集团管控模式、风险与控制课件

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企业集团管控2,两个步骤,做好顶层设计 坐实管控体系,设计机制,提升能力,基本特征,战略性、系统性,两个步骤,思考,三个基本问题,管什么，管多深，如何管,两个核心,管：管该管的，管能管的（综合考虑风险防范和总部能力）,做：做该做的（做能够真正体现总部价值的，子公司自身做不了的，比如搭建平台、渠道、共享中心）,两个关系,母子公司之间，母公司,/,总部部门之间关系,思考,集团管控,FGM,模型,5,财务管控,战略管控,经营管控,业务板块分析,集团化组织模式,战略性,专业性,平台性,权责体系,三会章程,议事规则,股东,/,董事,/,监事会,经营层,专业委员会,集团管控,FGM,模型,集团管控,FGM,模型的根本出发点是集团战略发展目标，以终为始，结合实际情况，包括,FRAME,（架构层）、,GOVERNANCE (,治理,),、,MANAGEMENT,（机制层）的系统搭建，构筑集团管控的运作平台，在此基础上，以核心人才管理为驱动力，加强总部建设，使战略发展、财务管理、人力资源管理、风险管控等核心功能得以在平台良性高效运作。,架构层,治理层,机制层,Frame,Governance,Management,人,-,集团管控运作的操盘手,总部建设,-,集团管控运作的保障,集团整体架构,总部价值定位,板块管控模式,管控要点及方式,授权体系,集团管控流程制度,董事、监事人员管控,集团管控FGM模型5 财务管控业务板块分析 战略性 权责体系,管控体系构建“两步走”,6,发展战略,集团公司与上市公司,关系,多业态、多地域,集团体制机制改革,总部定位及职责,公司治理,管控模式,整体架构,国外案例研究,央企案例研究,佐佑,BI,系统,管控流程,管控制度,权限划分,第一期,做好顶层设计,第二期,做实管控体系,影响因素,研究重点,支持手段,管控条线,/,要点,管控深度,管控途径,管控体系构建“两步走”6发展战略集团公司与上市公司多业态、多,战略解读：理解并承接“,战略,”,是集团管控的基础,好的集团,管控,体系需,始终围绕战略目标的实现来进行。 因此,，,首先应该理清集团的战略规划,，理清理解，而需全面理清战略目标、落地步骤、战略回顾、问题分析,战略方向和目标,经营单位战略,战略规划与管理,复盘,经营分析,行业分析,落地步骤,理解战略,战略回顾,在集团层面战略最主要的问题是各业务版块的定位，以及如何利用各个业务版块之间的关系并更好地发展这些业务。它包括,集团战略目标、业务组合的规划、集团战略关键战略举措落实等内容,落地计划,关键举措,阶段目标,重大任务,优劣势,环境,竞争对手,产业链,内部管理,问题分析,战略解读：理解并承接“战略”是集团管控的基础好的集团管控体系,战略解读,_,示例,煤炭板块,煤化工板块,煤层气,板块,煤电,板块,煤机,板块,多经,板块,从产业一体化发展和强化终端竞争力两个方面分析，澄清集团目前六大业务板块的战略定位和使命。,集团核心业务：煤炭、煤化工、煤层气是煤炭产业链上最重要的环节，同时又具备较好的竞争能力和发展空间，是集团核心业务。三者紧密联系，相互依存，互相促进,集团市场化专业业务：煤电、煤机、多经板块定位为实现不同的价值，以支持核心业务发展,战略解读_示例煤炭板块煤化工板块煤层气煤电煤机多经从产业一体,五种基本管控模式,9,1,、,绝对集权型模式,这种模式中，母公司作为集团总部，采用垂直管理方式，负责全集团所有事项的决策和实施工作，属下各子公司只负责配合母公司做好相关执行工作。,2,、,相对集权型模式,相对集权型集团管控模式,也叫“战略管控”，或“抓大放小”管控模式,，是一种“集中决策、分散经营”的管控模式。,这种模式也可形象表述为“,上有头脑，下也有头脑”,。如壳牌、丰田、奔驰、五矿、中粮、海尔等企业集团都采用这种管控模式。,3,、,相对分权型模式,相对分权型模式,也叫“财务管控”模式,。母公司负责制定集团基本经营管理政策，尤其是财务政策，个子公司在遵循母公司基本政策的前提下，独立负责各自业务的经营管理工作。,4,、,绝对分权型模式,绝对分权型模式的基本特点是“,分散决策、分散经营,”，子公司圈圈负责其经营管理工作，母公司不介入子公司的业务经营管理工作。,5,、,中间平衡型模式,这是一种介于集权与分权之间的集分权统合的管控模式。采取这种管控模式的母公司，努力与所属子公司在经营管理决策权限及实施权限等方面谋求一种对等平衡。,五种基本管控模式91、绝对集权型模式,管控模式选择的影响因素,10,一、,企业集团管控模式选择的主要影响因素,集团总部或母公司的管控目标,企业集团的战略类型,集团公司的不同发展阶段,成员企业的重要性程度,子公司的技术要求,成员企业与母公司关系的松紧程度,地理分布,母公司文化和管理风格,母公司管理水平,母公司的规模与实力,除了以上这些主要因素之外，还有争状况、集团组织结构与组件类型、信息技术运用等因素对管控模式的选择其影响作用。同时需要指出的是，母公司的管控模式不是僵化不变的，而是动态调整的。随着母公司、子公司的发展及其他各种情景条件的改变，集团管控模式应该适时变更，以便保持最佳的动态平衡状态。,二、企业集团管控模式演变趋势：集权化,随着竞争的加剧，对企业反应速度加快的要求、人员素质和能力的提高、政府政策的相关要求、母公司对子公司信息的更多需求、信息技术的发展和控制能力需要等因素的影响，使越来越多的企业集团倾向于选择集权的管控模式。,政府政策鼓励企业集团实行集权式管控。,母公司决策要求信息集中。,提高企业集团控制力的需要。,信息技术的高速发展为数据信息的集中提供了可能。,管控模式选择的影响因素10一、企业集团管控模式选择的主要影响,集团管控模式选择与设计：根据集团战略地位、产业群相关性、发展阶段等，选择不同业务板块的管控模式,运营型管控,战略型管控,财务型管控,高,低,强,弱,起步,成熟,相关性,能不能够,指的是集团总部掌握的资源与下属企业之间的资源的关联程度，以及业务单元资源之间的的协同程度,相关性越强，越倾向于采用集权的方式；反之，则分权,资源包括政府资源、资产资源、市场品牌资源、人力资源、财务资金资源等,发展阶段,应不应该,从下属单元的发展阶段、成熟度的角度，即能力的角度，来划分总部与下属单元的管控关系,下属单元越处于发展早期的阶段，越倾向于采用集权的方式，反之则分权,战略地位,需不需要,下属业务单元在集团整体战略中的地位越高，越倾向于采用集权的管控方式，反之则采用分权的方式,依重要程度划分，可分为战略核心、战略重点、战略从属、战略培育四个类型,集团管控模式选择与设计：根据集团战略地位、产业群相关性、发展,管控模式,_,示例,依据各板块战略地位、产业相关性的差异，,确定具有其管理重点及深度的管控模式 。,房地产和酒店,高,中,低,集团战略地位,与产业集群相关性,高,低,中,战略型管控：,总部以战略和资产为纽带的产业发展平台，板块以业务战略规划、业务运营与协调的管理平台,财务型管控：,非产业链业务，为集团带来现金流和利润，给予较大自主经营空间。,煤电铝,管控模式_示例依据各板块战略地位、产业相关性的差异，确定具有,总部定位：以“价值”创造为起点，从行政性总部向战略型、专业型总部定位转变,母公司,/,集团总部的核心价值，除了出资人职能外，一般主要包括以下四种主要职能：,战略管理,风险控制,运营协调,共享平台,制定集团发展战略及业务组合战略,参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核,重大投资决策,内外部资源管理与配置,战略性的改制、重组、并购及不良资产处理,制定集团的政策和标准,培育集团,/,板块核心能力,变革管理,财务风险控制,运营风险控制,政策风险控制,资金协调,技能协调,品牌协调,市场协调,关系协调,经营方式,管理创新,人才资源,信息技术,解决发展问题，,培育核心竞争能力,解决发展的可持,续问题，提高集,团的生存质量,解决协同问题，,实现价值的最大化,集团范围管理方法、创新实践等的收集、分享、推广,总部定位：以“价值”创造为起点，从行政性总部向战略型、专业型,集团总部价值创造来源,1.,5.,4.,3.,2.,控制,发展,衔接,杠杆,选择,侧重,于,最,为,重要的,成本/,价值,驱动,因素,强化,对,现有,业务,的,改进,例子,:,泰科,GE,大多数国有控股公司,扩大,业务,的,规模,或,市场,份额,通过董事会推动积极增值计划,如：国际化,结盟,例子,:,ABB,Investor AB,GE,创建,可以,在,一,个,组织,内,可以,实现,的,不同,业务,的,联系,模式,组织,内部,的,协同,效应,(,如：,产品, 区域,市场,例子,: 3,M, ABB，,海,尔,发挥,本部,的,特别,的,能力/,技,能,在,不同,的,业务,中,应用,有,特殊,价值,的,专,有,能力,例子,:,Virgin Group (PR skills), 3M (patents),业务/,资产,的,买卖,“从事,企业,买卖,例子,:,淡马锡，,KKR,集团总部价值创造来源1.5.4.3.2.控制发展衔接杠杆选择,通过“人”、“事”两条线，建立以“价值创造”为核心的总部建设体系,总部价值定位,明确组织架构,培育总部功能,配备关键人才,牵“人线”，搭建做事主体,根据做事需要，明确团队人才配置先后顺序：,1,、总部职能部门管理者配备到位,2,、制定部门岗位编制并配备相关人员,3,、建立激励考核、职业发展通道、人员聘任等机制,4,、结合管理实际需求对人员管理机制落实与改进,牵“事线”，落实各环节,根据总部价值定位明确总部架构，培育总部功能，,根据各个事件的战略关键度与实施紧迫度明确总部建设事项：,1,、明确总部承担职能，鉴于公司目前实际情况，总部职能管控的强度需循序渐进,2,、明确各个管控流程，同步进行机制建设，规范管理、防范风险,3,、对战略、专业、财务、人力等各个模块建设逐步加强,“人”“事”两线相互协调配合,先明“事”,后配“人”,人为本,做好事,先做粗,后做细,通过“人”、“事”两条线，建立以“价值创造”为核心的总部建设,不同管控模式下集团总部主要职能比较,16,管控模式,总部职能,相对集权的运营型总部,折中的战略型总部,相对分权的财务型总部,战略规划,全面负责集团及下属成员企业战略方案制定、过程监督与效果评估等,负责整个集团总体战略方案制定、过程监控、效果评估及各成员战略方案审批、效果评估,制定集团发展战略指导各成员单位的投资活动,资产管理,全面负责整个集团的资产保值、增值、及成员企业新项目投资论证与项目投资、监控,全面负责审查整个集团的资产保值、增值，审批各成员的项目投资,全面负责整个集团的资产保值、增值及审批一定限额以上的控股成员新项目投资方案,资本运营,致力于创设新的业务单位，以图实现业务构成组合的更新和增强业务竞争实力,会创设一些新的业务单位，单也热衷于并购、重组和分立，目的是在财务目标和战略目标之间取得平衡,致力于并购、重组和分立，以图实现资本收益最大化,人事管理,负责下属成员单位的重要人事安排与管理,负责委派各成员单位的高层领导，以有效贯彻总部的战略意图,按照股权关系向成员单位派出董事、监事或高级经理人员,财务管理,财务实行集权制，对下属成员的财务决策和财务管理进行监控,对下属单位财务进行预算管理，定期对其运行状况进行全面细致的审计,以财务预算管理为主，对下属成员单位的盈利、收益分配、融资、产权转让、绩效考核等做出统一规定和安排,审计管理,负责整个集团及各成员单位的全面审计,定期对各成员进行全面审计,定期对控股企业进行审计，并委托专业审计机构对持股企业进行审计安排,信息管理,负责建立信息数据网络、信息收集、整理、分析和研究，收集成员企业的详细运营信息为集团经营决策服务,负责建立内部信息网络，对各成员和相关经营单位的战略、人员、项目运营及投资信息进行收集、整理、分析和研究，为集团经营决策服务,负责建立内部信息网络，对个成员和相关经营单位的投资、财务、绩效及重要人员信息进行收集、整理、分析和研究。为集团经营决策服务,不同管控模式下集团总部主要职能比较16,不同类型的管控模式和总部职能，需要用不同的企业集团管理组织结构,加以支撑,职能式,事业部式,矩阵式,控股型,总裁,研发,财务,制造,市场,总部,事业部,A,事业部,B,事业部,C,开发,财务,市场,开发,财务,市场,开发,财务,市场,母公司,子公司,A,子公司,B,子公司,C,总裁,事业部,A,事业部,B,事业部,C,销售,财务,市场,这几种结构各有所长,本质上是一种,高度集权的结构类型，,通常仅适用于规模较小、经营品种单一且外部环境较为简单和稳定的企业集团中。,为解决由于企业集团规模扩大和多样化经营需要而产生的一种组织结构。是以产品、地区或市场为依据，将特定的业务开展过程相关的采购、研发、市场、销售等活动集中组合成相对独立的事业部，某个事业部再在内部建立自己的职能型机构，实行,总部集中政策下各事业部分散经营,的一种组织结构形式,下设有若干子公司或关联公司的母公司对子公司、关联公司进行,产权关联并承担有点责任的一种相对松散的组织形式,。,H,型结构是比,M,型结构更分权的组织形式,，因为子公司、关联公司都是独立法人，拥有自己内设的治理结构，母公司只能以股东身份通过参与子公司、关联公司董事会的决策或者通过增减对子公司、关联公司的投资而对属下的企业施加影响和控制。所以，,H,型结构,是一种有控制的分权的组织模式,。,由纵向系统和横向系统交叉形成的一种复合结构。具体表现形式可以是按产品划分的业务系统与按地区划分的业务系统的复合，也可以是智能系统与业务系统的复合。比较适合于经营环境比较复杂的大中型企业集团。,不同类型的管控模式和总部职能，需要用不同的企业集团管理组织结,企业集团管理组织结构,分子公司,/,事业部架构,集团公司把相关的下属业务单位划归为同一子公司,/,事业部，集团公司负责整体战略的制定，决定人、财、物安排；子公司,/,事业部是利润中心，对盈亏负责，完成财务、经营和市场等关键业绩指标；,集团公司有重点地直接或非直接参与下属企业具体经营运作。,投资控股架构,集团对下属公司以投资为目的，不直接参与具体经营。,主要特征,集团下属业务属同一产业；,集团公司直接参与下属企业具体经营。,直接运作架构,企业集团管理组织结构分子公司/事业部架构集团公司把相关的下属,集团总部管理机构,的设计（,1/2,）,19,一、集团总部领导体制的确定,集团总部是整个集团的最高权力机构。其存在的价值表现在，通过发挥总部在集团战略规划、协调和控制方面的积极作用，帮助集团成员提升绩效和竞争力，并最终促进集团整体的可持续发展。概括地说，集团总部的设置方式有如下三种：,1,、依托型集团总部,从集团领导体制上说，依托型集团总部就是,以母公司董事会作为集团的最高决策机构。,从目前国际经验来看，绝大多数纵向型企业集团都是采取这样的集团总部设置方式。例如法国的埃尔夫,阿奎坦公司、日本的三菱重工集团等。,集团母公司在纵向型集团中处于核心地位，可以确保整个集团成员企业形成统一、协调的行动，但忽视了其他成员企业的一致和要求，没有体现集团企业的平等法人地位和集团管理的民主性。因此，完全受控于集团核心企业的“依托型”集团总部主要适合于集团发展的初期或者子公司经营实力不强、地位较低的情形。,2,、独立型集团总部,这是超越核心企业的集团领导体制，集团有自己独立的领导机构，不依赖于母公司。例如日本的横向型企业集团。,这种体制强调，企业集团应该有自己独立的协商议事机构，集团母公司的主要负责人虽然可能成为集团协商议事机构的成员，但这并不意味着集团公司的领导机构就可以直接作为集团的领导机关来行使职能。,3,、折中型集团总部,这种集团领导体制的典型设置方式，就是建立母子公司相互渗透的董事会。这是一种综合考虑了对整个集团活动的统一领导和控制协调需要以及成员企业参与集团管理活动的民主性需要的、不完全依托集团核心企业的折中型集团领导体制。例如，德国大众汽车集团的领导体制安排，为纵向型企业集团在领导体制上实现民主与集中的有机统一提供了一个典型案例。,集团总部管理机构的设计（1/2）19一、集团总部领导体制的确,集团总部管理机构,的设计（,2/2,）,20,二、集团总部各类管理机构的设置,1,、董事会附属的各专业管理委员会,专业委员会是集团某一领域重大问题决策的专门的参谋机构，从全集团长远发展的高度，以一种行家的、系统化和未来的眼光来考虑问题，进行决策信息的收集、整理和决策方案的准备、论证，可使最终据侧建立在有据可依、有比较、有选择的基础之上。,专业管理委员会的功能不同于职能管理部门，前者侧重于决策前的准备，后者侧重于决策后的执行。,2,、产权和业务经营管理机构,总部集团需要设立的管理机构一般有三大类：,（,1,）,总部产权经营管理机构,：专职从事集团成员企业的产权或股权管理。,（,2,）,总部业务经营管理机构,：包括负责专业管理的各职能部门，以及负责某一领域经营业务归口管理与综合协调的事业部两类。,（,3,）,总部服务机构,：为集团成员企业提供综合服务。,3,、集团总部管理机构设计的原则和目标,（,1,）集团总部管理机构的设置应本着落实集团管理功能和贯彻集团集分权体制的原则进行。,（,2,）集团总部管理机构的设计应该有明确的目的性，并注意做到精干高效与灵活适应并重。,4,、集团总部职能机构与下属单位职能机构的关系,集团总部的职能机构与集团所属单位的职能机构并不是直接领导关系,，除财务外其他均不应该“上下对口”，集团各下属单位应根据自己的经营管理需要设置相应的合适的机构，而不是盲从集团公司或集团其他成员企业的做法。,集团总部管理机构的设计（2/2）20二、集团总部各类管理机构,公司治理体系,21,一个良好的公司治理体系需要满足以下六点，以实,现从“人治结构”到“法制结构”的转变：,股东、董事会、监事会的职责和权限有清晰的界定,股东通过总公司董事会、监事会对总公司高级管理层有足够的监控能力,董事会能有效的发现公司问题并上报股东会，监事会对董事会及公司经理层进行有效地监督,符合国家的法律法规要求，制约的公司治理结构和内部组织架构,能够对所制定的各项规章制度进行相应管理,能够及时、充分地进行重要信息的报告。,股东会,董事会,经理层,监事会,委托,委托,委托,委托,监督,监督,母公司治理结构,股东会,董事会,经理层,监事会,委托,委托,委托,委托,监督,监督,子公司治理结构,管控制度,汇报制度,公司治理体系21一个良好的公司治理体系需要满足以下六点，以实,集团管控体系设计根据职能条线、业务条线、辅助条线三方面展开,22,战略管控,财务管控,人力资源管控,文化管控,职能条线,研发管控,供应链管控,营销管控,品牌管控,生产管控,业务条线,国际化管控,审计管控,资产管控,信息管控,辅助条线,集团管控体系,必管,或管,无极变速,必管条线总部必须抓牢；或管条线根据具体情况有的管有的放；无极变速条线是根据子公司的运作情况不同而变化，运作良好则可基本不管或很少管，运作不好则加强管控,根据子公司不同情况，管控条线和每个条线上的关键管控点会有差别,集团管控体系设计根据职能条线、业务条线、辅助条线三方面展开2,管控要点举例,23,经营计划与预算,经营业绩,发展战略,人力资源,财务,投资,/,资产,图：洪都投资企业管控要点,内部审计,管控要点举例23经营计划与预算经营业绩发展战略人力资源财务投,管控深度举例,管控要点,管控深度,管控方式,发展战略,战略制定,战略执行,战略评估,母公司负责集团战略编制，投资企业参与开展行业分析，并提供相关资料,母公司指导、监督、审批投资企业战略规划的制定，并对投资企业战略规划实施情况进行跟踪、质询与调整反馈,经营计划、预算及业绩,年度经营计划编制,年度全面预算编制,季度经营与预算执行,年度业绩考核,年初企业管理部对经营指标进行分解、下达，并签定责任书，原则上经营指标一旦签定，不能调整,子公司根据下达的经营指标制定年度经营计划，并报集团备案,子公司根据年度经营计划编制年度全面预算,母公司每季度对投资企业经营与预算执行情况进行监控与偏差分析，及时发现并解决问题,年底母公司对投资企业经营指标完成情况进行考核，考核结果与经营者年薪、任免及工资总额挂钩,投资,/,资产,股权投资、金融投资、固定资产投资及处置,股权投资及金融投资需报集团及上级单位审批,对固定资产进行预算管理，预算外一事一批,给予子公司一定的资产处置权限,管控深度举例管控要点管控深度管控方式发展战略战略制定母公司负,管控深度举例,管控要点,管控深度,管控方式,人力资源,高管,、董监事,工资总额,招聘、用人标准,宏观编制,加强对高管、董监事等外派人员的全过程管理,投资企业年度薪酬总额报集团审批后执行,审定投资企业员工编制总数、用人标准,招聘计划及新增人员需报集团审批后方可招聘、录用,投资企业员工组织架构、岗位设置及编制需报集团备案,财务管理,会计人员从业管理,外派财务负责人,资金,融资,担保,财务信息,财务政策,对子公司会计人员从业资格进行年检、定期培训,向子公司外派财务负责人，规范工作报告机制，加强考核，定期轮岗,资金集中管理,除日常经营性融资外的融资均需报集团审批,原则上不进行担保，如需担保，上报上级单位审批,建立规范的财务信息报告制度,执行集团统一财务政策，建立统一的会计核算制度,内部审计,财务审计、管理审计,离任审计、任中审计,专项审计、非常态审计,加强管理审计和事中审计,管控深度举例管控要点管控深度管控方式人力资源高管、董监事加强,管控机制举例,26,绩效监控,人员派驻,经营例会,预警管理,信息报告,业务管理,管控机制举例26绩效监控人员派驻经营例会预警管理信息报告业务,制度建设：管理基本法,/,管理总纲,/,子公司管理办法举例,27,制度建设：管理基本法/管理总纲/子公司管理办法举例27,制度建设：各模块管控制度流程举例,28,序号,模块,制度,流程,1,发展战略管控,投资企业战略管控制度,投资企业战略规划编制与执行流程,2,经营业绩管控,投资企业经营计划管控制度,投资企业年度经营计划管理流程,投资企业组织绩效管理办法,投资企业季度运行情况分析流程,投资企业组织绩效管理流程,3,人力资源管控,投资企业人力资源管控办法,投资企业高管选派与任命流程,投资企业工资总额管理办法,投资企业董监事选派与任命流程,投资企业负责人年薪管理办法,投资企业董监事考核流程,投资企业董监事管理办法,投资企业董监事会议管理流程,投资企业高管人员管理办法,投资企业负责人年薪发放流程,投资企业薪酬总额管理流程,投资企业新增员工招聘流程,4,全面预算,/,财务管控,投资企业财务管控制度,投资企业全面预算编制与执行流程,外派财务负责人管理办法,外派财务负责人选派与任命流程,外派财务负责人年度考核流程,5,投资,/,资产管控,投资企业固定资产管控办法,投资企业固定资产购置流程,投资企业固定资产处置流程,6,内部审计管控,投资企业内部审计管控制度,投资企业内部审计实施流程,制度建设：各模块管控制度流程举例28序号模块制度流程1发展战,示例：年度经营计划管理流程,29,示例：年度经营计划管理流程29,授权体系,/,权责表,30,主要管理与业务活动,集团总部,子公司,党政,联席会,主管领导,职能管理中心,事业部,行政管理,人力资源,资本运营,财务管理,审计监察,工程管理,1.,战略规划,集团整体战略制定,审批,审核,建议,建议,提案,建议,建议,建议,建议,建议,板块业务战略制定,审批,审核,建议,会审,（组织）,会审,提案,建议,子公司业务战略制定,否决,/,更改,审批,会审,（组织）,会审,审核,提案,2.,项目,/,投资,政府委托集团本部项目,审批,审核,会审,（组织）,会审,监督,/,质询,提案,政府委托子公司类项目,审批,审核,会审,（组织）,会审,/,监督,监督,/,质询,会审,/,监督,审核,提案,权益类投资,审批,审核,会审（组织）,/,提案,会审,监督,/,质询,建议,/,提案,建议,子公司扩能类投资,否决,/,更改,审批,会审,（组织）,会审,监督,/,质询,审核,提案,子公司技术改造投资,否决,/,更改,审批,监督,/,质询,会审,监督,/,质询,会审,审核,提案,授权体系/权责表30集团总部子公司党政主管领导职能管理中心,31,实践篇,31实践篇,32,案例一：金元集团,关注角度,：,在新的战略下，明确各业务板块的定位，并据此设计集团整体架构和管控模式，以承接战略，促进战略落地,32案例一：金元集团关注角度：,33,项目背景：,JY,加强集团管控是内外部环境下的必然要求,政府政策：,XX,省委省政府提出提出新的发展,定位。,中电投集团与,XX,省政府签订了,战略合作框架协议,，提出构建能源产业集群。,行业经验：,专业化,上下游延伸的一体化,外部环境要求,内部管理需求,战略实现：,成为中电投“三步走”战略的核心支柱；实现,“电为核心，煤为基础，打通产业链，构建,XX,煤电铝产业集群”的现实要求,管理机制：,产业单一到产业一体化,/,相关多元化，主导产业板块化经营,在集团化和产业一体化的行业发展趋势下，如何提升管理是国内大型电力企业面临的重大课题，也是各大电力企业核心竞争力的体现,从单一电力产业到产业一体化的发展过程中，集团管控如何支持 “电为核心，煤为基础，打通产业链，构建,XX,煤电铝产业集群”目标的实现,集团管控是,JY,集团近阶段最重要战略性问题,集团化和产业链一体化是大势所趋,33项目背景：JY加强集团管控是内外部环境下的必然要求政府政,34,战略澄清：理解战略, 集团战略目标明确，战略方向清晰，符合产业一体化的发展规律和自身优势特征,JY,集团发展战略,JY,集团经营理念,XX,集团“三步走”发展规划,电为核心，煤为基础，相关产业协同化发展，构建,XX,煤电铝一体化产业集群,打通产业链，通过业务重组和产业板块专业化整合，保证集团整体效益最大化,管控体系,指导,支撑,管理机制,34战略澄清：理解战略 集团战略目标明确，战略方向清晰，符,35,战略澄清：重组产业公司，是构建产业集群，打通产业链的重要标志,成本因素,收益因素,采选能力,煤炭价格,资源规模,中游发电,成本因素,收益因素,运营成本,运营效率,上网电价,成本规模,燃料价格,下游生产,成本因素,收益因素,资源,价格,销售规模,产品价格,产品客户,电量电价,采选成本,上游采选,一体化趋势 产业链竞争,整个产业价值链的综合竞争力决定企业的竞争力,只有真正控制了产业链终端才能拥有真正的长期竞争力,从现实来看，只有打通产业链，明晰导向强化产业链终端，战略才能得以落实。,35战略澄清：重组产业公司，是构建产业集群，打通产业链的重要,36,战略澄清：明确各业务板块定位，是打通产业链，实现产业高效协同的根本,从打通产业链和实现产业协同两个方面分析，澄清集团目前四大业务板块的战略定位和使命。,集团产业链核心业务：,煤电铝产业链上最重要的环节，同时又具备较好的能力基础和发展空间，是集团核心业务。三者紧密联系，相互依存，互相促进,集团市场化专业业务：,地产、酒店、铁合金定位为实现不同的价值，以支持核心业务发展,房地产、酒店、铁合金,等其他多元板块,集团总部,煤电铝一体化产业协同,以,煤炭生产,为基础的能发公司,以,火力发电,为核心的电力生产板块,以,煤化工、电解铝,开发为核心的遵义产业,36战略澄清：明确各业务板块定位，是打通产业链，实现产业高效,37,管控现状分析：以电为核心的“大鹏”模式,A,板块子公司,电力板块,集团总部,B,板块子分公司,E,酒店管理公司,职能定位,：,集团总部,：电力经营主体，非电板块的重大决策、指标监控中心。,子分公司,：业务单元。,模式特点,：,核心产业高度集权，总部专注核心产业经营，即采用运营管控模式。对非核心产业更多授权，非核心产业和发展产业具有较强的独立性和自主性。核心产业具有主导性。,管控模式,二级管控架构，总部,-,子公司，立足电力经营，指导、监控非电产业发展，并对其实现履行职能管控，形成“以体带翼”的管控格局,管理模式及责权划分上未能充分体现不同业务板块的定位及特点，有的过于集权，有的过于分权，主要根据总部能力而定，责权不明确,D,房地产公司,C,金合公司,37管控现状分析：以电为核心的“大鹏”模式A板块子公司电力板,管控模式设计：一种核心管控模式，三级架构,依据产业一体化与增强集团管控能力的需求：,集团是一个着眼全价值链的能源集团，,总部实施,全价值链,管理。,产业链战略主体（战略和投资中心）,三级架构,业务运营主体（利润中心）,业务单元（二级利润中心或成本中心）,依据各板块战略期望、战略地位的差异，以及业务相关性：,确定具有其管理重点及深度的管控模式 。,房地产和酒店,高,中,低,集团战略期望,与产业集群相关性,高,低,中,战略管控型：,总部以战略和资产为纽带的产业发展平台，板块以业务战略规划、业务运营与协调的管理平台,投资管控型：,非产业链业务，为集团带来现金流和利润，给予较大自主经营空间。,一种核心管控模式,煤电铝,38,管控模式设计：一种核心管控模式，三级架构依据产业一体化与增强,39,结论,:,基于以上分析，应定位为以产业链为核心的战略管控型子集团,JY,集团总部,煤,电,铁合金,房地产、酒店管理,项目,1,项目,2,项目,n,铝,在一种模式框架、三级架构下，通过强化产业间协作，打造出“驳船型”的产业链格局,职能定位,：,集团总部,： 产业链战略中心，统筹规划产业链发展，并履行人力资源规划、安全环保管理、财务与投融资管理、下属公司业绩管理和监控等职能，同时发挥对外合作拓展、技术开发与共享、关键人才引进、整体品牌打造,等,增值型功能。,板块机构,： 业务运营和利润中心，规划和协调板块业务发展，同时是,技术推广和应用中心。,子分公司,： 业务单元。,模式特点,：,集权程度较高，突出整体协调功能。战略决策集中化与业务经营分权化相结合，板块管理体现一定差异性。,备注：对于重要性较低，或总部没有能力进行直接干预的行业，如房地产和酒店管理公司，总部对其实行财务管控模式。因此，严格来说，,JY,集团应当是混合型管控模式。,39结论:基于以上分析，应定位为以产业链为核心的战略管控型子,JY,集团的组织体系设计必须以支持愿景和发展战略为目标,设计框架,设计,JY,集团组织结构的核心原则,JY,的组织体系必须有效支持集团的愿景和战略发展目标,构建,XX,产业集群，成为中电投集团实现“三步走”战略的核心支柱。,组织体系须符合,JY,集团定位，即战略管控型央企子集团。,组织体系须有利于产业链上各版块，即煤、电、铝和化工的有效协同，并对非相关多元业务实施适合的管理机制。,组织体系须充分体现产业集群发展的重点，即突出和聚焦煤、电和铝，要求管理资源聚焦。,人员,文化和价值,愿景,发展战略,组织结构,流程,业绩考核和激励机制,管控体系,监管系统,40,JY集团的组织体系设计必须以支持愿景和发展战略为目标设计框架,公司举例,中石化、中石油、苏伊士,大唐、华能、大部分地方能源企业,说明,电为核心的旗舰型,产业链一体化型,适用情况,1,2,JY,集团可以考虑以下两种组织结构模式,充分利用各子公司之间的协同性,总部聚焦产业链，战略控制式管理,产业链上或价值链上,总部能力,块头大的业务起到龙头或旗舰作用,总部聚焦发电业务，中央运作式管理,块头大话语权也大,非电业务块头小，模式简单,41,公司举例 中石化、中石油、苏伊士大唐、华能、大部分地方能源企,JY,组织结构设计总图（方案一）,XX,煤矿,XX,煤矿,XX,煤矿,XX,煤矿,XX,煤矿,XX,煤矿,煤炭事业部,控股火电厂,运营火电厂,集团水电站,电厂筹备处,电力事业部,务正道煤电铝一体化项目,铝业事业部,职能,/,党群部门,经 营 单 位,计划发展部,生产营运部,人力资源部,财务资产部,工程管理部,战 略 决 策 层,办公室,信息与价值管理部,审计部,铁合金公司,绥阳煤电化项目,综合产业事业部,酒店管理公司,注：,1.,一个核心模式：以产业链为核心的战略管控模式,2.,分部为总部派出机构，提供日常行政支持,3.,现阶段可以分设火电和水电事业部，进一步成熟阶段可在电力事业部下专设水电总厂集中管理水电站,安全监察部,XX,分部,党群工作部,纪检监察部,房地产公司,42,JY组织结构设计总图（方案一）XX煤矿煤炭事业部控股火电厂电,董事长,总经理,产业协调委员会,发展规划委员会,在这个组织结构中，具体的组织功能设置如下,综合产业事业部,职能管理系统,财务资产部,预算分析,资产资金,会计核算,经营分析,人力资源部,人力,资源,规划,薪酬福利,绩效管理,信息与价值管理,ERP,建设与维护,价值管理,审计部,工程审计,财务审计,内审,办公室,行政、保卫、后勤等,战略规划,项目计划,计划发展部,业务管理系统,制度建设,工程建设,招投标,工程管理部,铝业相关,煤炭相关,电力相关,生产营运部,电力相关,煤炭相关,铝业相关,多元相关,安全监察部,党务工作,文化宣传,党群工作部,党群系统,党风廉政,规章制度,纪检监察部,铝业事业部,电力事业部,煤炭事业部,酒店管理公司,元龙,房地产公司,事业部系统,投资类公司,遵义分部,区域平台,注：现阶段可以分设火电和水电事业部，进一步成熟阶段可在电力事业部下专设水电总厂集中管理水电站,一个核心模式：以产业链为核心的战略管控模式,43,董事长总经理产业协调委员会在这个组织结构中，具体的组织功能设,描述,事业部的总部职能部分将首先向公司总部相关职能部门领导报告，然后向所在的事业部业务领导报告,运营单元,的总部职能部分将首先向,事业部,相关职能部门领导报告，然后向所在的,运营单元,业务领导报告,公司总部的职能部门将负责制定相关政策和程序，并给事业部提供专业和策略性的指导,实现公司对资源和经营的有效控制,制定有效的政策并使其得到贯彻执行,明确责任，有效地降低成本、提高质量和效率,为给事业部/,生产单位,的决策提供优质的支持服务建立基础,制定良好的培训计划，以提高支持功能的雇员,德恩,技能,并,为他们的长远发展提供机会,职能部门的关系必须集中,的理由,：,报告关系,总部,公司各层级职能,集中管理体系,业务单元,事业部,职能部门,业务单元职能部门,总部职能部门,一体化产业链内集团各级职能部门的集中关系,潜在风险,抵触情绪：,由于过去总部职能的控制在相当于,运营单元,的层面，,运营单元,会抵触新的集中管理体制。因此，高层管理应采取适应措施来对应这种抵触,。,官僚作风：,如管理不当，这些总部职能部门可能产生官僚作风，,导致,事业部/,运营单元,会重新试图建立自己的职能体系,。,服务不到位：,如果总部职能部门专注于成本的降低，可能在提供优质,与,及时服务方面造成不良影响,。,考核,总部困难,:,总部职能的业绩,考核与,激励机制可能会有困难，因为,在以往这些不是集团工作的重点。,1,2,事业部,44,描述事业部的总部职能部分将首先向公司总部相关职能部门领导报告,45,事业部管理层负责本事业部全面的经营管理，分（子）公司管理层负责具体的生产管理和成本控制,分（子）公司管理层的职责权限,事业部管理层的职责权限,对生产管理活动的成效和产品成本的降低负责,制定本业务单元的组织机构设置、管理制度和操作管理流程,负责制定本业务单元的生产计划,拟定本业务单元的财务预算方案和费用支出计划,组织本业务单元的生产管理活动（生产调度、库存管理、设备维修和物流运输等）,负责本业务单元层面的生产技术改造,负责本业务单元员工的管理（人员聘任、调动、培训和考核等）,对事业部的经营利润和资产回报负责，拟定财务预决算方案和投资方案,制定和实施事业部的发展规划、年度计划和目标达成,决定事业部的管理机构设置和基本管理制度,提名事业部内重要管理岗位人选和选拔经营班子成员，提名事业部职能部门的负责人和下属业务单元总经理，制定其绩效目标和薪酬奖励方案,监督事业部的运行状况，考核各职能部门负责人的工作业绩,事业部将负责公司政策和程序的向下传达和执,行,对事业部及下属业务,业务,单元提供职能服务所发生的成本由相关事业部负担,事业部与分（子）公司管理层分别担任不同职责,45事业部管理层负责本事业部全面的经营管理，分（子）公司管理,JY,组织结构设计总图（建议方案二）,xx,煤矿,x,华煤矿,x,家寨煤矿,xx,煤矿,xx,煤矿,xx,煤矿,煤炭事业部,务正道煤电铝一体化项目,铝业事业部,职能,/,党群部门,经 营 单 位,战 略 决 策 层,x,阳煤电化项目,化工事业部,房地产公司,控股电厂,运营电厂,电厂筹备处,。,计划发展部,生产营运部,人力资源部,财务资产部,工程管理部,办公室,信息与价值管理部,审计部,安全监察部,党群工作部,纪检监察部,注：实质上是一个集团三种模式，对火电采用中央运作式管理模式，对事业部采用战略控制式管理模式，对房地产酒店采取投资收益式管理模式。,中水公司,酒店管理公司,46,JY组织结构设计总图（建议方案二）xx煤矿煤炭事业部务正道煤,在这个组织结构中，具体的组织功能设置如下,董事长,总经理,产业协调委员会,发展规划委员会,化工事业部,铝业事业部,中水公司,煤炭事业部,酒店管理公司,元龙,房地产公司,事业部系统,投资类公司,电厂筹备处,各代管电厂,各控股电厂,火电系统,职能管理系统,财务资产部,预算分析,资产资金,会计核算,经营分析,人力资源部,人力,资源,规划,薪酬福利,绩效管理,信息与价值管理,ERP,建设与维护,价值管理,审计部,工程审计,财务审计,内审,办公室,行政、保卫、后勤等,战略规划,项目计划,计划发展部,业务管理系统,制度建设,工程建设,招投标,工程管理部,铝业相关,煤炭相关,电力相关,生产营运部,电力相关,煤炭相关,铝业相关,多元相关,安全监察部,党务工作,文化宣传,党群工作部,党群系统,党风廉政,规章制度,纪检监察部,一个集团，三种模式,47,在这个组织结构中，具体的组织功能设置如下董事长总经理产业协调,以电为核心的模式下集团各级职能部门的分级管理关系,核心功能,财务,/,资产,发展规划,监控,/,投资管理,收购、兼并,法律、公关,人才培养,审计,电力销售,技术积累,物资采购,人事管理,其他,广告,地产和酒店,业务板块,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务,/,资产,战略规划,监控,/,投资管理,收购、兼并,法律、公关,人才培养,审计,销售管理,现金管理,+,组织机构的管理,财务,/,资产,战略规划,监控,/,投资管理,收购、兼并,+,组织机构的管理,重要功能,总部功能,+,组织机构的管理,48,以电为核心的模式下集团各级职能部门的分级管理关系核心功能财务,产业协调委员会的定位和职能分析,产业协调委员会,定位,依据集团发展战略，统筹集团内部不同产业之间在资源配置、考核激励等方面的合作方式与合作内容的专业委员会,主要职能,组织拟订需报集团审批或跨板块、跨单元的专项规划并组织实施，实现对其人、财、事、信息等方面的协调；,开展有关多元产业协同发展的内外部交流与合作；,参与拟订涉及集团多元发展的投融资、工程管理等领域的重要政策，参与研究提出产业安全战略及政策建议；,协调不同产业、不同业务单元之间的考核内容与考核方式；,组织拟订,JY,集团内部关系协调指导目录,。,人员组成,包括主任委员和委员，人数不超过,5,人,主任委员由集团总经理担任,委员由各业务板块主要负责人、子公司的主要负责人及各业务领域核心专家构成,会议管理,定期会议：每月召开一次，除例行外，会议议题可由委员会成员或各部门提出,不定期会议：遇重大事项临时召开,会议由主任委员主持，特殊情况可委托其他委员主持；部分骨干人员可根据人员培养等的实际需要列席会议,与会人员应就会议议题进行认真讨论，充分表达各自观点和理由；会议在集思广益的基础上以民主集中制的形式做出决议。,49,产业协调委员会的定位和职能分析产业协调委员会定位 依据集团发,50,电力事业部定位与职能分析,电力事业部,人力资源部,安全技术部,财务资产部,工程管理部,生产营运部,电力事业部,定位,负责集团电力板块全面经营管理业务的部门，是,JY,集团一级利润中心。,主要职能,研究、策划集团电力板块发展战略并制定发展规划，协调解决规划编制过程中的相关问题；,对电力板块的经营利润和资产回报负责，分解下达集团规定的经营目标；,组织论证投资新建、兼并重组相关企业或电厂的方案并上报集团；,组织评估各电厂发展规划及运营情况等；,负责电厂板块运营信息的上线与维护管理；,负责集团电力板块业务人才的培养与维护，负责电力板块绩效评估与薪酬发放。,人员组成,设总经理,1