组织梳理及优化设计方案课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第,189,页,贵 州 中 烟 工 业 公 司,组织梳理及优化设计方案,2007年12月,北大纵横管理咨询公司,贵 州 中 烟 工 业 公 司组织梳理及优化设计方案北大纵,导读,组织结构设计概述,公司目前组织体系存在的主要问题,组织结构设计总体思路,组织结构梳理方案,组织结构优化方案,导读组织结构设计概述,成功的,战略,高效的,组织,高效的组织是企业战略目标实现的关键因素,3/4的战略失败是由于组织没有能力实施,有效的,运营,成功的高效的高效的组织是企业战略目标实现的关键因素3/4的战,为保证组织的高效运行，首先要建立合适的组织结构,组织结构主要由组织结构图表现，是组织运行的载体，是对一个组织活动或过程的可视化描述。组织结构决定了正式的报告关系，包括管理层级和管理跨度；确定了组织内的个体如何形成部门，再由部门形成组织；是反映组织业务运行内容的系统。,组织结构的本质是员工的分工协作体系,组织结构是实现组织目标的一种手段,组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系,组织结构含义的三个方面,实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系,各管理层次的构成，即纵向结构,各管理部门的构成，即横向结构,各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,为保证组织的高效运行，首先要建立合适的组织结构组织结构主要由,科学合理的职能专业化分工是组织效率与协作的保障（组织的宽度）,基本职能设计,根据组织设计的相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备的基本职能,关键职能设计,根据组织的任务和战略，在基本职能中找出对实现企业战略起关键作用的职能，如：质量管理、研究开发、市场营销、生产管理等关键职能设计模式,职能分解,将确定的基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位规定相应的管理职能,职能专业化的作用,：,明确部门职责，提高管理效率,职能专业化的原则,：,根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力,科学合理的职能专业化分工是组织效率与协作的保障（组织的宽度）,科学、适度的管理层次是统一指挥的有效保障（组织的深度）,决策层,（高层）,中层,基层,支持服务型,职能,计划控制型,职能,高层,指对企业组织全面负责的机构和人员。包括董事会、职能管理委员会、总裁/总经理及其工作班子、办事机构等。,主要职责：根据企业环境条件和组织的宗旨、性质，制定并实施企业战略，代表企业处理对外事物，在资源分配、组织设计、权责划分、人事和经营方向等重大问题上进行决策、指挥和监督。,中层,的范围较宽，指高层与基层之间的各个拥有正式授权的指挥环节。,中层的权力由企业的集权与分权的程度决定。,基层,指直接参与经营主营业务（产品或服务）活动的基本单位及其人员。如采购、制造、销售、客服等。,主要职责：按要求完成具体工作。,计划控制型职能：,是一类不直接参与企业经营的职能。他们通过制定计划，设定标准、程序、定额，建立规章制度等，参与控制企业的各项活动。通过影响其他部门和其他人的工作来影响企业的运作，如生产管理、检验、财务等部门,。,支持服务型职能：,主要职责是提供间接的服务，如法律事务、公共关系、行政事物、后勤保障等。他们的活动与企业的主要业务流程关系不大，在企业业务流程中，他们的活动属于“非增值活动,”,。,科学、适度的管理层次是统一指挥的有效保障（组织的深度）决策层,企业组织结构设计的一般原则,权责利对等,每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和利益都要对应,市场导向,组织设计应该保公司由项目建设导向转变为市场导向,有效管理幅度,管理人员直接管理的直接下属人数应在合理的范围,灵活性,保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则,兼顾专业管理的效率和目标、任务的统一性,执行和监督分设,保证监督机构起到应有的作用,职责明确,避免多头指挥和无人负责现象,以企业管理模式和业务取向决定组织结构和功能的设置，并且组织的设计应保证战略、经营目标、管理效率的有效实施,精干高效,在保证任务完成的前提下，应力求做到机构简练、人员精干、管理效率高,企业组织结构设计的一般原则权责利对等市场导向有效管理幅度灵活,集团化企业首先要选择合适的集、分权管理模式,集权和分权的度不宜把握,容易造成职责不清，推委扯皮的现象。,统一性和灵活性的统一,既有授权又有控制。,集团对整个企业的经营好坏和盈亏负全责,经营管理职能方面，集团与下属企业则各有分工,重要经营管理权力集中在集团，具体业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力,集权分权混合管理型,分散主义,本位主义,优势资源集中困难,有可能出现只顾眼前利益，忽略长远目标的倾向。,有利于充分调动子公司的经营管理积极性和主动性,企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来，集中考虑企业的重大问题,有利于克服平均主义的倾向。,在母公司统一领导下，实行分级管理、分级核算、,子公司独立核算、自负盈亏，有经营管理自主权限,分权管理型,不利于调动子公司的经营管理积极性和主动性,容易造成集团管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动的有效性,分配上容易产生吃“大锅饭”，搞“平均主义”等弊端,有利于整个集团人、财、物的统一分配和调度，可以最大限度地集中力量搞好集团的重点项目,能更好地确保各项方针、政策在子公司的贯彻执行,可以增强集团整体的竞争能力和集团观念。,生产经营活动统一集中在母公司；,实行统一核算，垂直领导；,子公司在财务上没有独立性、经营管理方面没有自主权。,母公司总部设立职能部门协助总经理管理下属公司的业务工作。,集权管理型,缺点,优点,内容,类型,集团化企业首先要选择合适的集、分权管理模式集权和分权的度不宜,建立集团管控模式,总部,财务/资产,集团规划/SBU战略,监控/投资管理,收购、兼并,公关,人才培养,法律,审计,集团营销,R&D,采购/物流,销售网络,人事管理,财务型管控/分权,战略型管控/集分权,运营型管控/集权,管理模式,功能和人员配置,业务单元角色,决策中心,战略业务单元/利润中心,经营单元/成本中心,财务/资产,集团规划/SBU战略,监控/投资管理,收购、兼并,公关,人才培养,法律,审计,集团营销,现金管理,财务/资产,集团规划,监控/投资管理,收购、兼并,战略制定,公关,人才培养,法律,审计,营销,现金管理,下属企业单元,核心功能,集团战略的实施和控制,财务预算和控制,监控实施与资源协调,子公司/分支机构运作的管理和控制,业务运营,建立集团管控模式总部财务/资产财务型管控/分权战略型管控/集,导读,组织结构设计概述,公司目前组织体系存在的主要问题,组织结构设计总体思路,组织结构梳理方案,组织结构优化方案,导读组织结构设计概述,相融岗位没有分设，没有形成制衡机制（执行与监督没有分立）,非正式组织过多，非正式沟通取代正式沟通,权责明晰,制度贯彻有力令行禁止,沟通顺畅,优化的流程保障,适度的专业分工,职责不清，相互推诿，内部关系不顺,职权不匹配,制度不严、缺乏流程保障,过程控制不严，计划、考核缺失,管理幅度小、层级多,专业分工过细,同一职能被分解到不同部门,多头指挥,组织效率,低,高,弱,理想的组织运行状态,组织控制,强,战略目标实现依靠的是组织的高效率和有效的控制，从整体来看，贵州中烟公司处于组织控制偏弱、组织效率偏低的现状,2-1,您认为在贵州中烟，目前哪种现象更突出？,数据来源：调查问卷,相融岗位没有分设，没有形成制衡机制（执行与监督没有分立）权责,组织随着内外部环境的变化而进行适应性变革是组织设计的基本理念，而贵州中烟整合两年，没能尽快实现行业行政管理到企业经营管理的有效转变,问：您认为贵州中烟整合后没有完善的方面主要有哪些？,目前的公司职能部门基本行使宏观行政指导、检查、监督职能，缺乏业务指导、组织、服务职能,59%的员工认为公司整合后各职能部门没有实现角色的转换,目前的公司职能部门基本行使宏观行政指导、检查、监督职能，缺乏业务指导、组织、服务职能,自2005年起，烟草行业开始了以理顺资产关系为前提的现代产权制度改革。按照改革的要求与现代产权制度的要求，省级中烟工业公司在这一进程中，其身份与职能都发生实质性的改变。根据国办发57号文件要求和国家烟草专卖局的统一部署，“中国烟草总公司与所属企业要按照中华人民共和国公司法和中华人民共和国烟草专卖法的有关规定，建立母子公司体制”。烟草工业企业的公司制改造可以一步到位，即将省级工业公司与联合重组后的烟草工业企业合并成为个法人实体，与总公司建立二级母子公司体制。,而在对公司各层级的交叉分析中发现：70.6%的中层管理者认为职能部门角色转换需要完善，这一比例高于整体的59.2%,组织随着内外部环境的变化而进行适应性变革是组织设计的基本理念,从业务执行单元看，“四个中心”建设还没有完全到位，各项业务职能还需要进一步整合,加强“四个中心”建设是适应行业发展形势的需要，是完善工业公司管理体制的内在要求，是创新经营管理模式的具体体现，是实现由大变强的重要途径。“四个中心”是转变职能的关键所在、是优化流程的重点环节、是优化资源配置的载体。,“四个中心”建设需要进一步深化：,生产制造中心、物资采购中心还没有建设到位，其职能分散在不同的部门。已经组建的技术中心和市场营销中心内部职能需要进一步整合。,生产制造中心职能由公司综合计划部、生产管理部承担，统一指挥、统一调度、统一标准的力度需进一步加强，与各生产点的职权划分还需进一步明确。,物资、原料的统一采购集中度还有待提升，还有进一步整合的潜力。,市场营销中心的市场预测、市场策划的职能需要进一步加强。,技术中心面向市场的研发能力及项目管理能力还需要进一步加强。,市场营销中心及技术中心内部结构偏庞大，需要进一步进行内部整合。技术中心没有实现按市场导向划分职能。,从业务执行单元看，“四个中心”建设还没有完全到位，各项业务职,仍有部分重要职能缺失或实施不到位,战略规划职能资源投入不足，战略规划不完备，且缺乏实现战略目标的具体措施，而烟草行业战略规划中的最关键因素之一品牌规划还缺少系统的分析与适应公司未来发展的科学的规划。,规划职能发挥不足,公司整合后各业务部门仍保留部分财务职能，财务管理的统筹规划还需要进一步加强，具体体现在全面预算、成本控制、财务组织管理方面，按国家局要求，未来“四个中心”是相对独立的非法人实体，公司总部的预算管理、资金统筹规划、财务管理组织体系的能力需要建立强有力的集团化管理能力。,财务管理职能需加强,强化战略性人力资源管理职能，实现全公司的人力资源统筹规划。,加强绩效管理职能，建立全员的绩效管理机制，实现对全体员工的有效激励与约束。,加强人力资源统一管理职能，建立企业内部的公平与资源共享机制。,需要实现从人事管理,向力资源管理的转变,加强多点生产的指挥协调能力、订单响应速度能力、产品质量稳定性控制能力、制造成本控制能力、资源共享的能力，在各生产点内实现技术标准、工艺标准、质量标准等的统一，建立内部标杆，并进行内部复制，确保各生产点平衡发展，提升企业整体制造力。,实现从行政管理向生产经营管理的彻底转变需要建立持续优化的机制，公司在流程管理、制度建设上需要进行系统建设，以保证公司各部门的沟通、协调顺畅，高效运作。,需要建立的统一指挥、调度、组织生产计划的生产制造中心,公司管理体系建设需要系统规划,仍有部分重要职能缺失或实施不到位战略规划职能资源投入不足，战,涉及多部门协调的业务活动需要进一步明确职责分工、顺利分工、协作关系投资活动,投资活动是由一系列不同专业特点、分阶段进行的业务活动组成，不同阶段投资管理的关键控制点与责任主体也不相同,应由最终使用或经营单位提出申请，公司级对外投资项目由投资管理部门提出，技改等项目由生产点、研发中心等提出,提出需求,调研,需求单位提交调研报告，投资委员会或投资管理部门组织审查,财务、综合计划、技术、生产管理等部门参与,立项,列入计划,组织实施,项目管理,验收,投资委员会批准或投资管理部门组织评审、批准立项,综合计划部门列入经营计划，进行目标责任考核,投资管理部门组织实施并进行项目过程管理,需求单位执行实施计划，承担进度、成本、质量控制责任,投资管理部门组织验收，综合计划部门、财务部门、审计部门、需求单位、技术部门、生产管理部门等参与验收,涉及多部门协调的业务活动需要进一步明确职责分工、顺利分工、协,生产工艺管理应明确界定制定标准、组织实施、监督检查、执行标准的责任主体,负责开展工艺技术研究试验，制定卷烟设计、生产加工提供工艺方法、工艺参数、工艺设备等相关技术标准。,技术中心,生产管理部,负责建立并贯彻工艺标准，组织各生产点执行；,制定优化生产工艺；,配合技术中心做好新产品的开发和新工艺、新材料的推广应用。,生产点,生产工艺管理方面：明确负责实施工艺标准、进行新工艺推广、进行执行情况分析；,负责工艺技术攻关与工艺改进项目管理；,负责工艺的信息、统计和档案管理。,涉及多部门协调的业务活动需要进一步明确职责分工、顺利分工、协作关系生产工艺管理,生产工艺管理应明确界定制定标准、组织实施、监督检查、执行标准,基地建设、原料加工涉及原料供应、技术中心、生产点等部门，可按业务相近、便于管理、便于界定责任的原则进行进一步划分和明确,基地建立与日常管理应由原料供应部负责，原料供应部是原料供货、质量保证的责任单位,技术中心负责烟叶基地的技术服务支持工作,基地建设,原料加工（打叶生产、外协加工等）,原料加工目前由生产点负责，两个生产点负责打叶生产，为公司内所有生产点提供原料支持，在统一调度、质量责任界定方面都易产生矛盾，可在成立采购中心后由采购中心统一负责管理，原料供应责任全面由采购中心负责,涉及多部门协调的业务活动需要进一步明确职责分工、顺利分工、协作关系基地建设、原料加工,基地建设、原料加工涉及原料供应、技术中心、生产点等部门，可按,公司存在因人设岗、为区分收入水平而增设岗位的现象，应依据烟草行业特点和企业工作性质，对岗位设置进行科学分类、规范操作,管理类岗位,保证生产、经营和服务等工作顺利进行并且需要具备一定的管理知识，掌握一定管理技术，使用一定管理工具，担负领导职责或管理任务的工作岗位。,1,专业技术类岗位,从事有明确职责、目标任务、任职条件并需要具备专门知识和技术水平，经过聘任才能担任的工作岗位。,2,生产操作类岗位,属于生产操作性质并且需要具备一定的专业技能，能够解决生产操作问题的工作岗位。,3,业务类岗位,从事产品营销、烟草专卖、物资采购、进出口贸易等具体业务并且需要具备一定专业技能的工作岗位。,4,服务类岗位,不具有管理、专业技术、生产操作、业务类工作岗位性质，承担后勤服务等职责且无技术等级的普通工作岗位。,5,管理类岗位的设置要符合增强企业运转效能、提高工作效率、提升管理水平的要求,专业技术类岗位的设置要符合专业技术工作的规律和特点、提高专业技术水平的要求,生产操作类岗位的设置要符合企业生产经营实际情况、专业技能的规律和特点、提高专业技能水平和劳动效率的要求,业务类岗位的设置要符合业务流程的规律和特点、提高专业技能水平和劳动效率的要求,服务类岗位的设置要符合提升服务水平、满足生产经营工作实际的要求,公司存在因人设岗、为区分收入水平而增设岗位的现象，应依据烟草,导读,组织结构设计概述,公司目前组织体系存在的主要问题,组织结构设计总体思路,组织结构梳理方案,组织结构优化方案,导读组织结构设计概述,组织设计应从公司业务价值链的分析入手，构建出公司的职能体系框架，在此基础上进行职能分解及各组织单元的职责划分,贵州中烟企业内部价值链,利,润,利,润,技术、研发,采购、供应,生产,仓储、物流,营销与服务,人力资源管理活动：规划、招聘、培训、考核、薪酬,财务管理活动：资金与财务管理、预算、核算、审计,规划、计划管理活动：战略规划、投资决策、经营计划,其它活动：安全管理、信息管理、法律、行政、后勤,支持性,活动,基本业,务活动,技术、研发,投资管理,采购、物流,生产制造,市场营销,质量、安全、环保,规划、计划,行政管理,人力资源管理,财务管理,管理体系建设,审计,企业管理职能体系,党务工作,工会工作,思想政治工作,纪检监察工作,党群、政工、纪检监察系统,同时，贵州中烟还应完成党群、政工、纪检监察等方面必须的职责,组织设计应从公司业务价值链的分析入手，构建出公司的职能体系框,然后按照企业内部价值链对专业职能体系进行分解（一）,企业管理职能体系,技术研发,技术管理,技术标准管理,生产工艺管理,技术支持与培训,科技管理,科技发展规划,科技创新管理,知识产权管理,科技项目管理,立项管理,项目团队建设,项目过程管理,验收与评估,研发管理,基础研究,新产品开发,产品维护,生产制造,设备管理,现场管理,生产计划,生产质量,生产调度,生产安全,市场营销,营销策划,品牌管理,市场调研、分析,市场策划,计划调度,销售计划,调度管理,销售计划执行,调度信息管理,销售帐款管理,帐款核算,帐款结算,销售业务,区域管理,订单管理,客户管理,物流采购,物流管理,物流指挥,仓储管理,运输管理,运输调度,运力管理,采购供应,物资计划,采购计划,资金预算,物资采购,招投标管理,合同管理,供应商管理,烟叶基地建设,物资加工,质量安全环保,生产、交通、消防安全管理,质量管理,环境保护,然后按照企业内部价值链对专业职能体系进行分解（一）企业管理职,然后按照企业内部价值链对专业职能体系进行分解（二）,规划计划,投资管理,企业管理职能体系,人力资源规划,人事行政事务管理,绩效管理,薪酬管理,培训与员工发展,会计核算,资金结算,资产管理,预算管理,税务管理,财务系统管理,财务分析,行政事务管理,办公事务管理,法务管理,人力资源,财务管理,管理体系,审计,行政管理,组织管理,信息化建设,内控,体系认证,制度管理,财务审计,管理审计,工程审计,离任审计,战略分析,战略规划,品牌规划,经营计划,投资规划,投资项目,多经管理,然后按照企业内部价值链对专业职能体系进行分解（二）规划计划投,根据贵州中烟统一管理、分散生产的现实要求，以及国家局对“四个中心”为相对独立的非法人实体的定位，首先要明确公司总部、各中心、生产点的定位与关键职能划分,贵州中烟工业公司,技术中心,物资采购中心,生产点,市场营销中心,相对独立的非法人实体，可以看作“准事业部”具有一定的职能管理权限。,是业务执行单元，承担经济责任指标，按照公司战略规划及各业务规划开展各项业务。技术中心主要工作是围绕新产品开发、新工艺流程再造；物资采购中心主要工作是按需要采购优质价廉的原材料；生产点主要工作是按计划生产，保证质量；市场营销中心主要工作是开拓市场，提高产品的市场占有率。,具有一定的财务和人事管理权限：在公司预算范围内进行收、支管理，进行财务核算；在公司整体人力资源管理规划、制度指导下，负责部门内招聘、培训、收入分配、绩效考核。,公司总部规划计划、财务、审计、人力资源、投资管理、生产管理、质量管理、信息管理等职能部门,是公司计划、组织、协调、控制、服务部门，通过战略管理、财务控制、人事控制、信息控制、生产控制、考核激励等管控手段对各业务中心及生产点进行管理与控制，并协调各业务部门之间工作的配合。,需提升的关键能力为规划能力（包括战略规划、品牌规划、人力资源规划）、全面预算管理能力、生产指挥调度能力。,公司应参照集团化管理模式建立适合自身特点的组织管理模式，在企业不同发展阶段调整各职能管理的重心，调整职能部门及业务部门的职权划分、职能部门的管理定位。,根据贵州中烟统一管理、分散生产的现实要求，以及国家局对“四个,公司未来一段时间内需要在总部强化规划、计划、预算、绩效管理及管理体系建设职能，建立适应公司未来发展的“集团化”管理能力,总部职能部门强化计划、控制方面职能，逐步建立集团化管理能力：,强化规划、计划、预算、绩效管理、流程与制度体系建设职能,各业务中心严格按公司战略规划、品牌规划、计划预算、目标管理要求开展各项业务，建立相关业务领域的核心能力，加强研发规划、市场规划的能力,公司持续不断进行管理体系建设，重点在流程与制度体系的建设，建立起高效、强控制力的流程与制度保障体系,公司目前组织体系建设关键要素,总部职能部门关键职能定位于计划、控制，严格计划管理、预算管理、目标管理，日常严格监督、考核，公司高层做为决策层将经营决策权上收，职能部门是决策层的参谋、监督、授权指挥部门。,总部职能部门关键职能定位于支持、服务、协调，公司高层做为决策层负责战略决策，将经营决策权下放，职能部门是决策层的参谋部门、业务中心的服务、支持部门，业务中心在公司战略指导下具有经营决策权。,未来公司总部职能定位两种模式,参照集团化管理模式，公司职能部门与业务部门的定位通常有两种模式，模式的选择取决于公司的战略规划能力、流程体系的完善程度、业务部门的决策与竞争能力、各业务部门之间的协调能力。,公司未来一段时间内需要在总部强化规划、计划、预算、绩效管理及,通过对贵州中烟人力资源和管理水平现状的分析，组织变革应采用系统导向、计划式的方法,适用于贵州中烟的,组织变革方法,方法选择,分析,系统导向：,贵州中烟组织调整导向应采用系统导向的方法，辅以人力资源等管理的改进，组织调整促进员工素质、技能的提高，进而提升组织深化变革的能力,计划式：,贵州中烟组织调整方式应采用计划式的方法，即设定组织变革的最终目标，同时设计多套不同的中间过渡方案，有计划的分步调整，每一步明确调整内容，并以最终目标为方向,整合后的贵州中烟管理模式都有着重大改变，需要进行的组织调整及变革的幅度较大，公司也在持续进行改进,组织变革必须保证现行业务有序、稳定经营,员工整体素质、技能还有待提高以适应企业发展的要求,随着贵州中烟发展战略的明确和清晰，同时所处烟草行业具有一定的稳定性，组织变革目标比较容易确定,组织变革涉及内容较多，一步到位存在困难,组织变革内容可以按紧迫性和重要性进行区分,人员导向：组织调整适合员工的素质和意愿,组织导向：组织决定员工的适合度，强制达标,系统导向：渐变、连续改进,全新式：打破旧组织结构进行从新构建,改良式：基本依据现有组织结构进行微调,计划式：有既定目标，制定计划分步调整,常用的组织变革方法,适用于员工整体素质较高或调整幅度不大的情况,适用于关乎企业生死存亡或重大转型的情况,适用于运作较为成熟且需做出一系列调整的情况,适用于业务重构、并购重组等情况,适用于进行现有产品扩展、地域扩张等情况,适用于业务稳定但组织不适于业务、战略等情况,组织调整导向,组织调整方式,通过对贵州中烟人力资源和管理水平现状的分析，组织变革应采用系,因此，组织设计与变革需要分步实施，首先对组织结构进行梳理，下一步对组织结构进一步优化,方案一：,针对贵州中烟组织现状的,梳理方案：,解决关键、紧迫的问题并为进一步优化奠定基础的方案,方案二：,为贵州中烟发展战略提供组织保障的,优化方案：,是适应发展战略的组织设计建议方案,组织现状,梳理方案,优化方案,办公室,安全保卫部,生产管理部,思想政治工作部,纪检监察部,审计部（整顿办）,信息中心,原料供应部,人力资源部,技术中心,投资管理部,法律与改革部,综合计划部,财务部,物资供应部,市场营销中心,进出口部,贵州中烟工业公司,贵定厂,兴义厂,毕节厂,铜仁厂,遵义厂,贵阳厂,办公室,安全保卫部,生产管理部,思想政治工作部,纪检监察部,审计部（整顿办）,信息中心,原料供应部,人力资源部,技术中心,投资管理部,法律与改革部,综合计划部,财务部,物资供应部,市场营销中心,进出口部,贵州中烟工业公司,综合办公室,生产制造中心,党群工作部,物资采购中心,人力资源部,企业管理部,经济运行部,财务审计部,技术中心,市场营销中心,物流部,贵州中烟工业公司,贵定厂,兴义厂,毕节厂,铜仁厂,遵义厂,贵阳厂,生 产 点,职 能 支 持 部 门,公司决策层,业 务 执 行 部 门,进出口部,纪检监察部,阶段调整,因此，组织设计与变革需要分步实施，首先对组织结构进行梳理，下,组织结构梳理方案的设计是在现行组织结构不变的情况下从三项关键内容着手：明晰职责体系、适应业务运作、简化管理层级,贵州中烟组织梳理方案,明晰职,责体系,适应业务运作,简化管理层级,对公司各组织单元（决策层、职能支持部门、业务执行部门、生产点）进行准确定位，明晰部门使命，即对组织单元设置的目的梳理清楚,对各组织单元的职责进行准确、,清晰的描述,按照适应科学合理的业务运作模式进行部门设置及职责划分,解决职能缺失和职能交叉的问题,改变因过去行政级别、工资级别而设置的繁琐的管理层级,按照工作的需要设置岗位，有效降低岗位数量,组织结构梳理方案的设计是在现行组织结构不变的情况下从三项关键,组织结构优化方案设计的关键点,确定总部职能部门的关键职能定位：,公司总部职能部门的关键职能定位于计划与控制，支持与服务为辅助职能，对业务部门严格计划管理、预算管理、目标管理，日常严格监督、考核。,突出公司近期的组织建设重点：,明确“四个中心”的业务、职能定位，清晰界定各业务中心的责任边界，建立对各业务中心的管控机制。,注重集权与分权的平衡：,在强调重大决策权向公司决策层集中的同时，合理设计层级之间的责任与权力，确保各级管理人员责权对等，同时兼顾业务的灵活性和统一协调,建立清晰的层次设置：,在部门与部门之间、岗位与岗位之间建立清晰的层次设置，透过明确的水平与垂直层级设计，建立各部门、各岗位间制度化的汇报/协作关系系统、强化协作管理,精简组织机构，高效利用资源：,在可实现的情况下尽量实现职能共享、资源共享，避免部门、岗位重复设置，浪费资源；中层管理人员（部门总监、主任、经理、部长）一般不设立副职，对各组织单元一般在下属员工超过15人时方考虑设副职,组织结构优化方案设计的关键点确定总部职能部门的关键职能定位：,导读,组织结构设计概述,公司目前组织体系存在的主要问题,组织结构设计总体思路,组织结构梳理方案,组织结构优化方案,导读组织结构设计概述,首先，对组织单元清晰定位，进行职责梳理,组织定位,主要调整内容,目的及意义,明确各组织单元的使命：,围绕公司发展战略，对各组织单元在组织中发挥的作用进行准确定位；依此制订各组织单元的使命，构成贵州中烟的统一的整体使命，使企业目标清晰明确并合理分解，成为贵州中烟战略目标体系的组成部分,责权对等分析：,对各组织单元所承担的职责进行分析，确定为有效并高效地完成所承担的职责需要的相对应的权利，通过授权合理性分析，对各组织单元职责进行调整确定,进行职责描述：,使用统一、便于理解、清晰的描述方式对各组织单元的职责进行描述，避免模糊、不易界定的描述用语,使企业目标清晰明确并合理分解，成为贵州中烟战略目标体系的组成部分,使企业各组织单元责权对等统一，管理活动、业务活动有效开展,为合理的绩效管理体系建设奠定基础,充分发挥各组织单元工作的积极性和主动性,职责梳理,首先，对组织单元清晰定位，进行职责梳理组织定位主要调整内容目,其次，进行合理分工，以适合业务运作、提高运作效率,职能分配,主要调整内容,目的及意义,职能体系分析：,首先，根据贵州中烟的运作要求进行整体职能体系构建，通过职能分解及职能分析，描述出贵州中烟的职能结构,按专业分工原则分配职能：,通过对各职能模块的专业需要分析，对各职能模块进行组织单元分配,按管理就近原则分配职能：,针对贵州中烟业务执行的特点，尽可能使管理活动及业务活动的日常决策就近产生,多个组织单元协作完成的职能进行分工界定：,通过职能体系分解，明确、清晰界定跨部门业务的职能分配,协作完成的职能进行责任界定：,对跨部门业务通过职能分解，合理界定各自责任,协作内容界定：,对于不同部门共同完成的职能，明确工作内容,前瞻性的职能体系分析，既是对公司整体运作的系统覆盖，又能使各组织单元为职能调整做技能准备,采用科学合理的职能分配方式，对各组织单元进行职能分配，以适应业务运作特点及提高运作效率,有效避免工作中的推诿现象，打破“部门墙”，逐步提高员工的合作意识,便于绩效考核的实施，并使公司的绩效管理真正成为企业管理持续改进的手段,分工协作,主要调整内容,其次，进行合理分工，以适合业务运作、提高运作效率职能分配主要,同时，进行管理层级简化、规范岗位设置，有效降低管理的复杂程度,简化管理层级,主要调整内容,目的及意义,取消行政级别不同产生的管理层级：,规范岗位设置，将管理层级与行政级别、工资级别区分开来,取消人为设岗造成的管理层级过多：,贵州中烟整合后，管理事务变化较多较快，自然使“事随人走”所造成临时岗位固化现象积累下来，人为设岗的特征逐渐明显，通过职能分析与职能分配，取消此类现象形成的不必要管理层级,规范岗位名称：,改变现有的延续过去行政级别的科长、主管、主办等岗位名称，按照管理职能、管理层级及岗位类别规范岗位名称,实行分类管理：,在岗位设置中依照管理类岗位、专业技术类岗位、生产操作类岗位、业务类岗位、服务类岗位的分类方法进行,提高贵州中烟的指挥效率，有效降低管理失真问题出现的几率,降低人力资源、行政等职能管理的复杂程度,为公司薪酬改革、考核实施提供良好的组织基础,在全公司范围内实施统一的岗位名称规范，可以使各层级间对应关系清晰、易于工作过程中效率的提高,规范的岗位称谓体系，便于企业与外部沟通，适应市场化变革的需要,规范岗位设置,同时，进行管理层级简化、规范岗位设置，有效降低管理的复杂程度,组织梳理方案是在原组织结构不变的情况下对各部门职责进行进一步地、清晰地界定，对岗位进行重新规范,办公室,人力资源部,生产管理部,安全保卫部,信息中心,审计部（整顿办）,政治思想工作部,原料供应部,法律与改革部,技术中心,投资管理部,纪检监察部,综合计划部,财务部,物资供应部,市场营销中心,进出口部,贵州中烟工业公司,贵定厂,兴义厂,毕节厂,铜仁厂,遵义厂,贵阳厂,业 务 执 行 部 门,生 产 点,控 制 、支 持 部 门,公司决策层,组织梳理方案是在原组织结构不变的情况下对各部门职责进行进一步,部门职能变化说明（一）,部门,加强/明确职能,增加/减少职能,办公室,增加保卫职能,财务部,加强预算、财务分析、财务组织管理职能,思想政治工作部,提升企业文化建设在工作中的重要性,法律与改革部,强化企业管理职能，承担管理体系建设职能,减少体系认证职能,审计部,增加中层及生产点高层离任审计专项职能,人力资源部,强化战略性人力资源管理职能,加强绩效管理职能，承担绩效管理体系建设、绩效考核组织实施、绩效评估职能,加强人力资源统一管理职能（规划、制度）,安全保卫部,增加质量管理、环保管理职能,增加体系认证职能（质量安全环保）,部门职能变化说明（一）部门加强/明确职能增加/减少职能办公室,部门职能变化说明（二）,部门,加强/明确职能,增加/减少职能,综合计划部,加强战略管理职能,减少投资管理相关职能,投资管理部,明确投资管理职能主要为组织项目论证、立项审定、项目过程管理、组织项目验收,增加原综合计划部的投资管理相关职能,物质供应部,原料供应部,按照采购供应、物流两大类职能梳理分解，为顺利过渡到成立物资采购中心和物流中心做准备,基地建设方面：明确原料供应部负责基地建立与日常管理,生产管理部,按照生产制造中心的建设要求，规范部门所承担的职能，重新分类描述,明确承担生产计划职能,生产工艺管理方面：负责建立并贯彻工艺标准，组织各生产点执行；制定优化生产工艺；配合技术中心做好新产品的开发和新工艺、新材料的推广应用,注：生产管理部应加强多点生产的指挥协调能力、订单响应速度能力、产品质量稳定性控制能力、制造成本控制能力方面的要求，为生产制造中心的建设培养能力和储备经验,部门职能变化说明（二）部门加强/明确职能增加/减少职能综合计,部门职能变化说明（三）,部门,加强/明确职能,增加/减少职能,技术中心,烟叶基地建设方面：明确技术中心负责烟叶基地的技术服务支持工作,生产工艺管理方面：明确技术中心负责开展工艺技术研究试验，制定卷烟设计、生产加工提供工艺方法、工艺参数、工艺设备等相关技术标准,注：技术中心的业务运作模式逐步引入项目管理，因而科技项目管理职能亟需增加。,增加科技项目管理职能为技术中心的常设职能,营销中心,加强营销策划职能、市场分析预测职能、客户关系管理职能、品牌推广职能,生产点,生产工艺管理方面：明确负责实施工艺标准、进行执行情况分析；负责工艺技术攻关与工艺改进项目管理；负责工艺的信息、统计和档案管理,部门职能变化说明（三）部门加强/明确职能增加/减少职能技术中,导读,公司决策层组织设计,导读公司决策层组织设计,两会和三大委员会构成贵州中烟的最高决策层,目前，国家及各省级中烟都属于全资国有资产。对于贵州中烟来说，其属于国家烟草专卖局的全资投资公司,参照国务院办公厅国办发200557号文件的精神，结合贵州中烟自身情况，建议贵州中烟效仿国家局，暂,不设董事会和监事会,，,实行总经理负责制,，下设,投资、预算及薪酬三大委员会,同时，必须坚持党是最高领导的基本路线,党组会,总经理办公会,投资委员会,预算委员会,薪酬委员会,贵州中烟的两会和三大委员会，实际履行了法人治理结构，包括董事会、监事会、相关委员会在内的职责。是公司取得正确决策和保障决策实施的关键,两会和三大委员会构成贵州中烟的最高决策层目前，国家及各省级中,导读,控制、支持部门组织设计,导读控制、支持部门组织设计,办公室（外事办公室）的使命与主要职责,部门使命,加强公司内外部工作协调、内外部信息传递和总部行政管理职能，为公司正常运转提供支持保障,办公事务管理,负责公司工作总结、报告、会议纪要等重要文稿的记录、撰写、审核、收发和传递,负责组织公司召开的有关重要会议，并协调、检查、督促公司各项决议及总经理办公会议决议的贯彻落实情况,负责掌管、监用公司的印章、营业证照等,负责公司的外事工作，负责上级领导的接待,负责公司和配合职能部门与政府有关部门、相关社团、学会、协会等的工作联系,负责公司机要文书档案、协议、合同等重要资料的文档管理、保密工作；负责指导集团公司各部门、各单位的文书、档案管理工作,对外宣传管理,负责公司企业形象宣传管理，以及公司重大新闻、信息的发布,负责公司重大宣传活动的策划组织工作,负责来信来访的统一登记、接待和分办、督办,行政事务管理,负责公司本部办公、劳保用品的采购、管理、发放和通讯费用管理等工作,负责公务用车的购置、调度、维修费用管理和行车安全工作。,负责公司办公楼的物业管理,负责公司总部办公场所的安全保卫工作,驻外机构管理,负责公司驻省外办事机构的管理,部门主要职责,办公室（外事办公室）的使命与主要职责部门使命加强公司内外部工,办公室（外事办公室）岗位设置,办公室主任,全面负责公司行政、外事、办公事务的日常规范管理,文秘机要会议主管,协助主任全面负责文秘、机要、会议工作及起草重要文件、进行会议管理,文秘机要员,起草部份重要文件、公文收发及协助督办；负责会议记录、协助协调督办,文印档案员,负责公司总部印鉴、档案的保管、使用，办公文件的印制,外事外宣主管,协助主任全面负责外事、外宣工作,外事,员,负责公司外事联络、接待、涉外会议安排工作,外宣员,负责对外宣传、信访接待、信访事务处理工作,行政事务主管,协助主任全面负责行政事务工作及办公用品管理,行政事务管理员,负责总部办公用品发放、物业管理、总部办公场所安全保卫,驻外办事处专员,负责公司为各部门在办事处所在地的事务联络、工作接待,车队长,负责总部车辆及驾驶员管理工作,驾驶员,负责公司总部车辆日常使用、养护,党组秘书,岗位设置说明,办公室主任,文秘机要会议主管,外事外宣主管,车队长,行政事务主管,驻外办事处专,员,党组秘书,文秘机要员,外宣员,驾驶员,外事员,文印档案员,行政事务管理员,办公室主任,文档管理（印鉴）主管,文印,文秘主管,内务机要主管,信访(外宣)主管,外事、外务主管,外务主办,上海办事处主办,北京办事处主任,北京办事处主办,党组秘书,车队长,驾驶员,原岗位设置,办公室（外事办公室）岗位设置办公室主任岗位设置说明办公室主任,综合计划部的使命与主要职责,部门使命,负责公司总体产销计划、投资计划管理及统计分析，为公司领导层决策提供依据,战略管理,负责组织公司发展战略、中长期发展规划的起草、编制，组织审核各职能部门、中心和生产点专项发展规划,负责制定和修订公司相关经济责任制方案,根据公司经济责任制方案，总结、评价经济运行绩效，提出相关考核意见,负责编制公司年度经济运行目标，并对公司经济运行情况进行分析、预测和监督，参与目标考核工作,负责公司品牌规划工作,计划管理,负责公司综合计划的汇总、评审、编制和发布,负责编制公司年度经济运行目标，并对公司经济运行情况进行分析、预测和监督,负责目标考核工作，,负责公司经济责任制管理，并根据各专项考核意见发布经济责任制考核报告,负责组织安排集团公司年度、季度和月度卷烟生产计划，定期组织召开产销衔接会,负责公司计划执行情况的监控、协调、检查和分析,负责对外联营加工业务的接洽、管理和监督，牵头组织实施联营加工工作,负责公司产品价格维护工作,统计管理,负责依照国家及行业有关法律、法规和政策，制定、完善并组织实施公司统计管理规章制度,负责监督、检查统计法规的执行情况,负责组织、指导公司及所属中心、生产点加强公司统计队伍和统计基础工作建设,负责组织上报各类统计报表、数据,部门主要职责,综合计划部的使命与主要职责部门使命负责公司总体产销计划、投资,综合计划部岗位设置,综合计划部部长,负责总体经营计划管理及统计分析,为公司决策提供相关依据。,战略规划专员,完成公司战略管理所需的日常组织、信息收集、基础分析工作，负责公司品牌规划工作,综合计划,员,完成计划、价格、品牌、联营加工等工作，使公司各项生产经营计划的得到有效执行,统计分析,员,制定公司统计报表制度，建立统计管理体系，并组织、指导统计数据上报和企业统计分析工作。,岗位设置说明,综合计划部部长,综合计划员,统计分析,员,战略规划专员,综合计划部经理,综合计划部副经理,综合计划主管,综合计划主办,统计及运行分析主管,统计主办,投资管理主管,投资管理主办,经济运行主办,原岗位设置,综合计划部岗位设置综合计划部部长岗位设置说明综合计划部部长综,财务部的使命与主要职责,部门使命,实施资金集中管理，整合财务资源，全面预算一体化，覆盖公司生产经营全过程，协同各中心生产点，实现财务统一管理，为确保公司战略目标实现提供强有力的财务保障,资产管理,核算国有资产的完整及保值、增值情况，对增减变动情况进行监督分析,负责对国有资产运营情况进行监督、管理，承办日常清产核资和国有资产管理工作,会计核算,负责公司会计核算的组织和管理，实现会计基础工作规范化。,组织实施本级会计核算，内部控制，审核原始凭证的合法性、真实性以及记账凭证编制的正确性,审核、编制、报送各类财会报表，提高会计信息质量,资金结算,负责提供准确可靠的资金收、付、存信息,负责公司日常行政费用开支管理以及职工工资、奖金、福利等的审核、发放,负责办理银行存贷款、承兑汇票以及与银行往来的各种业务,预算管理,负责公司预算管理指标编制、下达,负责制订月度、季度、年度资金收支预算，监督资金预算执行情况，分析实际资金运作情况及原因，分析成本原因，加强成本管理,负责编制公司财务预算草案以及批准预算的实施、检查和考核。,监管所属单位的财务收支、成本费用的预算执行；,定期分析财务运行及预算执行情况，提交分析报告,财务信息化管理,负责财务会计信息化及公司保险事宜,协调、推动财务会计信息化建设，负责财务会计信息资料的收集、整理、汇编和档案管理。,税务管理,执行税收相关法规，准确核算税费,部门主要职责,财务部的使命与主要职责部门使命实施资金集中管理，整合财务资源,财务部岗位设置,财务部部长,组织完成公司会计核算及财务、国有资产管理的相关工作,外派财务总监,负责所在外派部门的全面财务管理工作,财务管理组,设置主管一名，内设,成本管理会计、税务管理专员、财务分析员岗位,财务核算组,设置主管一名，内设核算会计、出纳、稽核、系统档案管理员岗位,资金预算组,设置主管一名，内设资金管理员、预算管理员岗位,岗位设置说明,部长,财务核算主管,预算管理员,资金预算主管,系统、档案管理员,资金管理员,核算会计,出纳,税务管理专员,财务管理主管,成本管理会计,财务分析员,外派财务总监,稽核,副总会计师、财务管理部经理,财务管理部副经理,外派财务总监,会计核算组主管,会计核算组会计,会计核算组出纳,财务管理主管,预算管理主办,资金预算管理,系统、档案主办,会计管理组主管,会计报表管理主办,成本费用、资产管理主办,税务管理,原岗位设置,财务部岗位设置财务部部长岗位设置说明部长财务核算主管预算管理,思想政治工作部的使命与主要职责,部门使命,加强公司政治精神文明建设，负责企业宣传和企业文化建设，健全公司党群管理体系，为公司快速发展提供思想与精神动力,党务管理,负责贯彻上级党组织和公司党组有关思想政治工作的决议、决定，提出思想政治工作规划、意见，并组织贯彻实施,负责制定公司机关党委工作管理制度,负责公司机关党的建设工作以及对党组织和党员的管理。,负责公司本部和指导所属单位的政治文明、精神文明建设和职工政治思想工作研究会工作,负责公司党组中心学习组的日常事务,负责监督落实完善基层党群系统管理体系,负责统一落实协调公司内统战工作及武装工作,协助办公室做好维护稳定和信访工作,工会管理,负责公司总部工、青、妇等群众组织的工作,负责监督、指导各企业工会的组织建设和班组建设和厂务公开工作,负责指导建立、健全企业基层团组织及青年工作体系。,负责公司先进集体、先进个人的评选、推荐、表彰等工作,负责公司内计划生育的日常管理,企业文化管理,负责企业文化的建设工作,负责公司宣传工作,负责编辑出版黄果树烟草报，并配合有关部门做好企业形象宣传工作,部门总部要职责,思想政治工作部的使命与主要职责部门使命加强公司政治精神文明建,思想政治工作部岗位设置,思想政治工作部部长,全面负责公司思想政治工作的组织、开展、落实,工会干事,负责工会工作的组织、开展、落实,党务干事,负责党建日常管理工作、政工日常管理工作、机关党委日常事务等工作,报社主编,负责黄果树烟草报社的日常管理，确保黄果树烟草报每周按时出版发行,报社记者,负责黄果树烟草报的编辑工作和新闻采写工作,岗位设置说明,思想政治工作部部长,工会干事,报社记者,党务干事,报社主编,思想政治工作部部长,思想政治工作部副部长,报社副主编,报社记者,工会主管,党务主管,原岗位设置,思想政治工作部岗位设置思想政治工作部部长岗位设置说明思想政治,安全保卫部的使命与主要职责,部门使命,建立和完善公司安全管理制度，负责公司安全保卫管理工作，确保公司安全发展,安全管理,负责依照国家及行业有关法律、法规和政策，组织制定并实施集团公司安全工作管理办法、制度、规范及标准,负责制定年度安全目标和考核办法,负责对公司“新、改、扩”建项目的安全“三同时”工作进行监督管理,处理各单位提交的车辆报废文件,负责公司安全生产事故应急预案的制定、抢险救灾工作的组织、抢险救灾物资的准备等工作，指导、协调所属单位的抢险救灾工作,配合人力资源部实施公司安全教育培训工作,体系建设,负责公司贯标工作，负责质量管理体系、测量管理体系和职业健康安全管理体系建设,负责组织公司标准化工作,部门主要职责,安全保卫部的使命与主要职责部门使命建立和完善公司安全管理制度,安全保卫部岗位设置,安全保卫部部长,负责公司安全管理制度的建立和完善，全面负责组织实施公司安全管理,消防安全员,根据国家法律法规、行业及公司对安全工作的相关要求，实施对消防安全管理工作的策划、组织、实施、监督、检查和考核工作,生产安全员,根据国家法律法规、行业及公司对安全工作的相关要求，实施对生产安全管理工作的策划、组织、实施、监督、检查和考核工作,交通安全员,根据国家法律法规、行业及公司对安全工作的相关要求，实施对交通安全管理工作的策划、组织、实施、监督、检查和考核工作,标准化管理员,负责公司体系建设相关标准化管理工作,岗位设置说明,部长,消防安全员,生产安全员,交通安全员,标准化管理员,安全保卫部经理,消防安全主管,生产安全主管,交通安全主管,原岗位设置,安全保卫部岗位设置安全保卫部部长岗位设置说明部长 消防安全员,法律与改革部的的使命与主要职责,部门使命,加强公司法务管理、流程与制度管理、体系管理，确保公司科学规范高效发展,法务管理,负责健全和完善集团公司法律顾问制度，承担公司相关的法律工作,负责监督、检查公司及所属单位对国家及行业相关法律、法规的贯彻执行情况,负责企业投资项目的产业政策、金融政策和相关法律法规研究，为公司重大投资决策、企业重组等事项提供调研意见和法律咨询服务,负责多元化产业的相关法律法规咨询工作,负责公司普法宣传教育工作和法律法规的培训工作,体制改革,负责公司相关的烟草专卖监督管理工作,负责实施公司体制改革及企业关闭破产和联合、兼并、重组或分设工作,企业管理,负责公司及所属单位机构设置，并对职能和管理要素作出界定,负责对公司业务流程、管理制度执行情况进行监督、检查和考核,负责公司的招投标管理工作，参与对经济活动中相关方的资质认证,负责对公司经济运行中的重大管理活动进行研究，提出综合意见供领导决策,部门主要职责,法律与改革部的的使命与主要职责部门使命加强公司法务管理、流程,法律与改革部岗位设置,法律与改革部部长,体制改革专员,企业管理专员,法律事务专员,法律与改革部部长,负责公司体制改革、法律事务的执行，领导企业管理相关工作的开展,企业管理专员,负责公司业务流程、管理制度和政策的日常规范执行,体制改革专员,负责公司体制改革具体事务的组织执行,法律事务专员,负责公司法律事务的具体操作,岗位设置说明,法律与改革部经理,法律与改革部副经理,体制改革主管,法律事务主管,法律事务主办,企业管理主管,企业管理主办,制度流程与体系管理主管,原岗位设置,法律与改革部岗位设置法律与改革部部长 体制改革专员企业管理专,信息中心的使命与主要职责,部门使命,为了促进公司的长远发展，利用现代信息技术手段，建立公司数字化烟草，推动生产经营决策管理的提升,信息系统运行,负责组织拟定系统运行管理有关规章制度、管理办法，参与其它规章制度、管理办法的讨论和制定并对其执行情况进行监督及检查,负责实时监控公司各业务应用系统及网络设备的运行状况，提出进一步优化的建议,负责公司主干网、总部内部局域网系统的安全运行、管理维护工作，并对公司其它局域网提供技术支持,负责指导、检查及监督各生产点的应用系统运行状况,负责指导各生产点的信息化基础设施建设,负责中心机房的运行管理工作,负责总部各部室的日常PC维护及信息技术支持工作,负责对现有应用系统的技术维护及相关培训；,找出应用系统的不完善之处，并提出初步修改意见；,参与应用系统开发、系统调整的技术分析论证，参与系统验收,信息系统应用开发,负责组织公司相关信息系统应用开发工作；进行系统开发前期调研、方案拟定和实施过程中技术及管理工作；进行部门间协调和业务流程梳理，保障系统顺利实施，参与系统验收,参与讨论信息化管理有关规章制度、管理办法，并对相关制度执行情况进行检查,负责信息系统开发合同的审定及合同完成进度跟踪；根据分析各应用系统的开发状况，及相关部门沟通后的意见，提出项目进度和质量优化的初步建议；检查督促并指导各部门及各生产点