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,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,管理资格认证培训,-,主管,/,经理,核心目标与计划管理,张志辉,2017,年,4,月,管理资格认证培训-主管/经理核心目标与计划管理,2024/8/31,2,管理是什么？,思考,2023/9/72管理是什么？思考,2024/8/31,3,管理是什么？,管理是决策、计划、组织、执行、控制的过程。,管理的目的是效率和效益。,管理的核心是人。,管理的真谛是聚合企业的各类资源，充分运用管理的功能，以最优的投入获得最佳的回报，以实现企业,既定目标,。,2023/9/73管理是什么？管理是决策、计划、组织、执行、,2024/8/31,4,管理是艺术：实践出真知。,管理是科学：描述、量化,管理是文化：文化的灵魂在于认同，只有被认同的管理才有效益。,只有真正的应用了数学才算得上真正的科学,恩格斯,管理：目标管理；过程管理,目标管理,：（目的性、系统性、层次性、民主性）,过程管理：（预防性、稳定性、可控性、可追溯性）,管理标准的特点：（目标、功能、结构、体系、环境）,科学（操作层面）,实践,效果。,2023/9/74管理是艺术：实践出真知。,请思考,您在您的管理实践中，让您感到最困惑最头痛的管理问题是什么？,为什么？,管理面临的核心问题,如何把企业的发展战略或管理者的目标，,转化为每个员工的目标或被管理者的目标,使之自动自发自觉地为实现企业战略或管理者的,目标而全身心地努力工作？,请思考您在您的管理实践中，让您感到最困惑最头痛的管理问,2024/8/31,6,没有测量不称其为管理,;,没有帐本不称其为买卖,!,重要的不仅仅是发现问题本身,是要找到解决问题的方法,!,2023/9/76没有测量不称其为管理;重要的不仅仅是发现问,不是你影响别人，就是别人影响你；,不是你控制自己的命运，就是被别人控制,;,有了明确的目标，才能去影响客户和下属，才能去控制客户和下属，从而完成工作任务。,在实现目标的过程中，才知道什么人是帮助你实现目标的,“,好人,”,，什么人是浪费你时间的,“,恶 人,”,。,能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些对变化作出快速反应的。,有目标的人会想方法 没有目标的人就会找借口,心有多大，世界就有多大 我变了，世界自然就变了,不是你影响别人，就是别人影响你；有目标的人会想方法,2024/8/31,8,Who am I,(,我是什么,),应该,想,目标就是今后的工作,.,今后想做的,能做的,该做的工作,什么是目标？,2023/9/78Who am I应该想目标就是今后的工作.,2024/8/31,9,组织结构,部门职责,小组职责,岗位职责,静态的职责体系,动态的目标体系,部门宗旨,部门年度目标,公司长远发展目标,公司年度发展目标,部门季度目标,岗位季度工作目标,小组季度工作目标,各专项规划,工作流程,想做的,该做的,带队伍,该做的,想做的,公司愿景和长远发展战略,2023/9/79组织结构部门职责小组职责岗位职责静态的职责,2024/8/31,10,岗位是什么？今后需做的工作？,“,为了什么，做什么，做到什么程度？,”,目标标杆说法,目标原则：,SMART,成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解,-,美国潜能大师：伯恩,崔西,2023/9/710岗位是什么？今后需做的工作？成功就等于目,2024/8/31,11,盈利目标,市场,/,客户目标,团队目标,产品目标,企业生存与发展的根本,目标表述一个通过努力可实现的追求方向,2023/9/711盈利目标市场/客户目标团队目标产品目标企,2024/8/31,12,什么是好目标？,匹配公司战略 （方向明确）,“,这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？,”,可考核的 （可量化考核）,“,上级知道如何衡量他的工作结果吗？,”,具有一定挑战性的 （切合实际）,“,这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？,”,设定完成时限 （完成时间）,“,该项工作应该在什么时间完成？,”,考核标准、完成时间作为目标评价的内容（评价）,将目标进行表格化管理,（工作计划）,2023/9/712什么是好目标？匹配公司战略,2024/8/31,13,定性：,可以是,特性,：,准确性、及时性、完备性、可靠性,.,可以是一种行为或一系列结果性运作：,完成、认可、批准、同意、通过、实行,.,定量：,一种物理单位或结果。如人数、金额、比率、分析报告、解决方案,.,确定：,以上级认可的最能反应本质的目标标准为准。,2023/9/713定性：,2024/8/31,14,【,例子,】,工作：,主管,/,经理岗位胜任力培训,“,能量化的量化，不能量化,的细化,，实在不行流程化。,”,目标：,为主管,/,经理安排,5,天管理胜任力培训，按理论实操培训标准要求，考核通关，通关合格率达到,85%,以上。,2023/9/714【例子】工作：主管/经理岗位胜任力培训“,2024/8/31,15,目标对于企业和个人都是非常重要的,所占比例 目标状态 成就状态,27%,没有目标 社会最底层,60%,目标模糊 社会中下层,10%,有清晰但比较短期的目标社会中上层,3%,有清晰且长期的目标 顶尖成功人士,2023/9/715目标对于企业和个人都是非常重要的所占比例,什么是目标管理？,管,理大师彼得,德鲁克最早提出了“目标管理” 的概念。,德鲁克认为：,目标管理,是根据“以结果为导向”的思想，先由组织确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。,目标管理的设计思想是通过有意识地设立目标，实现影响和改善其工作表现为目的，进而达到改善企业绩效的效果。,任何企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所作的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标作贡献。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩,没有隔阂，没有冲突，没有内耗，朝着目标共同奋斗,。,什么是目标管理？管理大师彼得德鲁克最早提出了“目标管理”,2024/8/31,17,什么是目标管理,目标管理不是计划管理；,目标管理不是对目标的管理；,目标管理是通过目标来实现管理；,目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织或管理者的目标，转化成员工和被管理者的目标，以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术。,2023/9/717什么是目标管理目标管理不是计划管理；,2024/8/31,18,目标管理的核心,建立实现企业战略的目标体系，全体员工各司其职、各尽其能，推进组织目标的达成。,在一个企业的目标体系中，总经理的目标、部门经理,/,主管的目标、领班、员工的目标，是各不相同的，但他们的目标都和企业整体目标息息相关。企业整体目标的实现，有赖于全体员工目标的顺利实现。,2023/9/718目标管理的核心建立实现企业战略的目标体系,2024/8/31,19,目标管理五要素,1,、目标是什么？,实现目标的中心问题、项目名称,2,、达到什么程度？,达到的质、量、状态、结果,3,、何时完成目标？,期限、预定计划表、日程表,4,、怎么办？,应采取的措施、手段、方法、方案,5,、是否达成了既定目标？,对成果的检查、评价、评估,2023/9/719目标管理五要素1、目标是什么？实现目标的,2024/8/31,20,目标的设定与分解,请问您平时是如何制定工作目标的,?,您分解过您的目标吗？,您又如何对目标来进行评价？,2023/9/720目标的设定与分解请问您平时是如何制定工作,2024/8/31,21,目标的来源,工作目标的制定,公司的战略目标,（整体发展的要求）,岗位职责或部门职责定位,（专业化的要求）,客户,/,员工的需求与期望,2023/9/721目标的来源 工作目标的制定 公司的战,2024/8/31,22,目标设定,-,程序,最高,管理层,中层主管,经理,基层管理,/,员工,领班、员工,1,、自上而下,2,、自下而上,2023/9/722目标设定-程序最高中层主管基层管理,2024/8/31,23,目标管理的流程,分解目标,工作目标、工作期限,量化衡量、责任明确,行动方案,管理方案、考核制度,实施节奏、相关机制,设立总目标,规划新目标,战略调整、突出核心,总结分析,分析原因、改善方案,目标考核,绩效考核、结果兑现,2023/9/723目标管理的流程分解目标行动方案设立总目标,2024/8/31,24,目标导向的思维,为了使员工达到部门或单位的目标,和,标准,，管理者必須,告,诉他们做什么,判断他们做的如何,依据结果给以奖罚或纠正,2023/9/724目标导向的思维为了使员工达到部门或单位的,2024/8/31,25,目标管理的工具,-KPI,关键绩效目标,Key Performance Index,是把企业的战略目标分解为可运作的,愿,景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。,KPI,使部门主管明确部门的,核心职,责,和需要体现的,核心价值,，,并以此为基础，明确部门,员工,的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。,所以,建立明确的切实可行的,KPI,指标体系是做好绩效管理的关键。,2023/9/725目标管理的工具-KPI关键绩效目标,2024/8/31,26,KPI,指标设置的原则,SMART,Specific,： 目标要清晰明确,Measurable:,目标要量化,Attainable,： 具有挑战性、可实现性,Realistic,： 目标要组织与个人结合,Time-Table,：目标要有时限,2023/9/726KPI指标设置的原则SMART,2024/8/31,27,SMART,原则,S,即,Specific,，,代表具体的，指绩效考核要切中特定的 工作指标，不能笼统；,M,即,Measurable,，,代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；,A,即,Attainable,，,代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高的目标；,R,即,Realistic,，,代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；,T,即,Time,based,，,代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。,2023/9/727SMART原则S即Specific，代表,2024/8/31,28,确立,KPI,目,标应把握的要点,1,把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。,2,目,标一般应当比较稳定，即如果基本业务流程未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。,3,目,标应该可控制，可以达到。,4,关键,目,标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。,5,对关键绩,效目标及考核评估标准,要进行规范定,义。,2023/9/728确立KPI目标应把握的要点1把个人,2024/8/31,29,业绩型目标管理,工作要求底线、必须做到。基本指标：盈亏平衡点,基本工作目标、基本标准，一般能普遍做到。对比参考企业内往年同期业绩水平确定目标。,卓越目标、卓越标准少数人实现，不做要求。参考行业水平和个人期望设定。,2023/9/729业绩型目标管理工作要求底线、必须做到。基,2024/8/31,30,1,2,3,4,1,B,KPI,数据分析,2023/9/73012341BKPI数,2024/8/31,31,易混淆的概念,、目标与职责的区别,、管理者岗位职责和部门职责区别,、管理过程和职责、目标区别,、目标和行动计划的区分,2023/9/731易混淆的概念、目标与职责的区别,2024/8/31,32,职责与目标的区别,职责 目标,内容,做什么 阶段做什么,作用,岗位功能,设定的标杆,时间,固定的、长远的 阶段,清晰度,笼统地 具体的、可考核的,设定方式,必须做的 可选择的,2023/9/732职责与目标的区别,2024/8/31,33,举例说明,职责：,通过培训、考核，不断提升员工岗位胜任能力。,目标：,为了对客服务和运营规范，今年将重点提升员工岗位胜任能力：对客服务、卫生,/,物品摆放、执行力、督导管理等。,考核标准：,8,月底前岗位胜任综合合格率达到,85%,以上,.,细化目标,:,对客服务合格率,85%,以上,卫生物品摆放合格率,90%,以上,督导管理合格率,85%,以上,.,2023/9/733举例说明职责：,2024/8/31,34,目标最终结果做什么？,对目标的管理是部门管理全过程,对目标的评价只对最终结果，非过程性,目标是评价的主要依据，,行动计划实施策略完成目标的执行方案怎么做？,行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督,行动计划可用计划表或总结的形式体现,行动计划用于评价时提供参考,目标和行动计划的区别,2023/9/734目标最终结果做什么？目标和行动计划的,2024/8/31,35,买车票是“,任务”,提供到青岛的可行方案是“,结果”,买车票的故事,目标完成的结果,2023/9/735买车票是“任务” 提供到青岛的可行,2024/8/31,36,在当今，懂什么是,“,目标,”,的人越来越少。这不是危言耸听，而是一个不可否认的事实。大部分的人都把目标仅仅是当成一项任务，一件被要求去做而又十分无聊的差事。,有的人认识可能深一些，他认识到,“,目标,”,需要完成。所以他们加倍努力。但他们不知道完成目标就是不给自己找任何借口，不给自己留任何余地，全力以赴一定要完成、一定要做好 。,2023/9/736在当今，懂什么是“目标”的人越来越少。这,2024/8/31,37,总体来讲，目标管理是采用了,X,理论和,Y,理论相结合，但是以,X,理论为主,X,理论,大多数人是懒惰的；,工作是令人讨厌的；,人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；,人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；,管理方式：胡罗卜加大棒,Y,理论,人都有发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；,工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；,人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；,管理方式：鼓励员工自我管理；,2023/9/737总体来讲，目标管理是采用了X理论和Y理论,2024/8/31,38,所以古人才说,“,有志之士立长志，无志之士常立志,”,如果以一般人同样的工作量、同样的睡眠、同样的娱乐，凭什么比别人成功？,只有吃别人不愿吃的苦，挨别人不愿挨的艰难，解决别人不能解决的问题,你才能享受别人无法享受的生活。,2023/9/738所以古人才说“有志之士立长志，无志之士,目标管理的具体方法,-,工作计划,1,、周工作计划及周工作总结,2,、月工作计划和月工作总结,3,、年度计划和年度工作总结,4,、每天工作计划,目标管理的具体方法-工作计划,如何制定工作计划？,工作事项：,做什么,-,工作目标、任务；,行动方案：,怎么做,-,采取措施、策略；,工作目标：,目标和结果,-,明确计划要达到的成果和目标,工作分工：,谁来做,-,工作负责、执行、配合；,完成时间：,什么时间做,-,完成期限。,上报审批：,工作计划级上级领导审核通过后执行。,如何制定工作计划？工作事项：做什么-工作目标、,如何制定工作计划？,01,工作事项（重点目标）,工作事项（指标）,必须是量化或确定的结果,都是可以判断完成了或是未完成的事,是指要完成的工作成果，能数字化的要数字化。 比如：门店月度利润指标的目,标：完成本月利润,200,万。人力资源部的目标：招聘,XX,经理,1,人，前厅收银,2,人等，,目标需要具体，要有结果。,工作事项是必须体现本岗位的核心职责和要体现的核心价值。,或必须花较多时间精力处理的重点事项,。,（参加例行会议、班组会、培训等事宜除外）,S,=Specific,（明确性）,M,=Measurable,（可衡量性）,A,=Attainable /Agreed,（可达成性）,R,=Relevant,（切合实际）,T,=Time-bound,）（时限性）,目标,SMRAT,原则,如何制定工作计划？01工作事项（重点目标） 工作事项（指,要实现目标采取的具体方案和措施（确保目标的达成）,具备可操作性,通过人、财、物等资源科学整合，以有效达成目标,可细分，有步骤、有节奏的开展,如何制定工作计划？,具体行动方案和措施,02,例如,要实现目标采取的具体方案和措施（确保目标的达成） 如何制,工作计划 格式,03,预期结果（预计达成目标及成果）,根据目标细分及采取的措施，预期结果（围绕目标达成）,预期的结果，量化、具体（可衡量可检查）,04,完成时间,指上级领导或绩效考核人,05,检查监督人,具体的完成日期,06,说明（需协助与支持）,需协助支持为本部门之外需要其它部门协助和支持的事宜,工作计划 格式03预期结果（预计达成目标及成果） 根据目标,工作计划 格式,序号,主要工作事项（指标）,具体行动方案,和措施（可操作）,预期结果（可衡量或可检查）,完成时间,（时限）,监督检查人,1,2,3,4,其它,说明,领导,意见,工作计划 格式序号主要工作事项（指标）具体行动方案预期结果（,工作总结 格式,序号,主要工作事项（指标）,实际结果（实际完成情况或进度）,产生偏差,的原因,具体改进措施,监督检查人,1,2,3,4,说明,领导,意见,工作总结 格式 序号主要工作事项（指标）实际结果（实际完成情,练习讨论,每人写一个工作计划（日,/,周,/,月均可）,5,分钟,练习讨论每人写一个工作计划（日/周/月均可）5分钟,目标管理,-,计划执行建议,1,、晚上排出第二天的工作内容并排序。,2,、周六前作本周工作总结，下周工作计划目标并确认轻重缓急。,3,、每月,30,前总结本月工作，制定下月的月计划。,4,、帮助员工制定日、周、月工作计划。,5,、审核下属的工作计划和总结，帮助提升改进。,目标管理-计划执行建议1、晚上排出第二天的工作内容并排序。,时间管理测试,序号,测试内容,从不,有时,经常,总是,1,我在每个工作日之前，都能为计划中的工作做些准备。,2,凡是可以交派下属去做的，我都交派下去,3,我利用工作推进表来书面规定工作任务与目标,4,我尽量一次性处理完每项工作或文件,5,我每天列出应办事项清单，按重要顺序排列，依次办理这些事情。,6,我会尽量回避干扰电话、不速之客的来访，以及突然的约会,7,我试着按照自己工作效率规律来安排自己的工作,8,我的日程表留有回旋余地，以便应对突发事件,9,当其他人想占用我的时间，而我又必须处理更重要的事情时，我会说“不”。,时间管理测试 序号 测试内容从不有时经常总,时间管理测试,说明：,1,、填“从不、有时、经常、总是”分别得“,0,、,1,、,2,、,3,分”,2,、,0,12,分 自己没有时间规划，总让别人牵着鼻子走；,3,、,13-17,分 自己试图掌握时间，却不能持之以恒；,4,、,18-22,分 你的时间管理状况良好；,5,、,23-27,分 时间管理典范,时间管理测试说明：,浪费时间原因分析,主观原因（个人要解决的问题）,客观原因（公司问题）,目标不明确,缺乏整洁、找东西,作风拖拉,缺乏优先顺序、抓不住重点,做事有头无尾,没有条理、简单事情复杂化,大包大揽、不懂的授权,来者不拒,盲目承诺,事必亲躬、越权指挥,夸夸其谈、讲话跑题,流程设置不合理,接打电话,责权不清,小事干扰,沟通障碍,浪费时间原因分析 主观原因（个人要解决的问,解决办法,1,、优先顺序排列：,每日待办清单：每晚把第二天要做的事情列出来,每周待办清单：每周日第下周要要完成的事情列出来,事情待办清单：把近期要做完成的事情列出来,长期待办清单：把大的重要事情列出来,解决办法1、优先顺序排列：,四、解决办法,2,、事情分类处理：,紧急重要：,紧急不重要：,重要不紧急：,既不紧急也不重要：,四、解决办法2、事情分类处理：,时间管理矩阵图,重 要,不 重 要,I,III,IV,危机,急迫的问题,有期限压力的任务,突发事件,不速之客,某些电话,某些信件与报告,某些会议,必要而不重要的问题,迎会的活动,防患未然,改进产能,建立人际关系,发掘新机会,规划、目标管理,休闲,烦琐的工作,某些信件,某些电话,浪费时间之事,有趣的活动,紧 急,不 紧 急,时间管理矩阵图重 要不 重 要IIIIIV 危机 不速之客,Q,&,A,提问答疑,Q & A提问答疑,Thanks,Thanks,
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