XX地产人力资源管理咨询项目管理诊断报告课件

单击此处编辑母版标题样式,xx,地产人力资源,咨询项目,-,管理诊断报告,2006,年,11,月,27,日,第,87,页,单击此处编辑母版标题样式,xx,地产人力资源管理咨询项目管理诊断报告,xx地产人力资源管理咨询项目管理诊断报告,根据前期访谈、资料分析与问卷调查收集的信息，项目组从人力资源职能定位、岗位管理、绩效管理、薪酬管理、员工培训和职业生涯发展等五个方面对,xx,的人力资源管理现状进行诊断分析，认为主要存在以下问题,人力资源管理职能定位偏低，迫切需要提升,1,2,3,绩效管理流于形式，重要功能缺失,4,缺乏科学、系统、规范的薪酬管理体系和制度,缺乏和流程相匹配的岗位管理体系,5,员工培训效果不佳，缺乏职业生涯通道设计,根据前期访谈、资料分析与问卷调查收集的信息，项目组从人力资源,人力资源管理的组织设置还处于人事管理的初级阶段,人力资源管理制度还不是很健全、规范、合理,人力资源规划缺失，未能从战略发展角度明确,未来的人力资源需求并有计划、有针对性地满足这些需求,3,2,1,人力资源职能定位偏低，主要表现在以下三个方面：,人力资源管理的组织设置还处于人事管理的初级阶段人力资源管理制,问题一：从,xx,地产目前的人力资源管理的组织设置及管理职能来看，还处于人事事务管理的初级阶段,人力资源管理的四个发展阶段,人员管理,基本职能,技能管理,能力管理,工资,员工,信息,员,工,服务,健康,与,保险,评价,与,业,绩,管理,招聘 /,雇佣,培训,福利 /,奖励,系统,员,工,关系,管理,领导,能力,发,展,现有,人,力,资源,应用,职业,发,展,人,力,资源,战略,规划,组织,发,展,与,重,组,基,准,比较,业务,战略,制定,转,型,设计,推动业务单元,的,学习,设计,学习,系统,问题一：从xx地产目前的人力资源管理的组织设置及管理职能来看,管理职能不到位及战略性职能缺失，致使目前的人力资源管理无法参与到企业战略执行过程中去,职能缺失,当前职能,职能不到位,招聘、考勤,职称技能管理,培,训计划、组织实施,劳动合同管理,工资统计、汇总、报表,社会保险缴费标准的核定与报表,人事信息系统,员工的职业生涯与发展,员工关系管理,-,奖惩与退出机制,员工能力素质的界定与提高,员工绩效,管理,基于战略的人力资源规划体系,基于能力与任职资格的招聘管理体系,基于职业生涯的培训,体系,基于岗位、能力、业绩的薪酬福利,/,奖励系统,管理职能不到位及战略性职能缺失，致使目前的人力资源管理无法参,xx,地产的一些关键人力资源管理职能发挥不够，例如人力资源战略规划和职业发展体系等职能,人力资源规划,人员招聘,薪酬管理,绩效管理,培训,职业发展体系,员工关系,人事事务管理,对,xx,地产人力资源管理各职能模块的评价：,好,差,xx地产的一些关键人力资源管理职能发挥不够，例如人力资源战略,对比现代人力资源管理体系，,xx,地产目前的人力资源管理工作仍然有巨大的提升空间,目标,企业发展战略,使命,目标,策略,战略性人力资源管理体系,人力资源规划,选拔招聘,培训发展,绩效管理,薪酬激励,人力资源管理的信息系统,企业组织架构及发展规划,引导、塑造员工的行为，增强员工的使命感和组织的凝聚力，培育支撑企业发展的人力资源管理体系和“人才梯队”，保证组织目标的实现,选,育,用,留,对比现代人力资源管理体系，xx地产目前的人力资源管理工作仍然,“,您认为公司的绩效考核制度是否很合理？”,（有效样本数：,120,）,问题二：目前公司的人力资源管理制度还不是很健全、规范、合理，一半以上的被调查者认为不够健全，亟待完善,“您认为公司的绩效考核制度是否很合理？”问题二：目前公司的人,从人力资源管理运行的六大体系来看，,xx,地产的人力资源体系和制度建设还有许多方面有待完善,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训,制度,培训开发系统,素质,模型,素质,词典,素质定义与描述,素质评价系统,测评管理办法,考核评价,考核,制度,考核方法,KPI,指标,考核标准,考核评价系统,课程,设置,课程设置标准,考试认证,考试认证方法,考试依据,依据职责确立岗位标准,岗位,说明书,任职资格,标准,任职资格,等级制度,职业化行为评价系统,依据岗位职责分层分类，确立晋升途径,根据分层分类确立各层级标准,职业发展,计划,薪酬,制度,薪酬分配系统,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,规划计划,人力资源规划系统,从人力资源管理运行的六大体系来看，xx地产的人力资源体系和制,问题三：,人力资源规划缺失，没有从战略发展角度明确,xx,地产,需要什么样的人才，需要多少人才，以及怎样获取这些人才,人力资源,需求分析,管理体制调整计划,人员补充调配计划,素质提升计划,退休解聘计划,人力资源,供给分析,经营,战略,人力资源,总规划,人员过剩,再教育和再培训,缩短工作时间或减薪,提前退休,不再续签合同,辞退,人员短缺,加班,培训,晋升,借调,工作再设计,外部招聘,信息收集与处理阶段,总体规划与分析阶段,制订实施计划阶段,现有人力资源,盘点,问题三：人力资源规划缺失，没有从战略发展角度明确xx地产需要,公司人力资源规划职能的缺失，造成,人才配置缺乏预见性，无法为战略发展配备所需人才，也无法为其他人力资源管理职能模块提供明晰的方向与定位,人力资源战略与规划模型,人力资源战略与规划,战略规划,战略规划,优势,(,获取,/,培养,),优势,(,获取,/,培养,),人力资源内部环境研究,人力资源内部环境研究,人力资源外部环境研究,人力资源外部环境研究,人力资源需求预测,人力资源需求预测,人力资源规划,（人才数量、质量、结构、来源等）,劣势,(,流失,),劣势,(,流失,),机会,(,供给,),机会,(,供给,),威胁,(,争夺,),威胁,(,争夺,),人力资源需求缺口,人力资源需求缺口,内部人力资源供给预测,内部人力资源供给预测,SWOT,分析,SWOT,分析,人力资源管理职能战略,人力资源管理职能战略,人力资源规划、招聘、培训、职业发展、绩效管理、薪酬,管理、员工关系、人事事务管理等,人力资源规划、招聘、培训、职业发展、绩效管理、薪酬,管理、员工关系、人事事务管理等,公司人力资源规划职能的缺失，造成人才配置缺乏预见性，无法为战,根据前期访谈、资料分析与问卷调查收集的信息，项目组从人力资源职能定位、岗位管理、绩效管理、薪酬管理、员工培训和职业生涯发展等五个方面对,xx,的人力资源管理现状进行诊断分析，认为主要存在以下问题,人力资源管理职能定位偏低，迫切需要提升,1,2,3,绩效管理流于形式，重要功能缺失,4,缺乏科学、系统、规范的薪酬管理体系和制度,缺乏和流程相匹配的岗位管理体系,5,员工培训效果不佳，缺乏职业生涯通道设计,根据前期访谈、资料分析与问卷调查收集的信息，项目组从人力资源,2006,年，,xx,地产进行了组织架构的调整，但是，相应的岗位职责说明书并没有及时地进行更新,信息来源：,xx,地产人力资源资料研究,2004,年,xx,地产岗位说明书示例,2006年，xx地产进行了组织架构的调整，但是，相应的岗位职,同时由于公司没有形成规范、明晰的流程描述体系，以及公司的权责管理体系不健全，岗位说明书体系没有在实际工作中得到有效的应用,访谈：,“,岗位职责是清晰地，但是实际工作中对于自己到底做什么不清楚，领导让做什么就做什么,”,“,对个人的岗位职责不是很清晰，对具体管到什么程度也不明确，管到哪一步也不清晰。部门的职责也没有明确过，没有文字性的东西。,”,“,到目前公司的很多流程自己也不清楚，老在变。,”,示意,同时由于公司没有形成规范、明晰的流程描述体系，以及公司的权责,另外，,04,年版本的岗位说明书存在着用语不规范、描述不到位等问题,前台行政助理,勤杂工,描述过于笼统,描述不,到位,信息来源：,xx,地产人力资源资料研究,岗位说明书（,04,年版本）,另外，04年版本的岗位说明书存在着用语不规范、描述不到位等问,根据前期访谈、资料分析与问卷调查收集的信息，项目组从人力资源职能定位、岗位管理、绩效管理、薪酬管理、员工培训和职业生涯发展等五个方面对,xx,的人力资源管理现状进行诊断分析，认为主要存在以下问题,人力资源管理职能定位偏低，迫切需要提升,1,2,3,绩效管理流于形式，重要功能缺失,4,缺乏科学、系统、规范的薪酬管理体系和制度,缺乏和流程相匹配的岗位管理体系,5,员工培训效果不佳，缺乏职业生涯通道设计,根据前期访谈、资料分析与问卷调查收集的信息，项目组从人力资源,绩效管理在人力资源管理体系中处于核心地位，通过促使员工表现出经营策略所需要的行为与结果，从而推动企业达成战略目标，实现可持续发展,人力资源规划,人员招聘选拔,公司战略目标,绩效指标形成,绩效管理,职位责任,职位评估,培训与开发,薪酬体系,绩效管理在人力资源管理体系中处于核心地位，通过促使员工表现出,经过访谈、问卷和研讨，正略钧策项目组初步认为,xx,地产试用过的绩效管理体系主要存在以下九个方面的问题,绩效管理的模式与流程,绩效管理指标设计,1,、没有统一的绩效考核标准和规范,2,、考核关系不适应公司发展（打分关系及各部分所占比重）,3,、绩效管理过程中缺乏沟通和反馈,4,、,考核太频繁，考核过程繁琐,5,、考核结果运用未落到实处，无法对员工起到激励作用,1,、考核指标设置不合理，无法对工作绩效进行公平公正的考核,2,、考核指标没有区分权重，关键指标没有凸现出来,3,、能力态度指标过多，重点不突出，影响考核的行为导向性,4,、考核标准缺失，考核者打分主观性强,经过访谈、问卷和研讨，正略钧策项目组初步认为xx地产试用过的,问题一：目前,xx,地产缺乏统一、连贯和系统的绩效考核标准和规范,信息来源：,xx,地产人力资源资料研究,现有的考核管理办法,绩效考核管理办法,(2004.3.7),各部门绩效考核管理办法,(2004.9.18),绩效考核总体思路,(2004.9.30),绩效考核总体思路,(2004.9.30),绩效考核暂行管理办法,(2005.3.25),xx,房地产（集团）有限公司考核标准,2006,年度销售绩效考核办法,关于,3,月份员工绩效考核工作的通知,部门考核办法,员工考核办法,问题,考核办法和细则变化频繁，缺乏连贯性,各部门考核管理办法缺乏整体性和统一性,考核管理制度缺乏规范性,指标不够细化，难以操作,与岗位职责无相关性，难以操作,评价表过多，实用性不高,问题一：目前xx地产缺乏统一、连贯和系统的绩效考核标准和规,调查结果也显示，,58%,的员工认为目前的绩效考核办法不是很合理，亟待完善、规范,资料来源：正略钧策,xx,地产项目问卷调查统计,“,您认为公司的绩效考核制度是否很合理？”,（有效样本数：,120,）,调查结果也显示，58%的员工认为目前的绩效考核办法不是很合理,问题二：公司沿用的考核关系不适应于企业现实的发展要求,被考核者,自己打分,直接上司打分,间接上司打分,第三方打分,存在的问题：,1,、组织规模较小的时候采用,360,度评分时，第三方打分能保证考核的公平与公正，但是随着组织规模的扩大，仍采用这种考核关系将会有失公允，因为这时候最了解下属工作的应该是直接上司；,2,、,360,度考核带来庞大的考核成本，无法对员工的绩效进行有效、及时的监控；,3,、绩效考核打分关系模糊，在访谈中我们发现员工也不知情打分的关系与比例，对考核的行为导向性有影响，同时也不利于公司的组织管理与建设。,信息来源：,xx,地产人力资源资料研究,具体指哪个部门？如何来界定？,问题二：公司沿用的考核关系不适应于企业现实的发展要求被考核者,问题三：公司的绩效管理仅停留在绩效考核阶段，对绩效沟通与反馈等关键环节没有予以足够的重视，主要表现在以下三个方面,首先，考核指标制定时沟通不足，导致员工对考核指标的认同度低,其次，考核过程中缺乏交流，考核不够客观,最后，考核后缺乏反馈，不利于工作改进和绩效提高,绩效指标,目标值,考核标准,指标权重,考核周期,绩效管理工具,绩效考评,确定,绩效计划,绩效实施,战略目标,绩效反馈,绩效改进,绩效管理流程,沟通,校正下期考核计划,？,？,？,？,？,？,问题三：公司的绩效管理仅停留在绩效考核阶段，对绩效沟通与反馈,首先,，,考核指标制定时沟通不足，导致员工对考核指标的认同度低,KPI,的建立流程示意,明晰并分解,公司发展战略目标,制定公司,KPI,体系,步骤三,关键业绩指标建立的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明晰公司的战略和发展目标,运用,BSC,方法将战略目标从财务、市场客户、内部运营流程、学习和成长四个方面分解，形成公司,KPI,上级领导和本岗位确认，由考核责任人与岗位员工签定,作为业绩考核的依据,对各级管理人员进行培训,掌握体系的运用方法,对本公司的员工进行宣传和沟通,结果分析,制定考核标准时没有从公司战略出发，没有统一的考核目标,没有与被考核对象就考核指标进行讨论、分析，员工不清楚考核的标准,访谈,“考核指标的设定不合理，无法体现我的工作实际内容，净是些是否有团队协作性等抽象的内容。”,“指标是早就制定好的，我也不清楚为什么这么制定的。”,制定,KPI,体系,制定岗位,KPI,指标,培训和沟通,考核前的沟通和培训,有利于考核的顺利进行,首先，考核指标制定时沟通不足，导致员工对考核指标的认同度低,其次，考核过程中缺乏交流，考核不够客观,结果分析,访谈记录,“,整体来讲，考核还是缺乏透明的评价体系。上级不能了解每个人的情况，但考核时没有问我们的想法。,”,“,对我的考核没有具体的安排，随意性较大。,”,“,考核的时候是先自评，但是最后不知道自己会被打多少分。,”,“,觉得公司对我们部门的要求和评价一直不太清楚。岗位调整、晋升方面也存在这样的问题，评价标准也还是很模糊的。,”,考核标准没有完全公开、透明，员工不明确考核细则,考核过程中没有找员工谈话，了解他们的工作状态、工作进展情况、所取得的业绩及所遇到的障碍，考核结果的客观性、公正性不能有效保证,其次，考核过程中缺乏交流，考核不够客观结果分析访谈记录“整,最后,，考核后缺乏反馈，员工不清楚考核结果；考核面谈、申诉机制执行不力，不利于工作改进和绩效提高,结果分析,员工不知道自己的考核得分，或知道自己的得分，不清楚得分的原因,考核后面谈、申诉机制缺失，不利于员工改进工作,绩效考核的目标是为了提高员工的工作绩效，进而推动企业健康、快速发展，考核后的沟通反馈缺失，对实现考核目标不利,骨干员工访谈,“我不知道绩效考核最后是怎么打分的，也不知为什么打这个分，没处问，缺乏反馈机制。”,“也没有人反馈给我任何考核的结果，也不和奖金挂钩”,中层人员访谈,“没有反馈，至少人力资源部应该给我一个反馈”,“也不知道自己的考核结果，有次领到奖金了才知道自己的考核拿了个优”,65.,您觉得公司在绩效考核中最严重的问题是什么？,资料来源：正略钧策北京,xx,项目问卷调查统计,最后，考核后缺乏反馈，员工不清楚考核结果；考核面谈、申诉机制,问题四：考核周期较短，考核过于频繁导致庞大的考核成本，同时考核过程较为繁琐，推行和执行过程比较困难,考核周期,高层管理人员,高层管理人员考核按季度进行，一年考核四次。,高层管理人员考核按照被考核人自评、相关方复议,(,含总经办、业务接口部门和相关员工代表，以下同,),、考核领导小组核定的方式进行，并视需要与集团第三方考核进行结合。,中层管理人员,中层管理人员绩效考核按月进行。,中层管理人员考核按照被考核人自评、直接上级评议、相关方复议、主管副总核定的方式进行，并视需要与集团第三方考核进行结合。,基层,员工,基层员工绩效考核按月进行。,基层员工考核采取被考核人自评、部门负责人（部门经理或主持工作的副经理）评价、相关方复议相结合的形式进行。,中、高层管理人员的考核周期太短，考核较频繁，,增加了考核者的工作量和疲劳感，也会进而影响考核过程的质量；,360,度考核带来庞大的考核成本，同时很难操作，过程比较繁琐；,考核权重过于分散，容易产生形式化的过程；,问题四：考核周期较短，考核过于频繁导致庞大的考核成本，同时,问题五：考核结果运用未落到实处，无法全面地对员工起到激励作用，最终使得考核流于形式,发挥困难,（可造之才）,适合提升,（明日之星）,职位不适,（强弩之末）,潜力有限,（可用之才）,业绩,员工个人发展,反馈讨论,确认能力缺口,企业人力资源规划,部门,/,员工培训需求,员工职业生涯规划,绩效考核结果,制定培训计划,低,高,高,素质,薪酬,职位变动,绩效考核结果运用主要在薪酬调整方面，职位变动、员工个人发展及员工培训计划三方面尚存在不足,举例,问题五：考核结果运用未落到实处，无法全面地对员工起到激励作,首先，现行的考核体系中，考核结果的应用比较单一，只是用于绩效奖金的发放；对员工的发展与培养没有起到真正的作用，激励的可持续性不能得到保证,考核结果的运用,绩效奖金的发放,岗位工资调整,员工培训,岗,位变动,奖金、薪酬是绩效考核最基本的应用结果，培训和发展才是绩效考核更重要的应用途径，但是，目前,xx,地产在基本应用方面还有待改进,首先，现行的考核体系中，考核结果的应用比较单一，只是用于绩效,考核结果没有与培训、职业发展等联系起来，不利于员工个人发展，也不利于企业的发展,绩效评估重要用途之一是员工的培训与发展。通过评估，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不够好，这些做得不够好的地方就是今后培训和发展的空间。,结果分析,绩效考核结果仅仅应用于奖金发放，没有应用于薪酬调整、职位调整、培训等,考核结果与员工发展、培训等相脱节，不利于员工改进工作、提高绩效，也不利于组织绩效的提高,绩效结果,绩效奖金,薪酬调整,人员淘汰,职位调整,培训需求,员工个人发展,人力资源规划,考核结果没有与培训、职业发展等联系起来，不利于员工个人发展，,其次，绩效奖金的差距过小，激励性不强，员工积极性不高,4,考核奖罚,（一）被考核人核准考核等级为优秀，考核期内绩效工资按照原标准的,120%,发放。,（二）被考核人核准考核等级为称职，考核期内绩效工资按照原标准的,110%,发放。,结果分析,绩效考核结果与奖金挂钩，但是，绩效工资的比例很小,绩效奖金对员工的激励性不大，不能有效促进员工的工作积极性,绩效考核没有起到应有的作用，考与不考差异不是很大,访谈：,“绩效奖金很少，只有两三百元，觉得没有什么激励性。”,“部门内拿优的才可以有奖金，觉得拿奖金的几率很小。”,“,奖金不多，有时候部门就轮换着人拿这部分奖金，对个人没有什么激励性。,”,绩效考核管理制度,信息来源：,xx,地产人力资源资料研究,以员工,xxx,为例，其工资总额为,2000,元，绩效奖金为,120,元，只占,6,；,其次，绩效奖金的差距过小，激励性不强，员工积极性不高结果分析,最后，公司的绩效考核结果与年底的奖金不挂钩，年底奖金的发放由高层领导来决定，随意性较大,访谈：,“,评价的尺度不是客观的，年底奖金的发放更多的是凭着他们对你的印象。,”,“,奖金纯粹是总经理和几个副总他们来定，他们几个年底一起派奖金。,”,“,奖金发放的标准大概就是你干活是否卖力，是否能听话，以及和领导的关系好坏,”,结果分析,绩效应用方面的不严格给员工造成了不良影响，打消员工的积极性,年底奖金的发放没有和绩效考核挂钩，缺乏评价标准，导致奖金对员工的激励性不高,最后，公司的绩效考核结果与年底的奖金不挂钩，年底奖金的发放由,绩效工资,薪酬,绩,效,考,核,结,果,职业发展,工资级别调整,奖金分配,解除合同,识别优势,确定发展方向,培训需求,继任规划,正略钧策项目组建议，绩效考核结果应该充分运用到薪酬和员工的职业发展计划当中,绩效工资薪酬绩职业发展工资级别调整奖金分配解除合同识别优势确,根据绩效考核得分确定相应的绩效考核系数,最终绩效考核得分（,X,）,绩效考核系数（,Y,）,X50,Y=0,50,X60,Y=0.6,60,X65,Y=0.7,65,X70,Y=0.8,70,X75,Y=0.9,75,X80,Y=1.0,80,X85,Y=1.1,85,X90,Y=1.2,90,X,100,Y=1.3,中层和员工是指季度绩效考核系数,高管人员是指半年绩效考核系数,示例,根据绩效考核得分确定相应的绩效考核系数最终绩效考核得分（X）,绩效考核结果直接与绩效工资挂钩，每次季度绩效考核结束之后根据结果确定员工下一季度实际的绩效工资,年份,2006,年,2007,年,月份,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,3,月,基本,工资,3000,3000,3000,3000,3000,3000,3000,3000,3000,3000,3000,3000,3200,3200,3200,基准,绩效工资,1000,1000,1000,1000,1000,1000,1000,1000,1000,1000,1000,1000,1200,1200,1200,绩效,考核系数,0.7,0.7,0.7,1.2,1.2,1.2,0.9,0.9,0.9,1,1,1,0.8,0.8,0.8,实际,绩效工资,1000,1000,1000,700,700,700,1200,1200,1200,900,900,900,1200,1200,1200,当月工资,总额,4000,4000,4000,3700,3700,3700,4200,4200,4200,3900,3900,3900,4400,4400,4400,实际绩效工资基准绩效工资,绩效考核系数,示例,绩效考核结果直接与绩效工资挂钩，每次季度绩效考核结束之后根据,公司年度业绩考核得分将影响年终奖金,年度业绩考核得分（,F,）,年终奖金标准总额,90,F,100,*,万,80,F,90,*,万,70,F,80,*,万,60,F,70,*,万,50,F,60,*,万,F,50,0,公司年度业绩考核得分将影响公司的年度奖金总额,示例,公司年度业绩考核得分将影响年终奖金年度业绩考核得分（F）年终,根据年度综合考核得分把员工的年度考核结果分为五档,年度综合考核得分,考核结果档级,考核结果描述,X,50,D,不良,50,X,70,C,需改进,70,X,80,B,达标,80,X,90,A,良好,90,X,100,S,卓越,示例,根据年度综合考核得分把员工的年度考核结果分为五档年度综合考核,每年年底根据综合考核结果对薪酬级别进行调整,考核结果档级,薪酬等级调整建议,D,职位工资列入降级的候选名单,C,职位工资不升级,B,职位工资列入升一级的候选人名单,A,职位工资晋升一级,S,职位工资晋升一级，且列入升两级的候选人名单,注：工资升两级和降级人员名单需要人力资源部门提议，总经理审批,示例,每年年底根据综合考核结果对薪酬级别进行调整考核结果档级薪酬等,另外，综合考核结果也是职位调整的主要依据,晋升,人力资源部根据公司人力资源规划提出职位晋升计划，并对相关员工的综合考核结果进行排名，排名靠前的职员自动进入职位晋升候选人名单，由薪酬考核委员会进行综合评议，最后作出职位晋升决策。,降级,人力资源部对人员的综合考核结果进行排名，排名靠后的,5%,人员进入降级名单，由薪酬考核委员会进行综合评议，最后作出人员降级决策,淘汰,人力资源部对员工的综合考核结果进行排名，排名靠后的,5%,职员进入末位淘汰候选名单，由薪酬考核委员会进行综合评议，最后作出员工淘汰名单决策,另外，综合考核结果也是职位调整的主要依据晋升,综合考核结果也是组织员工培训的重要依据,培训计划制定,人力资源部与被考核职员及其上级主管一起，对职员的考核结果进行分析，并制定出旨在提高员工素质能力和工作绩效的培训计划,考核者也可以根据被考核者的考核结果，制定个性化的培训计划,培训实施,人力资源部制定的培训计划，由人力资源部负责组织实施,考核者制定的培训计划，由考核者组织实施，或者由人力资源部组织实施,综合考核结果也是组织员工培训的重要依据培训计划制定,xx,地产的绩效管理指标设计中存在比较多的问题，主要表现如下,考核指标设置不合理，无法对工作绩效进行公平公正的考核,1,3,能力、态度指标过多，重点不突出，影响考核的行为导向性,4,考核标准缺失，考核者打分主观性强,2,各业绩指标没有区分权重，关键指标没有凸现出来，被考核者无法区分工作重点，考核的行为和结果导向作用不强,xx地产的绩效管理指标设计中存在比较多的问题，主要表现如下考,问题一：公司绩效,考核指标设置不科学，存在较大的优化与完善的空间,作为重点考核的,“,工作任务,”,部门指标较为笼统，没有针对不同的岗位分解该岗位的关键业绩指标（,KPI,），使得打分指标和标准模糊，无法判断岗位的业绩贡献好坏；,对考核的指标有描述，但是对考核的标准没有描述，导致打分缺乏参照，主观性较强,信息来源：,xx,地产人力资源资料研究,问题一：公司绩效考核指标设置不科学，存在较大的优化与完善的空,KPI,定量指标描述应该包括指标名称、权重、指标标准、数据来源以及计算方法,举例,KPI定量指标描述应该包括指标名称、权重、指标标准、数据来源,KPI,定性指标考核标准采用等级描述的方法,举例,KPI定性指标考核标准采用等级描述的方法举例,问题二：各业绩指标没有区分权重，关键指标或工作任务没有被凸现出来，被考核者无法区分工作重点，考核的行为和结果导向作用不强,信息来源：,xx,地产人力资源资料研究,工作的重点没有把关键业绩考核的权重区分出来，对岗位业绩的评估欠缺公平性，绩效管理没有起到行为和结果的导向作用,权重低于,5,的指标对考核得分缺少影响力,指标权重通常为,5,的倍数，方便计算,业绩,指标,高层管理者,中层管理者,基层员工,比例,60,55,50,问题二：各业绩指标没有区分权重，关键指标或工作任务没有被凸现,考核执行不力，考核结果缺乏必要的区分度，难以达到考核的激励目标,员工,考核评分,自评得分,考核负责人,第三方评议,合计,A,96,90,92.5,90.5,B,98,86,92.5,87.3,C,99,93,92.5,92.9,D,99,92,92.5,92.1,E,99,90,92.5,90.5,F,99,89,92.5,89.7,G,98,85,92.5,86.5,2005,年,11,月某部门考核成绩表,考核结果为,优秀的中心,考核结果为,中等的中心,考核结果为,不良的中心,存在的问题,全部得分都在,85,分以上，考核结果没有拉开合理的差距，不能反映各员工在工作中表现出来的优点和不足，起不到应有的督促约束作用。,我们认为合理的考核结果分布应该是,信息来源：,xx,地产人力资源资料研究,考核执行不力，考核结果缺乏必要的区分度，难以达到考核的激励目,问题三：工作能力、态度指标过多，重点不突出，影响考核的行为导向性,信息来源：,xx,地产人力资源资料研究,指标过多，行为的导向性不强；,打分标准模糊，指标描述不清晰,问题三：工作能力、态度指标过多，重点不突出，影响考核的行为导,能力态度指标是对,KPI,考核指标的补充，根据层级和序列的不同，选取相应的能力态度指标，采用同定性,KPI,类似的等级描述法进行考核,举例,能力态度指标是对KPI考核指标的补充，根据层级和序列的不同，,问题四：考核指标的考核标准缺失，考核者打分主观性强，无法对被考核者的业绩进行客观公平的判断，考核流于形式,结果分析,存在“人情分”，有凭好恶打分的现象，考核过程缺乏严肃性,打分不能反映实际的工作表现，有的部门出现平均化趋势，有的部门考核不公平，员工的绩效满意度不高,公,司,人,际,评,价,“,有些人因为会搞人际关系，会掩饰自己的工作失误，反而考核还拿优”,“,部门内打的分基本都差不多，或者这次你拿优下次我拿优，皆大欢喜，考核意义不大”,“,领导大多数情况下按对你的印象打分”,“,打分都是很主观的，甚至也成为领导打击报复的工具”,公司,访谈,68.,您如何评价,xx,地产内部的人际关系？,资料来源：正略钧策北京,xx,项目问卷调查统计,问题四：考核指标的考核标准缺失，考核者打分主观性强，无法对,从员工能力发挥的角度考虑，正略钧策认为，员工绩效的发挥主要依靠 “拉力”、“控制力”和“推力”共同发挥作用,员工能力发,挥“五力模型”,“,内力,”,“,推力,”,“,拉力,”,“,压力,”,“,控制力,”,选对人：员工本身具有的素质和能力,主要管理制度、奖惩等,激励机制：包括物质激励和非物质激励，物质激励是指薪酬、中长期激励等，非物质激励是指一些精神激励，核心是培训开发体系、职业发展规划体系和企业文化体系建设的建设,约束机制，核心是绩效考核体系，另外还有岗位职责、流程、员工行为规范，任职资格体系等,竞争淘汰机制，核心是末位淘汰制度和竞争上岗制度，另外还有人员退出制度、能力素质测评等,正略钧策员工能力发挥,“,五力模型,”,：,从员工能力发挥的角度考虑，正略钧策认为，员工绩效的发挥主要依,因此，解决员工能力发挥问题的核心是绩效和薪酬体系的建设。根据正略钧策绩效管理三层次模型，绩效管理要真正得以实施，需要有三个层面来进行保证,绩效管理体系的支持层面,（人力资源管理体系、激励体系）,绩效管理体系,的组织与实施层面,公司战略,与结构层面,确保战略目标的实现是绩效管理的最终目的,合理的组织结构、明晰的组织职责、高效运行的组织体系、流程体系是进行绩效管理体系建设的保证,选择适宜工具整合有限资源聚焦于战略,设计合适的绩效考核流程使组织和个人绩效得以提高,编制合理的可操作性强的考核管理制度或手册,绩效与物质激励的挂钩：薪酬、福利体系等如何设计以如何有力地激励员工,激励与非物质激励的挂钩：员工职业发展体系、培训管理体系等,培育执行性文化，建立良好的学习与成长氛围,第一层面：,第二层面：,第三层面：,因此，解决员工能力发挥问题的核心是绩效和薪酬体系的建设。根据,根据前期访谈、资料分析与问卷调查收集的信息，项目组从人力资源职能定位、岗位管理、绩效管理、薪酬管理、员工培训和职业生涯发展等五个方面对,xx,的人力资源管理现状进行诊断分析，认为主要存在以下问题,人力资源管理职能定位偏低，迫切需要提升,1,2,3,绩效管理流于形式，重要功能缺失,4,缺乏科学、系统、规范的薪酬管理体系和制度,缺乏和流程相匹配的岗位管理体系,5,员工培训效果不佳，缺乏职业生涯通道设计,根据前期访谈、资料分析与问卷调查收集的信息，项目组从人力资源,科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和自我公平,薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬,企业内与企业外类似岗位的薪酬进行比较时，应当具有竞争力,企业内部的薪酬应该与岗位承担的职责和工作的难度等相匹配,同一岗位的薪酬应该与该岗位的业绩表现相匹配,三大公平建立在企业的支付能力的基础上,1,2,3,外部公平,内部公平,自我公平,科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和,通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的设计,一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用,价值体现作用,激励作用,风险共担作用,薪酬的本质是体现员工的劳动价值；,充分考虑了员工所在岗位在企业内部相对价值（内部公平），同时考虑了员工所在岗位的市场价值（外部公平），才是真正的价值体现。,通过薪酬分配与员工的业绩表现相匹配（自我公平）可以实现对员工的激励作用；,激励作用是薪酬对企业来说最重要的作用，只有有效的激励才能让员工协助企业实现目标。,通过薪酬分配与企业的整体,效益,/,目标实现,相匹配，体现风险共担、利益共享的作用。,岗位工资,绩效工资,奖金,通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的设计,基于上述目标和原则，正略钧策项目组将按照下列薪酬管理诊断框架对,xx,地产的薪酬体系进行诊断分析,策略定位,体系构建,效果评估,制度及执行,薪酬策略,薪酬配套制度,薪酬制度,薪酬水平,薪酬结构,薪酬效果,薪酬成本,制度执行,基于上述目标和原则，正略钧策项目组将按照下列薪酬管理诊断框架,经过诊断，正略钧策认为,xx,地产目前的激励体系中存在的一些问题，将会对吸引和留住优秀的员工产生影响,问题一,公司的薪酬管理体系缺乏系统进行岗位价值评估的过程，薪酬的,“,公平性,”,需要改善,薪酬制度及配套制度不够完善，缺乏可操作的薪酬调整机制，主观性强,激励方式单一，非物质激励较少,问题三,问题四,薪酬差距和结构不够合理，,未能充分反映不同级别岗位之间的责任和风险差异，激励效果不充分,问题二,缺乏清晰的薪酬策略，无法体现薪酬支付的清晰导向和对核心人才的倾斜,问题五,只有短期激励，缺乏长期激励措施，员工与公司长久共同发展缺乏制度作支撑,问题六,经过诊断，正略钧策认为xx地产目前的激励体系中存在的一些问题,问题一：公司的薪酬管理体系缺乏系统进行岗位价值评估的过程，薪酬的“内部公平性”需要改善,缺乏岗位价值评估，同一级别岗位的相对价值无法明晰地套用到职级当中,结果分析,现行的岗位,缺乏,等级评判，无法有效体现相应岗位的实际价值,；,因缺失岗位价值评估和薪酬调整机制，无法体现部分重要岗位的市场价值和个人贡献，薪酬存在不公平的现象,访谈记录,“,所有的部门经理都是一个薪资，公司没有按照部门的重要性进行区分。,”,“,有的部门活很少，整天很闲拿的也和我们一样多，我们天天在工地上跑不比别人多拿一分钱。,”,“,公司的部门没有按照重要性进行划分，大锅饭的感觉特别严重。,”,信息来源：,xx,地产人力资源资料研究,问题一：公司的薪酬管理体系缺乏系统进行岗位价值评估的过程，薪,部分重要岗位的薪酬水平低于北京房地产行业的水平，且满意度较低，与市场水平相比不具备足够的竞争力,43.,您的薪酬与同行业其他企业的相同职位相比：,结果分析,目前,75,的员工认为薪酬是低于同行业其他企业的相同职位，薪酬满意度不高。同时，超过一半的员工认为目前的薪酬体系不能够起到很大的激励作用，这无疑不能充分发挥薪酬的作用。,44.,目前公司的薪酬体系能够起到很好的激励作用吗？,资料来源：正略钧策,xx,地产项目问卷调查统计,分位,类别,xx,薪酬水平,（年度现金收入）,高层、中层管理岗位,25-50,分位,一般员工,50-75,分位,信息来源：北京外企太和企业管理顾问有限公司薪酬报告,部分重要岗位的薪酬水平低于北京房地产行业的水平，且满意度较低,内部公平性欠缺的原因是公司没有进行过系统的岗位价值评估，无法精确衡量不同岗位对公司的贡献,岗位评估是系统客观地决定工作的相关等级的过程。是用来衡量,岗位之间,相对价值，而不是工作者。,岗位评估涉及工作之间的,相互关系,，而不是绝对价值,岗位评估不涉及,:,谁做这项工作？,谁应该做什么？,多少人做？,岗位评估的意义,建立公司内,部等级架构,为设计薪资,架构奠定基础,岗位评估,反映各个岗位的工作复杂程度及重要性,确定职业及提升的路径,了解岗位如何配合一个组织,决定薪资范围,确定利益分配,与市场进行链接,内部公平性欠缺的原因是公司没有进行过系统的岗位价值评估，无法,问题二：,xx,地产的薪酬体制,未能充分反映不同级别岗位之间的责任和风险差异，激励效果不充分,基础工资,保险,补贴,职务工资,工龄工资,业绩工资,加班工资,工 资,奖金,薪酬体系,优秀员工奖,年度奖,特奖,部门经理,XXXX,部门副经理,XXXX,工程师,XXXX,平均,公平,各个部门的重要性和贡献都一样吗？,由于没有年度考核，年度奖金由总经理根据感觉发放，随意性大，缺乏客观性,缺失部分,极少发放,信息来源：,xx,地产人力资源资料研究,问题二：xx地产的薪酬体制未能充分反映不同级别岗位之间的责任,薪酬构成不够合理，,现行薪酬的效果更多体现在了保健作用上，而绩效工资部分并没有浮动，因此产生的激励性不够,岗位,基本工资,岗位工资,绩效工资,交通补贴,餐补,12,1100,1100,3300,300,200,%,18.34,18.34,55,5,3.32,信息来源：,xx,地产人力资源资料研究,薪酬构成不够合理，现行薪酬的效果更多体现在了保健作用上，而绩,同时，,xx,地产的薪酬体系没有很好地体现不同岗位和不同贡献的差距，造成员工的内部不公平和自我不公平感,薪酬差距,责任差距,不同岗位薪酬的差距,不同岗位所承担责任的差距,薪酬的差距没有体现责任的差距,外部公平,内部公平,自我公平,员工收入水平低于本地相同职位一般水平,员工认为自己的收入低于自己对公司的贡献,相同级别的不同岗位收入一致，相同岗位的不同贡献收入一致，造成内部不公平,5500,6000,7000,信息来源：,xx,地产人力资源资料研究,同时，xx地产的薪酬体系没有很好地体现不同岗位和不同贡献的差,正略钧策认为：人才将对,xx,地产未来战略目标的实现起到至关重要的作用，而要吸引与留住人才，特别是核心关键人才，设计公平合理的薪酬体系至关重要,示意,正略钧策认为：人才将对xx地产未来战略目标的实现起到至关重要,问题三：,xx,地产目前没有建立较为完善的薪酬制度，薪酬管理办法也存在重要内容的不完善甚至缺失,北京,xx,地产薪酬管理办法,第一章总则,第二章薪资管理办法,第三章福利管理办法,第四章附则,现有薪酬制度结构,公司薪酬管理办法,第一章薪酬制度总则,第二章,薪酬体系,第三章,薪酬结构,第四章,薪酬构成与薪酬水平,第五章,各类薪酬构成的管理,第六章,薪酬调整,第七章薪酬的计算与发放,第八章,薪酬管理流程,第九章薪酬制度附件,第十章薪酬实施细则（根据情况）,完善的薪酬制度结构,注：,红色,标注表示缺失，,蓝色,标注表示不完善,64.,您认为目前公司薪酬制度中最严重的问题是什么？,资料来源：正略钧策北京,xx,项目问卷调查统计,问题三：xx地产目前没有建立较为完善的薪酬制度，薪酬管理办法,现行的薪酬制度中缺少可操作的薪酬调整制度，这将在很大程度上导致员工的不满,通货膨胀，公司总体增资比率,；,员工个人目前的薪资水平,；,该员工薪资增长的历史,；,员工是否具有市场上紧缺的技能,；,公司业绩薪资增长的方针,；,员工个人能力及业绩评估结果,；,其他个人原因,决定个人薪资的增长因素,xx,地产的实际情况,没有明确的调薪标准，对于何时调薪、调薪依据、调薪幅度没有明确的规定，导致实际操作中薪酬调整随意性较大，很大程度上取决于员工个人的谈判能力；,老员工工资长期没有提高；,除了晋升以外，几乎没有加薪机会；,薪酬管理没有给员工一个清晰的提升台阶；,对外派人员的薪酬和补贴没有一个明确的规定；,非管理人员调薪空间不足，过窄的调薪范围不足以对在岗员工产生足够的吸引力,；,信息来源：,xx,地产人力资源资料研究、访谈,现行的薪酬制度中缺少可操作的薪酬调整制度，这将在很大程度上导,问题四：通过访谈我们了解到,xx,地产的激励方法单一，不能有效提高员工工作绩效,升职或,扩大权限,奖金,晋升工资,实物奖励,口头表扬,通报表扬,给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要,肯定工作业绩的直接表现,肯定工作业绩和能力的直接和长期表现,激励效果好且作用时间持久,令员工随时感到受关注和尊重的简单方法,晋升路径单一,薪级层次少，加薪,空间小,除工资外，目前公司只有年底奖金一项，奖励面小，激励效果有限,永 泰 现 状,评奖,精神激励非常少,鼓励员工关注重点,精,神,激,励,物,质,奖,励,资料来源：访谈,问题四：通过访谈我们了解到xx地产的激励方法单一，不能有效提,正略钧策认为，员工的需求是多方面和多层次的，要吸引和留住优秀人才，须从内在和外在加强对员工的激励,员工激励,经济性激励,非经济性激励,外在激励,内在激励,直接报酬,间接报酬,基,本,薪,酬,短,期,激,励,长期,激,励,社会保险,其他福利,各种服务,宽大的办公室,私人秘书,诱人的头衔,发展机会,培训机会,成就荣誉感,其他精神激励,挑战性的工作,正略钧策员工激励模型：,正略钧策认为，员工的需求是多方面和多层次的，要吸引和留住优秀,问题五：在薪酬策略上，,xx,地产现行的薪酬管理办法中没有充分地体现薪酬理念和薪酬定位,1,2,3,4,战略目标,发展阶段及,管理方式,财务承,受能力,企业文,化特点,薪酬理念,薪酬定位,信息来源：,xx,地产人力资源资料研究,问题五：在薪酬策略上，xx地产现行的薪酬管理办法中没有充分地,尤其是从现有的薪酬制度中，并不能看到,xx,地产薪酬支付的清晰导向和对核心人才的倾斜性支付,薪酬策略,什么才是真正对,xx,地产的企业价值贡献较大的核心人才？,薪酬的重点激励对象是哪些？,非重点激励对象是哪些？,现行薪酬制度,根据岗位不同，将工资级别划分为,5,个等级：,1.,总经理级；,2.,副总经理级；,3.,经理级；,4.,副经理、经理助理级；,5.,员工级（含主管、专业工程师、技术工、普工）；,目前薪酬等级更多是基于行政级别和个人背景，没有根据岗位价值评估来体现付薪的原则；,员工薪酬的提升更多与晋升挂钩，导致员工不得不向“官本位”方向发展，而不是努力提高绩效。,付薪的导向性不清晰,付酬的倾向性不明确,信息来源：,xx,地产人力资源资料研究,尤其是从现有的薪酬制度中，并不能看到xx地产薪酬支付的清晰导,xx,地产在薪酬工作的开展上需要以建立、健全薪酬及其配套制度为基础，强化流程及执行过程的严肃性为保障，从而实现薪酬在保健、调节和激励等方面作用的发挥,访谈信息摘抄,员工薪酬基本靠入职时谈判确定，看谁的谈判能力高了；,薪酬标准很模糊，缺乏等级；,部门经理应该对员工的薪酬有话语权；,有时同等岗位新员工的工资比老员工高许多，这很不公平；,调薪的依据就是上级的主观印象；,建立健全各项规章制度,逐步提高并强化执行力,薪酬工作开展不规范的原因列举,集团没有成文的薪酬管理制度；,集团没有成文的福利制度，部分福利方面的规定散落在各个规定或办法中；,薪酬管理流程不完善，欠缺可操作的薪酬调整机制；,部分管理者的责任心和执行力有待改善。,xx地产在薪酬工作的开展上需要以建立、健全薪酬及其配套制度为,案例：惠普公司的薪酬策略,以工资激励项目领导人,反映团队、部门、公司作出的持续贡献,公开并可以理解,确保公平对待,具有创造力，竞争力，并且是平等的,有助于惠普公司继续吸引有创造力的和热情的员工，为其成功作贡献,案例：惠普公司的薪酬策略 以工资激励项目领导人有助于惠普公司,问题六：公司的激励体系中只有短期激励，缺乏长期激励措施，员工与公司长久共同发展缺乏制度作支撑,广义薪酬,经济性报酬,非经济性报酬,外在薪酬,内在薪酬,直接报酬,间接报酬,基,本,薪,酬,短,期,激,励,长期,激,励,社会保险,其他福利,各种服务,宽大的办公室,私人秘书,诱人的头衔,发展机会,培训机会,成就荣誉感,其他精神激励,挑战性的工作,xx,地产物质激励中除了基本的薪酬和短期激励（年终奖金）外，缺乏系统的中长期的激励计划，对于吸引和留住核心员工不利,问题六：公司的激励体系中只有短期激励，缺乏长期激励措施，员工,除此之外，针对核心人员（主要是中高层管理人员和核心关键员工，如技术人员等）设计合理的中长期激励机制，将能最大限度地肯定其对企业核心竞争力及核心价值增加做出的贡献，从而吸引和留住核心人才,月度：维护企业正常运转,保证企业日常目标的完成,季度或年度：提高员工工作积极性,保证年度计划顺利实施,3-5,年：支持企业长远发展,保持人员相对稳定,长期激励,中期激励,短期激励,实现方式,年薪制,产权激励,利润分享,示意,除此之外，针对核心人员（主要是中高层管理人员和核心关键员工，,根据前期访谈、资料分析与问卷调查收集的信息，项目组从人力资源职能定位、岗位管理、绩效管理、薪酬管理、员工培训和职业生涯发展等五个方面对,xx,的人力资源管理现状进行诊断分析，认为主要存在以下问题,人力资源管理职能定位偏低，迫切需要提升,1,2,3,绩效管理流于形式，重要功能缺失,4,缺乏科学、系统、规范的薪酬管理体系和制度,缺乏和流程相匹配的岗位管理体系,5,员工培训效果不佳，缺乏职业生涯通道设计,根据前期访谈、资料分析与问卷调查收集的信息，项目组从人力资源,通过调研，我们认为,xx,地产的培训及职业发展方面主要存在以下五个方面的问题,培训体系建设尚需完善，存在培训计划不完善、课程安排针对性不够等问题,1,2,课程安排的内容及频率不够，,不能满足企业快速发展及员工业务水平提高的需要,3,培训需求的来源系统分析仍不够，没有从绩效管理反馈安排课程,4,对培训后的跟进与评估不足，,没有实行多层次的培训效果控制,5,缺少规范的员工职业发展通道，,员工职业发展职能缺失,通过调研，我们认为xx地产的培训及职业发展方面主要存在以下五,问题一：目前,xx,地产现有的培训体系还不完善，缺少培训需求分析和培训效果评价,培训需求评估,目标确立,培训内容与方法设计,实施培训,制定标准,培训监控,培训评价,效果评价,反馈,没有需求分析,没有效果评价,问题一：目前xx地产现有的培训体系还不完善，缺少培训需求分析,同时，通过访谈我们了解到，培训课程安排的针对性不强，没有根据岗位职责、岗位能力需求和员工职业发展需求进行培训,资料来源：正略钧策,xx,地产项目问卷调查统计,37.,您觉得公司的培训针对性如何？,同时，通过访谈我们了解到，培训课程安排的针对性不强，没有根据,问题二：在企业目标实现方面，,xx,地产希望有足够的人才配合发展，但当前的人力资源状况却无法满足企业快速发展的需要,高级企业管理人才,工程管理人才,财务管理人才,商业管理人才,服务管理人才,企业发展需要,员工个人需要提升；,员工之间沟通成本高；,中层管理人员管理能力及风格急需提高；,总部职能部门不够专业，无法对项目公司形成有力支撑；,xx,地产现实情况,培训,问题二：在企业目标实现方面，xx地产希望有足够的人才配合发展,员工目标实现方面，公司现在开展的培训还是不能有效满足员工的实际工作需要,信息来源：,xx,地产人力资源资料研究、访谈,培训和发展体系,xx,地产的实际情况,人力资源培训与发展过程中，学习性组织的形成是一种组织形成核心竞争力的内部机制。,决定员工培训需求的主要因素产生于岗位职责、岗位能力需求和员工职业生涯的需求与其实际业绩的差距。,员工的培训应与所在岗位的任职资格、能力提高以及员工的职业生涯发展计划挂钩，以提高培训的效果。,培训非常少，以前也没有入职培训；,培训内容缺少针对性，一个培训全公司的人都要去听，和自己的