企业发展战略课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,南京中山北路,240,号旅服大厦,510,室,TEL:02583495675 E-MAIL:bujintao,第,*,页,企业发展战略,1,企业发展战略1,战略是关于组织的目的，组织存在是为了要做什么，,。,组织为何能生存的问题的,。,。,战略是关于组织的目的，组织存在是为了要做什么，。组织为何能生,战略,战,战斗和战争，略,策略、谋略、计划。,Strategy,源于希腊语，含义是军队克敌制胜的科学与艺术。,战略问题是研究战争全局规律性的东西。,（毛泽东）,战略主要设计组织的远期发展方向和范围，理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便于达到所有者期望的预期希望。,战略：一个企业根据所处特定的情形而选择的一系列行动。,（,1947,年纽曼）,战略：管理者找出企业所拥有的资源并在此基础上决定企业应当作什么。,（,1954,年德鲁克）,“,一个企业基本的长期目标和目的的确定，以及为实现此目标所必须采取的行动和对资源的分配。,”,艾尔弗雷德,钱德勒（,A.Chandler)1962,“,由目的、目标以及为实现这些目标而采取的主要政策、计划组成的模式，该模式决定了公司处于或应该处于何种行业，以及公司属于或应该属于何种类型。,”,肯尼斯,安德鲁斯（,K.Andrews),战略战战斗和战争，略策略、谋略、计划。,理解战略,毛泽东理解战略,约翰奈比斯特理解战略,泰力布理解战略,毛奇理解战略,理解战略毛泽东理解战略,战略时空观,好战略需要实践检验,好战略往往需要企业家俯视全局,战略时空观好战略需要实践检验,战略是什么,?,业务选择,商业模式设计,竞争优势,发展路径设计和探索,系统整合,环境适应导向的学习与创新,战略是什么?业务选择,SWOT分析,T,威胁,O,机会,W,劣势,S,优势,大胆发展战略,多元化战略,退出性战略,防卫性战略,企业内部优,企业外 劣势,部机会与威胁,内部优势,(S),1,2,3,内部劣势,(W),1,2,3,外部机会,(O),1,2,3,SO,战略,依靠内部优势,利用外部机会,WO,战略,克服内部劣势,利用外部机会,外部威胁,(T),1,2,3,ST,战略,利用内部优势,回避外部威胁,WT,战略,减少内部劣势,回避外部威胁,SWOT分析T威胁O机会W劣势S优势大胆发展战略多元化战略退,环境,环境因素,政治的,政治环境,法律环境,政府管制,产业政策,技术的,技术变革,技术替代,社会的,社会态度、信念与价值观,人口的年龄结构与教育程度,绿色化,相关利益集团,竞争者,顾客,供应商,政府,组织,合作伙伴,经济的,要素市场与供给水平,劳动力市场,价格水平,财政与税收政策,顾客因素,资本市场：利率、汇率与融资,WTO,环境环境因素政治的技术的社会的相关利益集团组织经济的,中国企业的四种战略定位,非利润区的扩张,财富积累,区域领先,产业领袖,中国企业的四种战略定位非利润区的扩张,工作坊即道场,工作坊即道场,使命、愿景、战略目标的关系,愿景,使命,目标,1,目标,4,目标,3,目标,2,使命、愿景、战略目标的关系愿景使命目标1目标4目标3目标2,企业使命,企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征的总的指导思想。它代表着企业高于一切的目的或存在的理由。,(,我们的业务是什么,?),维恩,麦金尼斯指出，任务陈述（,mission statement,）原则应当是：,对企业进行定义并表明企业的追求,内容要窄到足以排除某些冒险行动，宽到足以使企业有创造性增长,将本企业与其他企业相区别,可以作为评价现时及将来活动的框架,叙述足够清楚，以便在组织内部被广泛理解,企业使命企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征,愿景,组织所企望的未来状态，组织的抱负。愿景只描述对未来的期望，而不包括实现这些愿望的具体途径与方法。,(,我们要成为什么,?),战略意图,是指充分挖掘企业的内部资源、能力和核心能力,以在竞争环境下实现企业目标。,陈述维度,例子,从质与量的角度,到,2000,年成为,1250,亿美元的公司（,1990,年沃尔玛）,成为世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司。（,50,年代索尼）,成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代（,1950,年波音）,从战胜竞争对手的角度,粉碎阿迪达斯（耐克,50,年代）,摧毁雅马哈（本田,70,年代）,从相关角色的角度,用,20,年时间成为像今天惠普公司一样受人尊敬（某办公设备公司）,成为西部的哈佛（,40,年代斯坦福大学）,从内部改造的角度,通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司（通用电器,80,年代）,愿景组织所企望的未来状态，组织的抱负。愿景只描述对未来的期望,价值观,价值观是指引企业组织的永恒原则。它们反映了企业组织深层次的信仰，并在全体员工日复一日的行动中表现出来。一个企业组织的价值观公开宣告了它希望每个人如何行为处事。,科林斯与波拉斯,基业长青,：有远景的组织决定应持有的价值观，而不考虑当时的环境、竞争的要求或管理的潮流。,强生,CEO(Ralph Larson):,我们的核心价值观有利于竞争，但并不是因为这个我们才需要它。我们需要它是因为它告诉我们应有的立场。,即使在某些情况下，它不利于竞争，我们一样需要它。,价值观价值观是指引企业组织的永恒原则。它们反映了企业组织深层,公司治理结构,公司治理结构,内部治理结构,外部治理结构,股东会,董事会,经理,监事会,机构股东,银行,并购,股票市场,经理市场,产品市场,公司治理结构公司治理结构内部治理结构外部治理结构股东会董事会,公司治理理论,为谁,古典管家理论,股东利益最大化理论,现代公司治理理论：利益相关者理论,谁,所有者治理,家族企业,所有者、经营者治理,伯利和米恩斯企业,所有者、经营者、利益相关者共同治理,现代企业,公司治理理论为谁谁,市场竞争中的进攻与防守,企业,潜在入侵者,现有竞争对手,相关利益者,买方,供方,替代品,利益相关者,如政府、债权人、工会等。,六种竞合力量模型,市场竞争中的进攻与防守企业潜在入侵者现有竞争对手相关利益者买,竞争优势:垄断结构,进入壁垒,买卖双方力量对比,竞争对手的对抗,替代品的压力,竞争优势:垄断结构进入壁垒,竞争优势:战略资源,资源（,Resources,）指企业用以为顾客提供由价值的产品与服务的生产要素。,有形,资源,实物资源,厂房、设备等固定资产感,财务资源,现有资金和可融资资源,无形,资源,组织资源,企业内部组织结构与采购、销售网络,技术资源,技术储备，如专利、商标、版权、交易秘密、成功必备知识,革新所需资源，如技术人员、研究条件,人力资源,管理者与员工的培训、经验、知识、洞察力、适应型、共识、忠诚等,企业形象,在顾客和社会公众等利益相关者中的形象,企业文化,宗旨、理念、价值观,竞争优势:战略资源资源（Resources）指企业用以为顾客,竞争优势:企业核心能力,能力（,capabilities,）,:,能够把企业资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能称之为资源转换能力，简称能力。,1990,年,Hamel,及,Prahalad,提出,:,核心能力,“,是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术与学识,”,。,同时他们指出；核心能力既是组织资本又是社会资本。组织资本反映了协调和组织生产的技术方向，社会资本显示了社会环境的重要性。,”,长期发展：,GTE,（,99.8-164.6),与,NEC(38-218.9),前者增长不到,2,倍,后者增长接近,6,倍。根源在于把企业看成是核心能力组合还是产品组合,.,判断标准,稀有性,不可替代性,难以模仿性（实体独特性、路径锁定性、因果模糊性、社会复杂性、规模阻碍,.,）,获利性、有价值,优越性,内生性、不可转移性,持久性、延展性,竞争优势:企业核心能力能力（capabilities）: 能,竞争优势:战略活动,价值链： 用来描述从事一项特殊的业务或公众服务所必须的各种活动，以及这些各自的活动如何联系在一起。,价值分析最初是在财会分析中分析制造程序各步骤,“,利润率,”,分析，从而确定在哪里可以改善成本和（或）增加价值。,商业性组织的附加值就是指产出的市场价值与投入成本之差。提高附加值可以增加产出的价值或降低成本的投入。,识别各个活动,(separate activities),和评估附加价值,(value added),这两个分别的基本步骤被麦克尔,波特 联系起来分析一个组织的竞争优势。,利润就是公司创造的总价值与开展所有这些活动的总成本之差。,竞争优势:战略活动价值链： 用来描述从事一项特殊的业务或公众,竞争战略,竞争战略指企业在特定的市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法。,竞争优势指的是企业所处的这样一种状态，即：以自身的资源或组织能力（活动）为基础，能够提供被顾客认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造顾客所需的价值。,竞争战略竞争战略指企业在特定的市场环境中如何营造、获得竞争优,消费者的价值观念,顾客让渡价值,时间成本,货币成本,整体顾客成本,体力成本,精神成本,形象价值,人员价值,服务价值,产品价值,整体顾客价值,消费者的价值观念顾客让渡价值时间成本货币成本整体顾客成本体力,两种优势,Profit,成本,Cost,Profit,利润,Cost,Profit,成本,Cost,Average player Cost leadership Differentiation,一般竞争者 低成本 差异化,Average price,两种优势ProfitProfitProfitAverage,五种基本竞争战略,低成本战略,广泛差别化,战略,聚焦低成本,战略,聚焦差别化,战略,最优成本战略,低成本 差别化,广泛跨越购买者群,狭窄的购买者细分市场,市场目标,被追求的竞争优势,五种基本竞争战略低成本战略广泛差别化聚焦低成本聚焦差别化最优,红海和蓝海的战略比较,红海战略,蓝海战略,在已经存在的市场内竞争,拓展非竞争性市场空间,参与竞争,规避竞争,争夺现有需求,创造并攫取新需求,遵循价值与成本互替定律,打破价值与成本互替定律,根据差异化或低成本的战略,选择，把企业行为整合为一,个体系,同时追求差异化和低成本，,把企业行为整合为一个体系,红海和蓝海的战略比较红海战略蓝海战略在已经存在的市场内竞争拓,四步动作框架图解,新价值曲线,剔 除,产业内习以为常的因素有哪些应予消除？,创 造,应创造哪些产业从未提供的因素？,减 少,哪些因素应降低至远低于产业标准？,增 加,哪些因素应拉高到远高于产业标准？,四步动作框架图解新价值曲线 剔 除创 造减 少增,四种战略态势,稳定型战略,增长型战略,紧缩型战略,混合型战略,四种战略态势稳定型战略,多事业企业管理,麦肯西五角分析图,1,2,4,5,3,目前市值,认知缺口,实际价值,战略及运营上的机会,内部改进后的潜在价值,出售,/,收购业务单位机会,外部改进后的潜在价值,财务再造机会,潜在最高价值,收购者最大收益,多事业企业管理麦肯西五角分析图12453目前市值认知缺口,资本运营的相关理论,资本运营的相关理论,战略执行与战略制订,失败,尽管失败的原因很难分析，但一个糟糕的战略加之又没有能力实施，肯定会失败,麻烦（艰难）,很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用，而管理者可能认为是战略不适宜于企业,挽救或毁灭（摇摆）,好的实施可挽救一个不好的战略，也可能加速其失败的过程,成功,实现增长和市场占有率目标，并能够获利,优异 很差,战略实施,适宜的 不适的,战略制定,战略执行与战略制订失败麻烦（艰难）挽救或毁灭（摇摆） 成功优,执行力的四个方面,任务执行：,执行上级,(,公司,),安排的任务，重大任务、项目实施计划。,制度执行：,执行公司制度和规范。,职责执行：,严格履行岗位、部门职责，并在完成职责的同时下，有效行使公司赋予的权力。,计划、指标执行：,执行工艺标准、产量、质量成本计划各种消耗标准等。,执行力的四个方面任务执行：执行上级(公司)安排的任务，重大任,通过平衡计分卡进行战略转换,使命与核心价值观,远景,战略,各项目标,财务 顾客 内部业务流程 员工学习与成长,各项指标,财务 顾客 内部业务流程 员工学习与成长,我们期望的未来景象,与众不同的行动,为了实现战略必须作好什么？,如何评价与跟踪战略成效,通过平衡计分卡进行战略转换使命与核心价值观远景战略各项目标各,某流行服饰零售业者的战略地图,可获利的成长,提升生产力,增加营业收入,品牌形象,时尚设计,价格,/,利益,品质与剪裁合宜,货色齐全,购物经验,完备的供货,品牌领导主题,时尚领导主题,货源与配销主题,购物经验主题,战略认知 目标整合 员工能力 信息基础构架,财务方面,客户方面,内部流程层面方面,学习与成长方面,以流程为分析主题,某流行服饰零售业者的战略地图可获利的成长提升生产力增加营业收,