冲突管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级第三级,第四级,第五级,*,.,*,冲 突 管 理,8/28/2024,1,.,冲 突 管 理9/4/20231.,讨论提纲：,一、冲突与组织,二、跨越人际冲突不再责怪他人,三、冲突管理策略与技术,8/28/2024,2,.,讨论提纲：9/4/20232.,冲突无处不在,冲突,即是抵触、争执、争斗之义。其实质即是个人或群体间因某种原因而发生的直接性的对抗或不一致的互动行为过程。,冲突,既可能在个人层次上发生，也可能在群体、组织、国家和社会这样较大规模的层次上发生。,8/28/2024,3,.,冲突无处不在冲突即是抵触、争执、争斗之义。其实质即是个人或群,关于冲突的三种观点,冲突的传统观点,冲突的人际关系观点,冲突的相互作用观点,该观点认为应该避免冲突，冲突本身表明了组织内部的机能失调。从19世纪末至20世纪40年代中期，该观点一直统治着管理学的文献。,该观点认为冲突必然且不可避免地存在于所有组织之中。由于冲突是不可避免的，因此应该接纳冲突。这一观点使冲突合理化；冲突不可能被消除，有时它甚至会为组织带来好处。自40年代末至70年代中期，此观点在管理学中占统治地位。,该观点认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝。因此，它的主要贡献在于：鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，这能够使组织单位保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。,8/28/2024,4,.,关于冲突的三种观点冲突的传统观点冲突的人际关系观点冲突的相互,冲突的原因,误解（沟通）,个性冲突,组织结构上的功能缺陷,.,8/28/2024,5,.,冲突的原因误解（沟通）9/4/20235.,冲突与组织绩效,高,低,高,组织绩效水平,冲突水平,A,B,C,8/28/2024,6,.,冲突与组织绩效高低高组织绩效水平冲突水平ABC9/4/202,冲突与组织绩效,A,B,C,情 形,冲突水平,冲突类型,组织特征,组织绩效,低或无,不利型,冷漠,停滞,无视改变,缺乏新意,低,最佳,有利型,生命力强,自我批评,不断创新,高,高,不利型,分裂,混乱,不合作,低,8/28/2024,7,.,冲突与组织绩效ABC情 形冲突水平冲突类型组织特征组织绩效低,冲突的积极影响,暴露组织中存在的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力。,化解积怨，增进员工间的沟通与了解，增强企业凝聚力。,冲突是企业创新的重要源泉。,8/28/2024,8,.,冲突的积极影响暴露组织中存在的问题，促进问题的公开讨论，增强,冲突的消极影响,造成沟通迟滞，在组织内造成不满与不信任；,导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺乏合作，群体凝聚力降低；,造成群体成员之间的明争暗斗而影响群体目标；,冲突可能导致群体功能的停顿，并可能威胁到群体的生存。,8/28/2024,9,.,冲突的消极影响造成沟通迟滞，在组织内造成不满与不信任；9/4,冲突强度,无冲突,彻底的冲突,摧毁对方的公开行动,挑衅性的身体攻击,威胁和最后通牒,武断的语言攻击,公开的质问或怀疑,轻度的意见分歧或误解,8/28/2024,10,.,冲突强度无冲突彻底的冲突摧毁对方的公开行动挑衅性的身体攻击威,冲突可能产生的结果,输,赢,赢,互有输赢,赢/输,赢/输,双输,双赢,8/28/2024,11,.,冲突可能产生的结果输赢赢互有输赢赢/输赢/输双输双赢9/4/,冲突的诊断,诊断要素,不易解决,容易解决,争论的焦点,原则性问题,可调和性问题,利害大小,大,小,利害的相关性,负相关（一方得益会引起另一方的相应损失）,正相关（一方得益不会引起另一方的相应损失）,冲突双方交往历史,一次性合作,长期合作,冲突双方组织结构,混乱或分裂（领导懦弱）,组织严密（领导坚强）,第三方介入,没有可接受的保持中立的第三方介入,有可信赖的、有权威的中立者,对冲突后果的看法,不平衡（一方感到受损较大）,双方认为受同等损失,8/28/2024,12,.,冲突的诊断诊断要素不易解决容易解决争论的焦点原则性问题可调和,讨论提纲：,一、冲突与组织,二、跨越人际冲突不再责怪他人,三、冲突管理策略与技术,8/28/2024,13,.,讨论提纲：9/4/202313.,冲突的建设性功能, 冲突是紧张的释放者, 冲突是成长的促进剂, 冲突是人际距离的调节者, 冲突是亲密关系的途径, 冲突也可以让你有所收获, 冲突是关系凝滞的防止者,8/28/2024,14,.,冲突的建设性功能 冲突是紧张的释放者9/4/202314,你在吵什么, 谁碍着了你, 谁激怒了你, 起冲突的对象, 为何别人的行为和你所期望或喜欢的差这么多, 由别人看自己,你们在吵什么,8/28/2024,15,.,你在吵什么 谁碍着了你你们在吵什么9/4/202315.,你到底在气什么, 及时诊断冲突, 先问问自己, 争端的症结所在,8/28/2024,16,.,你到底在气什么 及时诊断冲突9/4/202316.,是谁的责任, 该谁负责, 接受责任的内省过程, 不再责怪别人,8/28/2024,17,.,是谁的责任 该谁负责9/4/202317.,讨论提纲：,一、冲突与组织,二、跨越人际冲突不再责怪他人,三、冲突管理策略与技术,8/28/2024,18,.,讨论提纲：9/4/202318.,冲突处理技能开发,评估自己冲突处理的风格,审慎选择你想处理的冲突,评估冲突当事人,评估冲突源,8/28/2024,19,.,冲突处理技能开发评估自己冲突处理的风格审慎选择你想处理的冲突,冲突管理策略选择,回避,迁就,强制,妥协,合作,8/28/2024,20,.,冲突管理策略选择 回避9/4/202320.,妥协,赢,赢,输,强制,回避,合作,迁就,8/28/2024,21,.,妥协赢赢输强制回避合作迁就9/4/202321.,冲突管理技术,问题解决,目标升级,资源开发,回避,缓和,折衷,组织途径,改变人的因素,改变结构因素,8/28/2024,22,.,冲突管理技术问题解决9/4/202322.,处理冲突，达成一致, 找出异议, 找出反对或异议的根源，不要找到一条就认为找到了真正的原因, 建设性反对, 确定需求/需要, 利益分析,一次只说一个原因,处理冲突,达成一致,8/28/2024,23,.,处理冲突，达成一致 找出异议处理冲突达成一致9/4/,激发冲突,1、你是否被“点头称是的人”所包围,2、你的下属害怕向你承认自己的无知和疑问吗,3、决策者是否过于偏重折衷方案以致忽略了价值观、长远目标,4、管理者是否认为必须最大限度地维持群体中的和谐与合作效果,5、决策者是否过于注重不伤害他人感情,6、管理者是否认为在奖励方面，得人心比有能力和高绩效更重要,7、管理者是否过分注重与决策者保持意见一致,8、员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制,9、是否缺乏新思想和创新意识,肯定回答其中的多数或全部问题表明需要激发冲突,8/28/2024,24,.,激发冲突1、你是否被“点头称是的人”所包围肯定回答其中的多数,激发冲突技术,运用沟通,引进外人,重建组织,利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平,在群体中补充一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的个体,调整工作群体，提高相互依赖性，以及其他的机构变革以打破现状,8/28/2024,25,.,激发冲突技术运用沟通利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲,练习之一：工作冲突分析,你工作中经常打交道的人（或人的类型）,冲突情况（冲突的内容及产生冲突的原因）,冲突处理的方法,冲突利弊分析（受益/受损分析）,8/28/2024,26,.,练习之一：工作冲突分析你工作中经常打交道的人（或人的类型）冲,练习之二：处理冲突/达成一致,题目：,我的观点： 对方的观点：,影响策略,找出异议：,异议原因：,确定需要/需求：,利益分析：,一次只讨论一个原因：,8/28/2024,27,.,练习之二：处理冲突/达成一致题目：9/4/202327.,感谢大家的耐心,8/28/2024,28,.,感谢大家的耐心9/4/202328.,