程,流程文件编号：,本流程共6 页之第3 页,生效日期:,流程协调控制部门：营销部,流程负责人：片区负责人,流程制定人：,审核:,签署：,客户,片区,技术支持,技术中心,责任人,备注,销售工程师,销售工程师,资产部采供组,技术中心,销售工程师,销售经理/销售工程师,技术中心,技术试制协议,评审申请,客户开发流程(2/5),1,编制技术试制协议,与客户协商/修改技术协议,评审,申请评审,签署协议,3,签署协议,通过,未通过,2,4,第二阶段,后阶段,47,流程客户开发流程流程文件编号：本流程共6 页之第3 页生效日,流程,客户开发流程,流程文件编号：,本流程共 6 页之第 4 页,生效日期:,流程协调控制部门：营销部,流程负责人：片区负责人,流程制定人：,审核:,签署：,客户,片区,封装厂,技术中心,责任人,备注,技术中心,资产部采供组,技术中心,销售代表,客户开发流程(3/5),3,样品试制,封装吗?,封装,是,否,样件试装,通过试装?,5,通过,未通过,4,6,第三阶段,后阶段,48,流程客户开发流程流程文件编号：本流程共 6 页之第 4 页生,客户开发流程(4/5),流程,客户开发流程,流程文件编号：,本流程共6 页之第5 页,生效日期:,流程协调控制部门：营销部,流程负责人：片区负责人,流程制定人：,审核:,签署：,国家认证中心,客户,片区,技术中心,生产部,责任人,备注,销售代表,技术中心,销售经理,销售经理,认证实验报告,5,分析/调整,通过?,是,认证实验,6,商务谈判,签署合约,第四阶段,7,后阶段,49,客户开发流程(4/5)流程客户开发流程流程文件编号：本流程共,客户开发流程(5/5),流程,客户开发流程,流程文件编号：,本流程共 6 页之第 6 页,生效日期:,流程协调控制部门：营销部,流程负责人：片区负责人,流程制定人：,审核:,签署：,客户,封装厂,片区,生产部,责任人,备注,生产部门,资产部采供组,技术中心,销售经理,销售经理,订单,7,第五阶段,小批量订货,小批量生产,封装吗?,封装,小批量试装,通过?,是,否,关系维护,否,是,50,客户开发流程(5/5)流程客户开发流程流程文件编号：本流程共,技术支持流程的预期效果及要点,流程,预期效果,要点,提高客户开发的针对性和主动性,提高产品技术推广的针对性、说服力,形成可选的标准产品方案，提高技术支持效率,各阶段任务、责任明确,技术支持充分、有效,根据客户开发计划下达产品方案准备计划，技术中心按计划进行方案准备,将解决客户技术问题的实际经验进行归纳总结，形成技术问题的标准陈述和有针对性的培训材料,根据市场主流产品，设计可供选择的标准产品方案,明确各开发阶段技术支持的内容，协调人、参与人,定价管理流程,技术支持流程,营销规划流程,客户管理流程,信息管理流程,品牌管理流程,财务/预算管理流程,51,技术支持流程的预期效果及要点流程预期效果要点提高客户开发的针,技术支持流程,建立标准,技术支持,信息/需求了解,主要活动,收集客户发动机型号、电控系统、排放标的等相关技术信息,直接或通过片区了解客户技术方面的主要需求,与客户技术部门充分沟通，加强客户对公司的信心,有计划地实施客户培训,编制/提交配套申请书,编制实验方案,签订技术协议,样品试制/封装,匹配试验/产品定型,认证实验,外协技术标准制定,售后技术服务,针对客户在技术方面关注的重点：,编制标准陈述,完善客户培训资料,建立开发技术档案,分析市场中主流的发动机、电控系统，以现有产品为基础，开发备用的标准产品方案,主要输入,客户拜访,市场调查,资源配置计划,片区申请,客户需求分析,现有产品技术积累,最终成果,客户技术信息档案,建立配套关系,标准陈述,培训资料,标准产品方案,52,技术支持流程建立标准技术支持信息/需求了解主要活动收集客户发,各部门在技术支持流程中的角色,建立标准,技术支持,信息/需求了解,收集并反馈客户技术信息,销售经理/销售代表,技术支持,技术中心,收集客户发动机型号、电控系统、排放标的等相关技术信息,直接或通过片区了解客户技术方面的主要需求,了解客户技术需求,与客户技术部门充分沟通，加强客户对公司的信心,组织实施客户培训,组织配套申请书编制,签订技术协议,参与匹配试验,组织认证实验,售后技术服务,针对客户在技术方面关注的重点：,编制技术问题的标准陈述,完善客户培训资料,执行产品方案准备计划，做好产品方案的事前准备,编制配套申请书,编制实验方案,样品试制/封装,样品筛选/产品定型,外协技术标准制定,建立产品技术档案,分析市场中主流的发动机、电控系统，以现有产品为基础，开发备用的标准产品方案,53,各部门在技术支持流程中的角色建立标准技术支持信息/需求了解收,技术支持流程(1/3),流程,技术支持流程,流程文件编号：,本流程共 3 页之第 1 页,生效日期:,流程协调控制部门：营销部,流程负责人：片区负责人,流程制定人：,审核:,签署：,客户,片区,技术支持,综合管理,技术中心,责任人,备注,销售代表,销售工程师,技术中心,销售工程师,技术中心,销售工程师,关键客户计划,产品方案准备计划,技术信息季报,信息收集/客户拜访,客户管理流程,产品方案准备,信息管理流程,月度信息汇总,1,完善标准陈述,提供技术信息,同时,同时,同时,54,技术支持流程(1/3)流程技术支持流程流程文件编号：本流程共,流程,客户开发流程,流程文件编号：,本流程共 3 页之第 1 页,生效日期:,流程协调控制部门：营销部,流程负责人：片区负责人,流程制定人：,审核:,签署：,技术支持,责任人,备注,销售工程师,技术中心,资产部,销售工程师,销售工程师,客户开发申请,配套申请,判断,技术支持流程(2/3),组织会签,编制配套申请,2,1,客户开发流程,不能满足,满足,55,流程客户开发流程流程文件编号：本流程共 3 页之第 1 页生,流程,客户开发流程,流程文件编号：,本流程共 3 页之第 1 页,生效日期:,流程协调控制部门：营销部,流程负责人：片区负责人,流程制定人：,审核:,签署：,客户,销售技术支持,技术中心,责任人,备注,销售工程师,销售工程师,技术中心,技术中心,技术中心,技术协议,3,编制技术协议,协商修改协议,协商,评审,签署协议,签署协议,技术支持流程(3/3),客户开 发流程,通过,未通过,56,流程客户开发流程流程文件编号：本流程共 3 页之第 1 页生,定价管理流程的预期效果及要点,流程,预期效果,要点,根据营销规划中给出的ABCD类客户，制定合理的定价策略，建立市场竞争优势,针对客户产品的需求特征，不同的贵金属含量，制定合理的定价，以达到价值（市场份额或利润）的最大化,以充足的市场数据作为定价的依据,以价值最大化为最终目的，选择定价战略及战术,对市场、竞争者及客户对定价和调价的反应作事先的分析,定价管理流程,技术支持流程,营销规划流程,客户管理流程,信息管理流程,品牌管理流程,财务/预算管理流程,57,定价管理流程的预期效果及要点流程预期效果要点根据营销规划中给,吸引力,赢得客户的能力,高,低,高,高报价,低报价,具竞争力的报价,试探性报价,价格,成长期,衰退期,随着产品的成熟逐步降低价格,定价,渠道加价,整车厂采购价,根据客户类型，制定合理的定价策略寻求利润最大化是定价流程需实现的主要目标,客户类型,A客户定价策略/方法,B客户定价策略/方法,C客户定价策略/方法,策略/定价方法,财务部通报当期市场贵金属行情（月度）,制造成本和载体成本（月度）,产品定价,客户的实际需求情况，产品配方，贵金属含量等,58,吸引力赢得客户的能力高低高高报价低报价具竞争力的报价试探性报,定价管理流程,主要活动,根据制定的定价方法，确定数据需求,收集定价所需的各类数据,月度,成本估算（原材料成本、载体成本和制造成本）,客户需求数据，配方,竞争对手技术配方，成本和价格,确定产品价格,销售代表在允许的产品价格范围内与客户进行商务谈判,销售代表即时反馈客户对价格的反应,，公司做出调价决策,如果需要，由技术中心调整产品技术配方，重新制定产品报价,销售代表和销售经理依据自己的权限进行价格调整,主要输入,定价策略和方法,定价方法,产品报价和变动区间,更新的技术方案（必要时）,最终成果,产品报价和变动区间,最终的产品技术配方（可能）,成交价格,价格执行和调整,收集数据/定价,确定定价目标和方法,接口,营销策略,营销规划流程,综合考虑客户重要性、客户产品生命周期、销售渠道等因素，确定定价目标（年度）,依据年度定价目标，结合信息管理流程中收集到的客户实际情况和竞争对手情况，,确定使用的定价策略和方法,产品定价目标（年度）,特定客户的产品定价策略和方法,营销策略,客户实际情况和竞争对手情况,产品定价目标（年度）,特定客户的产品定价策略和方法,59,定价管理流程主要活动根据制定的定价方法，确定数据需求销售代表,各部门定价管理流程中的角色,批准,批准调整后的产品价格,主持产品定价工作,收集数据,制定产品定价,执行产品定价,反馈客户对价格的反应,提出调整价格申请,信息提供/参与,价格执行和调整,收集数据/定价,确定定价目标和方法,经理办公会议,营销总监,财务部,审核定价策略及方法,销售代表/ 销售经理,信息提供/参与,审核,批准,审核调整后的产品价格,调整定价策略及方法,无,确定产品配方,技术中心,更新产品配方（必要时）,60,各部门定价管理流程中的角色批准批准调整后的产品价格主持产品定,定价管理流程,流程,三元催化剂产品定价流程,流程文件编号：,生效日期:,流程协调控制部门：营销部门,流程负责人：销售主管,流程制定人：,审核:,签署：,客户,销售片区,经理办公会议,技术中心,生产部/财务部,责任人,备注,生产部经理、财务部主任,相关人员,销售代表,销售经理,技术中心,技术中心,销售经理,销售代表,产品成本费用信息,分客户类别定价策略,备注：在调整报价部分，销售代表和销售经理有不同的权限，需讨论确定,客户需求,确定定价策略,信息管理流程,确定内部指导价（每月15号）,判断,制定产品方案,新配方,已有配方,形成报价,报价,1,2,3,产品开发申请,营销规划流程,61,定价管理流程流程三元催化剂产品定价流程流程文件编号：生效日期,定价管理流程,流程,三元催化剂产品定价流程,流程文件编号：,生效日期:,流程协调控制部门：营销部门,流程负责人：销售主管,流程制定人：,审核:,签署：,客户,销售片区,经理办公会议,技术中心,责任人,备注,销售经理,技术中心,销售代表/销售经理,按审批权限,接受？,否,客户反馈,是,更新技术方案,配方调整？,是,否,1,结束,报价调整,权限内？,通过,审批,未通过,是,否,2,3,结束,分析,价格因素,非价格因素,业务公关,62,定价管理流程流程三元催化剂产品定价流程流程文件编号：生效日期,内部指导价，实际上是确定单位产品的成本构成，主要分为三大类，其中其他费用的确定是难点,单位生产成本构成,(示意),贵金属材料,载体,其他费用*,*其他 费用包括：设备等生产相关的折旧、人工、能源、采购物流等辅助费用等,基准生产成本的确定,贵金属成本的确定：,随行就市，每月15日，按国际行情或公司采购成本的高位确定,载体成本的确定：,根据实际采购价格确定，或按平均库存价格,其他费用：,单位折旧成本可以按总的年生产相关折旧费用总额除以年销售量，人工成本变化不大和其他辅助费用较小，可以合并考虑，除以年度销售,年销售量的确定以2003年实际销售量,年销售量的确定以2004年计划销售量,保守数,激进数,我们的建议：采取略偏保守的销量，采用2003年的销量与2004年目标销量的中值来作为年销量量,63,内部指导价，实际上是确定单位产品的成本构成，主要分为三大,平均成本加上公司预期的平均毛利率，就是公司确定的基准单位定价，而平均毛利率的决定是关键因素，某某催化可参考行业的均值,五家上市汽车零部件企业毛利率水平,单位：%,某某催化毛利率20%,高科技企业，毛利率水平应高于平均水平，考虑是市场切入期，可将市场平均水平作为参考依据，并考虑到行业的毛利的持续走低，建议2004年，仍以20%以平均毛利率,资料来源：各上市公司年报,均值为25%,64,平均成本加上公司预期的平均毛利率，就是公司确定的基准单位定价,目前公司的毛利率水平基本是一个底线，否则某某的获利能力将会继续降低，盈亏平衡点高，潜在财务风险大,五家上市汽车零部件公司2002年的毛利率(单位：%),长春一东,万向钱潮,湘火炬,上海汽车,长春兰保,资料来源：各上市公司年报表,建议,低价渗透是某某的价格策略，但在确定价格时的基准毛利率水平应该不低于20%,战略客户可以向下放宽到毛利率15%,一般客户的定价应该保持在毛利率30%左右,可行价格区间,65,目前公司的毛利率水平基本是一个底线，否则某某的获利能力将会继,定价策略的制定原则,采,购,量,/,吸,引,力,对价格的敏感度,高,中,低,高,中,低,最高定价客户,最低定价客户,标准定价客户,采购量/吸引力参数，可参考A、B、CD类客户，其中A为高，CD为低,对价格的敏感度参数，可参考一、二、三类厂，其中三类厂敏感度为高，特别的，封装厂客户为高，集成商客户为中,定价策略客户分类矩阵,三类客户的定价原则,最低定价客户，底线价为成本加15%的毛利率,标准定价客户，底线价为成本加20%的毛利率,最高定价客户，底线价为成本加30%的毛利率,66, 定价策略的制定原则采对价格的敏感度高中低高中低最高,考虑到销售经理和营销总监的降价权限，对外报价的基准价应为分别加上10%,最低定价客户,基准成本,毛利率,销售代表对外的基准报价,营销总监降价权限,销售经理降价权限,15%,5%,5%,10%,标准定价客户,基准成本,毛利率,销售代表对外的基准报价,营销总监降价权限,销售经理降价权限,20%,5%,5%,最高定价客户,基准成本,毛利率,销售代表对外的基准报价,营销总监降价权限,销售经理降价权限,30%,5%,5%,67,考虑到销售经理和营销总监的降价权限，对外报价的基准价应为分别,定价流程的关键是，合理确定客户需求的产品，升数及单位升数的贵金属的含量，由此确定首次报价,首次报价,确定产品，,即确定产品的配方，,尤其是贵金属含量,对外报的单位基准价,确定客户定价类型,这一类型的底线成本价,加上10%的降价空间,根据客户需求信息和竞争对手信息确定产品配方至关重要,68,定价流程的关键是，合理确定客户需求的产品，升数及单位升数,因03年上半年未计提折旧，某某催化财务核算毛利率远高于实际毛利率,某某生产成本应计提折旧费用约为250万元,某某实际生产成本中计提折旧费用约为57.6万元,某某实际毛利率远低于财务核算数,69,因03年上半年未计提折旧，某某催化财务核算毛利率远高于实际毛,新定价方法的报价水平与目前实际情况基本一致，但定价策略、程序更为明确,南皮,柳汽,通达,目前成交价,新方案报价,目前成交价,新方案报价,目前成交价,新方案报价,354,392,474,522,240,283,新底线价-成交价=8元,新底线价-成交价=20元,新底线价-成交价=6元,基准成本,目前毛利,新方案毛利,报价空间,70,新定价方法的报价水平与目前实际情况基本一致，但定价策略、程序,营销预算管理流程的预期效果及要点,流程,预期效果,要点,费用执行标准明确,核算有据,增强费用预算控制的意识,预算能适应实际业务的变化,根据年度经营目标编制费用预算,以费用预算为标准自我控制费用支出,以费用预算为标准进行财务核算，将结果与业绩考核挂钩,建立费用预算追加确认机制,定价管理流程,技术支持流程,营销规划流程,客户管理流程