项目管理之团队管理和沟通管理课件

*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,项目管理,-,团队管理和沟通管理,项目管理,04,总结,02,团队管理,03,沟通管理,01,引言,目录,CONTENTS,2,04总结02团队管理03沟通管理01引言目录 CON,01,引言,3,01引言3,鲁布革的冲击波,背景：,鲁布革电站位于云南罗平县和贵州兴义市交界处黄泥河下游的深山峡谷中，这里河流密布，水流湍急，落差加大。,当时状况：,1977,年，水电部就着手进行电站建设，水电十四局开始修路，准备工程进展缓慢，前后拖延,7,年之久。,时间起因：,1983,年，水电部决定利用世界银行贷款，总额度,1.454,亿美元,根据世行要求，鲁布革将,引入项目管理,进行国际竞争性招标，日本大成公司中标。,时间过程：,大成公司,30,人组成的,项目管理团队进行管理,，施工方是我水电十四局,424,名职工。,1984,年,11,月,24,日引水系统工程正式开工，,1985,年,11,月截流，,1988,年,7,月引水系统工程全部完工，,1988,年底第一台机组发电，,1990,年电站全部竣工。,4,鲁布革的冲击波背景：鲁布革电站位于云南罗平县和贵州兴义市交界,相关数据,对比项,造价,工期,标底数据,14958,万美元,1579,天,中标数据,8463,万美元,1545,天,实际数据,为标底的,60%,1423,天,强烈,的对比，对国内工程建设项目产生巨大的,冲击！,5,相关数据对比项造价工期标底数据14958万美元1579天中标,什么是项目？,独特性,一次性,渐进明细,定义：为创造独特的产品、服务或成果而进行的,临时性,工作。,6,什么是项目？独特性一次性渐进明细定义：为创造独特的产品、服务,项目管理及其知识领域,整合管理,范围管理,进度管理,成本管理,质量管理,采购管理,风险管理,人力资源管理,沟通管理,干系人管理,定义：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。,7,项目管理及其知识领域整合管理范围管理进度管理成本管理质量管理,项目管理体系分类,对事务的管理,对人的管理,人力资源,沟通管理,干系人,范围管理,进度管理,成本管理,8,项目管理体系分类对事务的管理对人的管理人力资源沟通管理干系人,一条主线,授权,团队,建设,团队,沟通,管理,干系人,管理,9,一条主线授权建设沟通干系人9,02,团队管理,10,02团队管理10,从项目启动会说起,1,、表示项目正式,启动,2,、任命,项目经理,，授权使用组织资产,3,、明确团队,成员,和组织结构,4,、,明确项目,概况,和,实施,计划,11,从项目启动会说起1、表示项目正式启动11,12,项目启动会,04,描绘远景,02,沟通交流,01,获得支持,03,达成共识,启动会,12项目启动会04描绘远景02沟通交流01获得支持03达成共,团队建设,团队成长规律,团队建设工具,团队冲突管理,13,团队建设团队成长规律团队建设工具团队冲突管理13,塔克曼阶梯理论,布鲁斯,塔克曼,(Bruce Tuckman),的团队发展阶段,(Stages of Team Development),模型可以被用来辨识团队构建与发展的关键性因素，并对团队的历史发展给以解释。团队发展的五个阶段是：,形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段、解散阶段,，根据,Tuckman,所有五个阶段都是必须的、不可逾越的，团队在成长、迎接挑战、处理问题、发现方案、规划、处置结果等一系列经历过程中必然要经过上述五个阶段。,14,塔克曼阶梯理论布鲁斯塔克曼(Bruce Tuckman)的,塔克曼阶梯理论,1,、,形成阶段,(Forming),项目小组启蒙阶段，成员倾向于,相互独立,。,2,、,震荡阶段,(Storming),形成各种观念，,激烈竞争、碰撞,的局面。,3,、,规范阶段,(Norming),规则，价值，行为，方法，工具均已建立，,开始协同工作,。,4,、,成熟阶段,(Performing),人际结构成为执行任务活动的工具， 团队成员,互相依靠，高效解决问题,。,5,、,解散阶段,(Adjourning),任务完成，,团队解散,。,15,塔克曼阶梯理论1、形成阶段 (Forming)项目小组启蒙阶,塔克曼阶梯理论,阶段,成员情绪,典型疑问,/,行为,PM,重点,PM,风格,形成阶段,兴奋、期望,焦虑、怀疑,我的目的是什么？,我能和别人合得来吗？,指导、分析,指导型（,我来决定,）,震荡阶段,挫折、愤怒,紧张、对立,我该如何配合别人？,我不知道如何帮助他？,冲突管理,运用影响,教练影响型（,一起探讨、我来决定,）,规范阶段,明确、信任,规范、交流,接受团队规则,逐步有凝聚力,帮助建立关系,支持参与型（,一起探讨、一起决定,）,成熟阶段,开放、沟通,积极、激情,具有集体感和荣誉感,配合默契,授权,授权型（,你来决定,）,16,塔克曼阶梯理论阶段成员情绪典型疑问/行为PM重点PM风格形成,建设工具,团队成长规律,团队建设工具,团队冲突管理,17,建设工具团队成长规律团队建设工具团队冲突管理17,建设工具与技术,工具技术,基本准则,培训,组织活动,集中办公,奖励,18,建设工具与技术工具技术基本准则培训组织活动集中办公奖励18,基本准则,1,、基本规则对团队成员的行为作出明确规定；,2,、全体成员都必须遵守；,3,、,以身作则,是基本规则的核心；,4,、尽早制定并遵守规则有利于减少误解，提高生产力。,19,基本准则1、基本规则对团队成员的行为作出明确规定；19,培训,1,、定义：旨在提高团队成员能力的全部活动；,2,、可以是正式的或非正式的；,3,、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训等方式；,4,、,在岗培训,主要是其他团队成员提供。,20,培训1、定义：旨在提高团队成员能力的全部活动；20,组织活动,1,、帮助团队成员更加有效地协同工作；,2,、,非正式的沟通,有利于建立信任和良好的工作关系；,3,、团队建设是一个,持续性过程,，对项目成功至关重要；,21,组织活动1、帮助团队成员更加有效地协同工作；21,集中办公,1,、定义：也成为“,紧密矩阵,”，把项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力；,2,、可以是项目关键时期，临时性的，也可以贯穿整个项目；,3,、可以设有电子通讯设备，贴挂进度计划的地方和其他便利设施，以加强沟通和培训集体感；,4,、尽管集中办公较好，有时也是用虚拟团队。,22,集中办公1、定义：也成为“紧密矩阵”，把项目团队成员安排在同,认可和奖励,只奖励优良行为,非物质的亦可,满足重要需求,23,认可和奖励只奖励优良行为非物质的亦可满足重要需求23,几点感悟,形成梯队,做好备份,合适的人,合适的位置,尽早表彰,而非结尾,24,几点感悟形成梯队合适的人尽早表彰24,冲突管理,团队成长规律,团队建设工具,团队冲突管理,25,冲突管理团队成长规律团队建设工具团队冲突管理25,冲突管理,传统观点,新的看法,1,、冲突是组织间相互作用,不可避免,的结果；,2,、冲突时,有益,的；,3,、应通过识别原因解决冲突、通过团队成员解决问题；,4,、解决冲突对事不对人；,5,、应着眼现在而非过去；,1,、冲突是由于性格差异和领导不力造成的；,2,、应该,避免,冲突；,3,、冲突应该通过空间隔离和上层管理者干涉来解决；,26,冲突管理传统观点新的看法1、冲突是组织间相互作用不可避免的结,冲突原因,冲突,资源稀缺,优先级,利益不均衡,个人工作风格,27,冲突原因冲突资源稀缺优先级利益不均衡个人工作风格27,冲突解决的方法,解决方法,结果,情景,使用条件,解决程度,好坏,撤退,/,回避,输,-,输,这个问题让我想想再说吧,解决条件不成熟，无任务行动,0%,最差,缓解,/,包容,输,-,输,你俩都不错,和稀泥，不希望破坏关系,20%,差,妥协,/,调解,输,-,输,你们各让一步,砍价，双输,50%,一般,强迫,/,命令,输,-,赢,照我说的做,紧急情况，输赢方案,0-100%,较好,合作,/,解决,赢,-,赢,与每个成员交流,考虑不同意见，综合最优,100%,好,28,冲突解决的方法解决方法结果情景使用条件解决程度好坏撤退/回避,解决冲突步骤,Step3,：项目经理寻求职能经理协助，,私下,解决。,Step4,：项目经理正式书面沟通加以解决,Setp1,：冲突双方沟通协调，,自行私了,，避免矛盾升级,Step2,：项目经理介入，探明原因，,私下,沟通，非正式口头解决。,29,解决冲突步骤Step3：项目经理寻求职能经理协助，私下解决。,03,沟通管理,30,03沟通管理30,31,沟通模型,沟通案例,沟通模型,沟通方法,沟通形式,31沟通模型沟通案例沟通模型沟通方法沟通形式,沟通原理图,1,、发送者要选择合适的编码方式，确保信息清楚明确，确保发送的信息完整，确保信息容易被接受；,2,、接受者确保完整接受了信息，确保被正确地理解，,给出反馈,。,32,沟通原理图1、发送者要选择合适的编码方式，确保信息清楚明确，,噪音不仅来自传播媒介，也来自发送方和接收方！,沟通漏斗,33,噪音不仅来自传播媒介，也来自发送方和接收方！沟通漏斗33,传话游戏,游戏规则：,1,、选择一列同事作为游戏对象。,2,、第一个同事拿到一个纸条，,看,10,秒后，还回纸条,。,3,、消息由第一个人,依次向后传递,，直到最后一个同事。,4,、轻轻传递消息给下一个人。,5,、完全,按照自己理解,传递给下一个人。,6,、,最后一个同事,说出听到的内容,。,34,传话游戏游戏规则：34,35,小纸条的内容,我想订购两束玫瑰，分别送往两个地方。一束送给我的母亲，他居住在奥克兰；另一束送给我的姐姐，他则住在奥林达。玫瑰一定要新鲜,-,甜心玫瑰送给我的母亲，纯银玫瑰送给我的姐姐,。,35小纸条的内容我想订购两束玫瑰，分别送往两个地方。一束送给,36,沟通方法,沟通案例,沟通方法,沟通模型,沟通形式,36沟通方法沟通案例沟通方法沟通模型沟通形式,沟通方法,应该基于下列因素来选择沟通方法：沟通需求、成本和时间限制、相关工具和资源的可用性，以及对相关工具和资源的熟悉程度。,交互式沟通,直接多向信息交换,拉式沟通,信息量大受众多,推式沟通,发送给特定接收方,37,沟通方法应该基于下列因素来选择沟通方法：沟通需求、成本和时间,沟通方法对比,沟通类型,定义,实例,备注,交互式沟通,在双方或多方直接进行多向信息交换,会谈,、电话会议、视频会议,确保所有参与者对某个话题达成共识的,最有效的方法,。,推式沟通,把信息发送给需要了解信息的特定接收方,邮件,、备忘录、报告、传真等,确保信息发布,，但是不能确保信息达到目标受众，或信息被理解,拉式沟通,要求接收方自主自行地获取信息,知识库,、在线课程等,在,信息量很大或受众很多,的情况下使用,38,沟通方法对比沟通类型定义实例备注交互式沟通在双方或多方直接进,39,沟通形式,沟通案例,沟通形式,沟通模型,沟通方法,39沟通形式沟通案例沟通形式沟通模型沟通方法,沟通的主要形式,沟通形式,专题会议,头脑风暴,日报周报,晨会,邮件,IM,40,沟通的主要形式沟通形式专题会议头脑风暴日报周报晨会邮件IM4,专题会议,会前准备,相关材料,会议室等,会中记录,紧扣主题,会议纪要,会后追踪,落实到人,及时追踪,41,专题会议会前准备相关材料会议室等会中记录紧扣主题会议纪要会后,邮件,/IM,通过邮件沟通：,优点,：打破时间和空间的限制；便于,查阅记录,；方便为多人发送附件；比较,正式,，适合报告工作进度或通报项目状况等,缺点,：正文不适宜太长；传递信息,不及时,（有时容易被忽略或丢失）；不清楚语言环境有时,容易误读,；不利于处理争议或敏感问题,通过,IM,沟通：,优点,：,沟通方便,；容易消除紧张情绪；截图、发送文件方便；可多人对话；适合相熟的同事之间沟通，畅所欲言；适合解决争议不大的问题，,缺点,：容易被忽略；一些复杂的问题很难描述清楚；,容易误解,；查询记录时不是很方便（里面可能夹杂了不少无关内容）；不利于解决争议；过于随意，不适合说重要且紧急的问题,42,邮件/IM通过邮件沟通：通过IM沟通：42,头脑风暴,头脑风暴,（,Brain-storming,），无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生,新观念或激发创新设想,。 头脑风暴法又称智力激励法、,BS,法、自由思考法，是由美国创造学家,AF,奥斯本于,1939,年首次提出、,1953,年正式发表的一种激发性思维的方法。,43,头脑风暴头脑风暴（Brain-storming），无限制的自,头脑风暴,禁止批评、评论，不要自谦,目标集中，追求设想数量，越多越好,与会人员一律平等，各种设想全部记录,主张独立思考,不许私下交谈,鼓励巧妙利用改善他人设想,提倡畅所欲言,任意思考,44,头脑风暴禁止批评、评论，不要自谦目标集中，追求设想数量，越多,45,沟通案例,沟通形式,沟通案例,沟通模型,沟通方法,45沟通案例沟通形式沟通案例沟通模型沟通方法,向领导反映问题,具体案例：,假如你是某个项目的项目经理，该项目使用,JAVA,语言开发，前一周，团队的一个成员小王对该项目进行了升级，升级后系统经常出现,JVM,泄露的问题，团队成员一直无法解决，影响了项目进度，你需要怎样给领导反馈该问题？,46,向领导反映问题具体案例：46,向领导反映问题,对事不对人,+,建设性方案,让领导做选择题,！,47,向领导反映问题对事不对人+建设性方案让领导做选择题！47,安排下属工作,确保自己,完全了解,讲,清,原因,强调,积极面,悉数目标,不设陷阱,选择能,胜任的人,尽量详细,传授经验,规定期限,适时检查,48,安排下属工作确保自己讲清原因悉数目标选择能尽量详细规定期限4,干系人管理,识别能影响项目或受项目影响的全部人员、群体或组织，分析干系人对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调用干系人参与项目决策和执行,。,干系人概念,识别干系人,干系人管理,49,干系人管理识别能影响项目或受项目影响的全部人员、群体或组织，,项目干系人,定义,:,项目干系人是指积极,参与,项目、或其利益会受到项目执行或完成情况,影响,的个人或组织。,50,项目干系人定义:项目干系人是指积极参与项目、或其利益会受到项,干系人登记册,51,干系人登记册51,干系人权利,/,利益方格,52,干系人权利/利益方格52,干系人参与评估矩阵,干系人,不知晓,抵制,中立,支持,领导,干系人,1,C,D,干系人,2,C,D,干系人,3,DC,C,表示当前参与程度（,current,）,D,表示需要参与程度（,desired,）,53,干系人参与评估矩阵干系人不知晓抵制中立支持领导干系人1CD干,注意事项,尽早识别,注意点,注意保密,客户原则,持续识别,54,注意事项尽早识别注意点注意保密客户原则持续识别54,04,总结,55,04总结55,总结,项目管理基本概念,项目启动会授权,团队建设,沟通管理,干系人管理,56,总结项目管理基本概念项目启动会授权团队建设沟通管理干系人管理,PMBOK,指南,项目管理知识体系指南,（,PMBOK,指南）是美国项目管理协会,PMI,为其制定的项目管理知识体系,PMBOK,（,Project Management Body of Knowledge,）出版的指导性文件。,30,多年来，,项目管理知识体系指南,（,PMBOK,指南）及其前身，,作为项目经理的必备参考书,，一直引领着项目管理的发展。时至今日，,PMBOK,指南,已被公认为项目管理的全球标准，是价值极高、用途极广的项目管理资料。他收录了能够促进项目经理取得卓越项目绩效的基本实践。,57,PMBOK指南项目管理知识体系指南（PMBOK 指南）,IT,项目管理那些事儿,本书采用叙事的风格，通过,11,篇来自一线项目经理的实际经历的文章，,分享项目经理人自身的实践和经验的案例,，阐述项目管理的实施过程、项目经理的成长和团队成员的培养历程，从而和读者达到共鸣并跟随作者叙事的脉动，以从中得以进一步的思索和升华。,58,IT项目管理那些事儿本书采用叙事的风格，通过11篇来自一线项,人月神话,Frederick P. Brooks, Jr.,是,1999,年美国计算机协会（,ACM,）图灵奖得主，在软件项目管理领域中，从来没有一本书能像,人月神话,一样,影响深远、弥久不衰,。在本书中，,Fred Brooks,将软件工程的实践和发人深思的观点融汇一炉，为每个复杂项目的管理者奉上了自己的真知灼见。本书包含的短文来自于他在,IBM,公司任,System/360,计算机系列以及其庞大的软件系统,OS/360,项目经理的经验。,59,人月神话Frederick P. Brooks, Jr.是1,信息系统项目管理师,信息系统项目管理师,属于计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试（即软考）高级资格考试里面的一项考试。通过本考试的合格人员能够掌握信息系统项目管理的知识体系，具备管理大型、复杂信息系统项目和多项目的经验和能力；,60,信息系统项目管理师信息系统项目管理师属于计算机技术与软件专业,谢谢观看,谢谢观看,