绩效考核结果的反馈与应用课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,*,*,绩效考核结果的反馈与应用,1,考核结果的统计与分析,绩效反馈与面谈,绩效申诉,绩效改进,绩效评价结果的应用,绩效考核结果的反馈与应用1 考核结果的统计与分析,第一节 考核结果的统计与分析,2,第一节 考核结果的统计与分析2,一、考核结果的横向比较分析,3,横向比较,，指的是以客体（指标、人员、部门、类别）为变化量对同一个考核期进行比较分析。,分析方法：,统计学方法、数理统计、计量经济学方法等。,一、考核结果的横向比较分析3 横向比较，指的,1,、每个员工自身比较分析,4,与计划（目标）的比较分析,单项指标的贡献分析,如,“,产品成本节约,”,会体现在,“,原材料采购成本,”,、,“,材料利用,”,、,“,制造费用,”,、,“,销售费用,”,等方面，通过对这些单项指标的分析，得出其在产品成本节约方面的贡献。,个人考核指标完成均衡情况分析,1、每个员工自身比较分析4与计划（目标）的比较分析,2,、不同类型人员比较分析,5,计算不同类型人员单项指标的平均水平,不同类型人员各组考核指标及综合指标比较,不同类型人员业绩的相互影响分析,3,、同类人员部门之间的综合比较分析,2、不同类型人员比较分析5计算不同类型人员单项指标的平均水平,二、考核结果的纵向比较分析,6,纵向比较,是指以客体（指标、人员、部门、类别）为变化量对不同考核期的同一考核指标进行比较分析。,单项指标的年度水平比较,单项指标平均水平年度变化趋势,考核指标总体平均水平比较,二、考核结果的纵向比较分析6 纵向比较是指以,三、考核结果的全面综合分析,7,1,、对分析人员的要求,无论是各部门主管、人事部门人员，还是评价的专家都必须具备丰富的经验和对实际情况的深刻了解。,2,、综合分析的内容,综合分析所有人员的各项指标,综合分析各类人员的业绩和地位,进行环境分析,进行重点分析,三、考核结果的全面综合分析71、对分析人员的要求2、综合分析,8,8,9,3,、对考核对象提出总体性看法,4,、进行偏差调整,5,、对人员业绩划分等级,6,、分析原因提出改进措施,7,、考核结果的可信度分析,93、对考核对象提出总体性看法,第二节 绩效反馈与面谈,10,第二节 绩效反馈与面谈10,一、绩效反馈,11,所谓反馈绩效，就是管理者通过绩效沟通的形式使员工了解自身绩效水平的各种管理手段。,绩效反馈是考核公正的基础,绩效反馈是绩效改进的保证,绩效反馈是传递组织期望的手段,1,、什么是绩效反馈,一、绩效反馈11 所谓反馈绩效，就是管理者通过绩效沟,12,绩效反馈目的,员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，双方达成对评估结果一致的看法,探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划,管理者向员工传递组织的期望,双方对下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效合约,为员工的职业规划和发展提供信息,2,、为什么要进行绩效反馈,12绩效反馈目的员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定,13,3,、绩效反馈的内容,激励机制,组织氛围,外部障碍,差距与改进措施,未来的任务目标,资源配置,绩效反馈的内容,考核结果,流程,133、绩效反馈的内容激励机制组织氛围外部障碍差距与改进措施,1,）具体原则,2,）互动原则,3,）对事不对人原则,4,）正面引导原则,5,）建设性反馈原则,14,4,、绩效反馈的原则,1）具体原则144、绩效反馈的原则,所谓建设性反馈就是针对员工的错误行为加以指出，并且提出改进的意见供对方参考，而不是横加指责和批评。,15,建设性反馈,BEST,模型,BBehavior description,（行为描述）,建设性反馈,SSolicit input,（征求意见）,EExpress consequence,（表达后果）,TTalk about positive outcome,（着眼未来）,所谓建设性反馈就是针对员工的错误行为加以指出，并且,16,5,、绩效反馈的策略选择,贡献型员工,在了解公司激励政策的前提下予以奖励提出更高的目标和要求,安分型员工,以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点,堕落型员工,重申工作目标,澄清员工对工作成果的看法,冲锋型员工,沟通辅导,165、绩效反馈的策略选择 贡献型员工在了解公司激励政策的前,17,二、绩效面谈,选择适宜的,时间和场地,熟悉员工的工作内容及绩效表现,准备应对面谈中可能出现的问题,计划好面谈的内容、程序和进度,1,、绩效面谈的准备工作,管理者,的准备工作,（,1,）管理者应做的准备,17二、绩效面谈选择适宜的熟悉员工的工作内容及绩效表现准备应,18,准备表明自己,绩效的相关,资料或证据,准备好向主管,提出问题，解决自己工作中,的疑惑和障碍,准备好个人发展计划，正视自己的有缺点和有待提高的能力,安排好自己的,相关工作,员工的,准备工作,（,2,）员工应做的准备,18准备表明自己准备好向主管准备好个人发展计划，正视自己的有,19,2,、绩效反馈面谈应注意的问题,（,1,）建立和维护彼此之间的信任；（,2,）清楚地说明面谈的目的；（,3,）沟通过程中平等与双向互动；（,4,）认真倾听，适当记录；（,5,）避免对立和冲突；（,6,）集中在绩效，而不是性格特征；（,7,）集中于未来，而非过去；（,8,）优点和缺点并重；（,9,）以积极的方式结束面谈。,192、绩效反馈面谈应注意的问题 （1）建立和维护彼此,20,3,、绩效面谈实施,营造和谐的气氛,说明面谈目的，步骤和时间,讨论每项工作目标完成及考核情况,分析成功和失败的原因,考查员工在公司价值观的行为表现,评价员工在工作能力上的强项和有待改进的地方,讨论员工发展计划,为下一阶段的工作设定目标,讨论需要的支持和资源,双方签字认可,（,1,）面谈的内容及步骤,203、绩效面谈实施营造和谐的气氛说明面谈目的，步骤和时间讨,21,（,2,）面谈座位安排,A,B,C,D,E,21（2）面谈座位安排ABCDE,22,保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲,（,3,）面谈的方法,注意技巧,认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈,谈话要具体，多使用客观的资料,关注员工的长处，不要直接指责员工。,谈话不要绕弯子,应注意停下来听员工说什么，多提一些开放型的问题，例如；,“,你认为应当采取何种行动才能改善目前的这种状况呢？,”,即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货处理、费用、任务和计划的达成情况，客服投诉，退货、订货处理时间、库存水平、工作报告等等。,例如，不要对员工讲：,“,你做这件事的速度太慢了,”“,你怎么能犯这样的错误呢？！,”,等，也不要把其绩效于他人的绩效对比；例如，,“,张三写这个报告的速度比你快多了,”,尽管要对事不对人，但必须要确保员工明白他到底做对了什么，又做错了什么，因此，需要给他举例子来说明；在员工了解如何对工作加以改善和何时改善之前，确信他对问题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达成共识。,22保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲（3）面谈的方法,23,对完整性负责的意愿,（,4,）面谈技巧,积极倾听,积极倾听的基本要求,专注,移情,接受,23 对完整性负责的意愿（4）面谈技巧积极倾听 积极倾听,24,积极倾听的具体行为表现,使用目光接触；,展现赞许性的点头和恰当的面部表情；,避免分心的举动和手势；,及时提问和善意回应；,不失时机地复述；,避免中间打断说话者；,不要多说；,听者与说者的角色顺利转换。,我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事,我明白你的心情，假若,如果事情发生在我身上，我一定会也感到,我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受,发生这样的事，必定会感到难过（兴奋）,你似乎对,感到很不开心（喜悦）,24 积极倾听的具体行为表现 使用目光接触；我了解这是多么令,25,（,4,）面谈技巧,有效表达,使用开放性问题,体现对对方的兴趣,调动对方的主动性,消除员工的戒备心理,你觉得, ,怎样？,你认为, ,如何？,25（4）面谈技巧有效表达 使用开放性问题 体现对对方的,26,适当地做出反应,表示明白对方的意思；,在谈话中找到共同的感觉，并达成共识；,可以抓住谈话的重点和主要观点；,推动对方进一步表明观点或澄清问题；,可以避免争议。,26 适当地做出反应 表示明白对方的意思；,27,学会问问题,可以更多了解关于员工工作和思想状况；,给员工以信任，利于达成共识；,可以建立双方良好关系，创造和谐沟通的氛围；,主管人员可以多采用,直接提问,的方式,你觉得你在,方面做得很好，那么你能具体讲讲你觉得好在哪里？,你说你希望,，那么具体我们能做些什么呢？,你觉得这样做不合理，那么你觉得应该怎么做呢？,27 学会问问题 可以更多了解关于员工工作和思想状况； 主管,28,注意肢体语言,1,肢体语言行为,意 义,1,说话时捂上嘴巴,说话没有把握或撒谎,2,摇晃一只脚,厌烦,3,把铅笔等物放到嘴里,需要更多信息、焦虑,4,没有眼神的沟通,试图隐瞒什么,5,脚置于朝着们的方向,准备或急于离开,6,擦鼻子,反对别人说的话,7,揉眼睛或耳朵,疑惑,8,触摸喉部,需要加以重申,9,紧握双手,焦虑,10,触摸耳朵,准备打断别人,28 注意肢体语言1肢体语言行为意 义 1说话时捂上,29,注意肢体语言,2,肢体语言行为,意 义,11,手指头指着别人,谴责、惩戒,12,紧握拳头,意志坚决、愤怒,13,坐在椅子的边侧,随时准备行动,14,坐在椅子上往上移,以示赞同,15,双臂交叉置于胸前,不乐意,16,小腿在椅子上晃动,不在乎,17,背着双手,优越感,18,搓手,有所期待,19,有意识的清嗓子,轻责、训诫,20,无意识的清嗓子,担心、忧虑,29 注意肢体语言2肢体语言行为意 义 11手指头指,第三节 绩效申诉,30,第三节 绩效申诉30,(,一）员工对本部门主管绩效评定和考核的结果有异议，向人力资源部提出申诉，将申诉原因和理由记入员工申诉表,（二）人力资源部经理受理员工申诉，向员工直接上级的上级领导、员工直接上级和员工了解情况，进行调查核实，并将调查情况写入员工申诉表中,（三）员工、员工直接上级、员工直接上级的上级领导签字确认员工申诉表调查结果,（四）人力资源部经理根据了解到的实际情况和公司制度，出具第三方解决意见与考核人面 谈解释原因，并在员工申诉表上签署意见，与员工面谈解释原因并在员工申诉表上签署意见,（五）人力资源部人事信息档案管理员，将员工申诉表归入员工绩效考核档案中，在作人事 决定时结合员工绩效考评得分综合评价员工绩效,1,、绩效申诉流程,31,(一）员工对本部门主管绩效评定和考核的结果有异议，向人力资源,32,4,、绩效反馈效果评价,反馈效果评价,有哪些遗漏？或者哪些多余？,此次面谈对被考评者有何帮助？,此次面谈的总体评价如何？,自己对此面谈结果是否满意？,下次面谈应怎样改进面谈方式？,管理者自身学到了哪些辅助技巧,此次面谈是否达到了预期目的？,面谈中被考评者充分发言了吗？,324、绩效反馈效果评价反馈效果评价有哪些遗漏？或者哪些多余,第四节 绩效改进,33,第四节 绩效改进33,绩效改进是这样一个过程：,首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效不佳的原因；,然后，针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施。,34,一、绩效改进的含义,绩效改进是这样一个过程：34一、绩效改进的含义,1,、员工绩效改进步骤,35,二、员工绩效改进,绩效诊断与分析,明确绩效改进要点,选择绩效改进方法,制定绩效改进计划,实施绩效改进计划,评价绩效改进效果,1、员工绩效改进步骤35二、员工绩效改进绩效诊断与分析明确绩,（,1,）四因素法,知识：,员工有做这方面工作的知识和经验么？,技能：,员工具备运用知识和经验的技能么？,态度：,员工有正确的态度和自信心么？,环境：,有不可控的外部障碍么？,36,知识 技能,态度 环境,2,、,绩效诊断与分析,（1）四因素法36知识 技能2、绩效诊断与分析,37,员工,方面,员工所采取的行动本身不正确，工作过程中努力不够。而员工对组织、管理者的要求理解有误，或是目标不明确，缺乏激励，也可能是绩效不良的原因。,管理者方面,一是管理者做了不该做的事情，比如监督过严、施加不当压力等；二是管理者没有做该做的事情，比如没有明确工作要求、没有对员工给予及时反馈、不给员工提供指导以及教育和培训的机会等。,环境,方面,包括工作场所、团队气氛等因素，都可能对员工绩效产生影响，具体如：工具或设备不良、原料短缺、不良工作条件（噪音、光线、空间以及其他干扰等）、同事关系、工作方法等。,（,2,）三因素法,37员工员工所采取的行动本身不正确，工作过程中努力不够。而员,选择绩效改进方法要点就是综合考虑每个拟定项目所需的时间、精力和成本因素，选择用时较短、精力花费较少以及成本较低的项目，同时要争取员工的接受。,绩 效,不易改变,容易改变,急需改变,列入长期改进计划,马上开始着手改进,不急需改变,暂不列入改进计划,第二选择,38,3,、制订,绩效改进方法,选择绩效改进方法要点就是综合考虑每个拟定项目,制订绩效改进计划的基本要求,（,1,）切合实际,（,2,）计划要有时间性,（,3,）计划内容要具体,（,4,）计划要获得认同,（,5,）明确绩效改进指导,39,4,、制订,绩效改进计划,制订绩效改进计划的基本要求394、制订绩效改进计划,1,、组织绩效改进流程,40,三、组织绩效改进,绩效诊断与分析,确定绩效改进部门,选择绩效改进工具,选择和实施绩效改进方案,实施变革管理,绩效改进结果评估,1、组织绩效改进流程40三、组织绩效改进绩效诊断与分析确定绩,2,、明确或组建绩效改进部门,培训部门,绩效改进部门,部门,使命,以开发员工技能、强化员工知识、拓宽员工视野来支持企业的战略和业务计划,提供咨询、培训、分析和评估服务来确保个人与组织绩效的不断改进以支持企业战略和业务计划,部门提供的服务,确定培训需求，设计并开发培训项目以及其他形式的学习体验，训练培训人员，实施培训项目并评价,构建绩效与胜任能力模型，确定绩效差异并分析原因，实施绩效改进计划，评估绩效改进效果，为业务部门提供绩效改进的咨询服务,人员职责及角色,讲师,辅导员；课程设计师；培训协调员；培训效果评估员,客户联系员；绩效分析员；绩效咨询顾问；绩效改进效果评估员,41,2、明确或组建绩效改进部门培训部门绩效改进部门部门以开发员工,卓越绩效模式,六西格玛管理,ISO,管理体系,标杆管理超越,目标管理,42,3,、选择和应用绩效改进工具,卓越绩效模式423、选择和应用绩效改进工具,第五节 绩效考核结果的应用,43,第五节 绩效考核结果的应用43,这是绩效评价结果最主要的一种用途。,一般而言，为了强调薪酬的公平性并发挥薪酬的激励作用，员工的薪酬中都会有一部分与绩效挂钩。具体如：,44,一、,用于员工报酬的分配和调整,用于确定奖金分配方案,作为调整员工固定薪酬的依据,作为福利、津贴制度变革的依据,这是绩效评价结果最主要的一种用途。44一、用于员工报酬的,绩效评价的结果是组织作出招募计划的重要依据。,在研究招募和甄选的效度时，通常都选用绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代，在人员招募与甄选的过程中担当重要的效标作用。,45,二、用于员工招募与甄选,绩效评价的结果是组织作出招募计划的重要依据。45二、用于员工,如果绩效评价的结果说明某些员工无法胜任现有的工作岗位，就需要查明原因并果断的进行职位调换；,另外，通过绩效评价还可以发现优秀的、有发展潜力的员工；,绩效评价结果是员工提拔的主要依据。,46,三、用于人员调配和职位变动,如果绩效评价的结果说明某些员工无法胜任现有的工作岗位，就需要,通过绩效评价的结果可以发现人员培训和开发的需要。,另外，绩效评价结果还可以作为培训的效标，也就是用绩效评价结果衡量培训的效度。,47,四、用于员工培训决策,通过绩效评价的结果可以发现人员培训和开发的需要。47四、用于,个人发展计划是指员工在一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划，是直接从绩效考核延伸出来的、实际有效的个人绩效改进计划。,个人发展计划的目的，一是帮助员工在现有工作上改进绩效；二是帮助员工发挥潜力、提升个人的技能与能力，从而获得职业成功与发展。,48,五、支持员工个人发展计划,个人发展计划是指员工在一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力,