人力资源战略与规划课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/3/4,#,高等学校应用创新型人才培养系列教材,人力资源管理专业,李燕萍 陈建安 主编,高等教育出版社,人力资源战略与规划,Human Resource Strategy and Planning,高等学校应用创新型人才培养系列教材李燕萍 陈建安 主编高,1,第一章,第二章,第三章,第四章,第五章,第六章,第七章,第八章,绪论,人力资源环境,人力资源战略的界定与原理,人力资源战略的制定、评价与实施,人力资源战略地图,雇主品牌与组织吸引力,人力资源规划的界定、演变与评价,传统人事规划,目 录,第九章,第十章,第十一章,第十二章,科学人力资源规划,战略人力资源规划,互联网时代的人力资本规划,人力资源审计,第一章第二章第三章第四章第五章第六章第七章第八章绪论人力资源,2,第几章,第一章,绪 论,学习目标,说明人力资源管理模式的类型及其特征,掌握人力资源管理角色与人力资源管理演变规律,阐述人力资源战略、人力资源规划与人力资源计划的区别与联系,了解互联网时代雇佣关系的特征,了解当前中国企业在制定人力资源战略与规划方面存在的挑战,第几章第一章 绪 论学习目标,3,第几点,情景实例,情景实例,百万机器人计划：富士康开启从“手工时代”跨入“机器人时代”,智能工厂的出现，对人力资源管理既带来挑战又带来机遇。,企业变革仅依靠引进硬性的先进技术并不能确保成功，关键在于软性的管理变革。,随着企业发展和变革的推进，人力资源管理的角色也要相应进行调整，从行政专家、服务传递者向变革推动者和战略伙伴转变，提升自身的价值。,第几点情景实例情景实例百万机器人计划：富士康开启从“手工时代,4,本章知识结构图,盖斯特模式,哈弗模式,斯托瑞模式,诊断模式,控制导向,承诺导向,合作导向,管理系统论视角,管理实践论视角,管理理念论视角,人力资源管理模式,管理团队角色,顾客导向角色,四角色,模型,人力资源管理阶段,人事管理阶段,战略人力资源管理阶段,人力资本管理阶段,人力资源管理阶段演变,人力资源,管理角色,人力资源战略与规划的职能地位,人力资源战略、人力资源规划与人力资源计划的关系,人力资源战略与规划面临的挑战,大数据时代,新型职业生涯观,互联网时代的雇佣关系,中国经济新常态,利诱型,投资型,参与型,累积型,效用型,协助型,市场导向型,内部发展型,企业主导逻辑,员工主导逻辑,利益相关者主导逻辑,本章知识结构图盖斯特模式哈弗模式斯托瑞模式诊断模式控制导向管,5,第几点,第一节 多元视角下的人力资源管理模式,第一种观点：人力资源管理模式就是人力资源管理系统,第二种观点：人力资源管理模式是人力资源管理实践政策体系存在差异的一种分类,第三种观点：人力资源管理模式是基于管理理念的人力资源管理实践系统，包含战略目标、人力资源管理实践与实践效果,何谓人力资源管理模式？,第几点第一节 多元视角下的人力资源管理模式第一种观点：人力,6,第几点,一、管理系统论视角下的人力资源管理模式,（一）哈佛模式,（二）盖斯特模式,（三）斯托瑞模式,（四）诊断模式,第一节 多元视角下的人力资源管理模式,第几点一、管理系统论视角下的人力资源管理模式第一节 多元视,7,第几点,（一）哈佛模式,第一节 多元视角下的人力资源管理模式,利益相关者,股东,管理层,员工群体,政府,社区,工会,情景因素,劳动力特征,经营战略与条件,管理理念,劳动力市场,工作技术,工会,法律和社会价值观,人力资源管理政策选择,员工影响,人力资源流动,报酬体系,工作体系,人力资源产出,投入,能力,一致性,成本,-,收益,长期效果,个人福利,组织效率,社会福利,图,1-1,人力资源管理哈佛模式的范围,第几点第一节 多元视角下的人力资源管理模式利益相关者情景因,8,第几点,（二）盖斯特模式,第一节 多元视角下的人力资源管理模式,人力资源管理政策,人力资源管理结果,组织结果,组织与工作设计,高工作绩效,变革的政策制定,/,执行,/,管理,战略规划,/,执行（整合）,高问题解决,招聘、筛选与社会化,承诺,成功变革,绩效评估、培训与开发,灵活性,/,适应性,低员工流失,人员流动,-,横向调动、晋升、离职,低出勤率,激励体系,品质,低抱怨,沟通体系,高成本,收益（如人力资源的充分利用）,表,1-1,盖斯特人力资源管理政策框架,第几点第一节 多元视角下的人力资源管理模式人力资源管理政策,9,第几点,第一节 多元视角下的人力资源管理模式,维度,人事与产业关系管理,人力资源管理,信念与假设,合同,详细的书面合同,以超越合同为目标,规则,重视设计清晰的规则,主要看,“,能做什么,”,、不容忍规则,管理行动指南,程序性,/,一致性,/,控制,商业需要,/,灵活性,/,忠诚价值,/,任务,行为参考,规范、习惯,价值、任务,管理任务,监管,培育,关系性质,多元化,一元化,冲突,制度化,淡化,标准化,高,低,战略方面,关键关系,劳动者,管理者,经营者,消费者,决策速度,慢,快,公司计划,对计划无重大影响,处于计划核心,动议,一件一件的,整体协调的,表,1-2,斯托瑞模式：传统人事管理与人力资源管理的差异,（三）斯托瑞模式,第几点第一节 多元视角下的人力资源管理模式维度人事与产业关,10,第几点,第一节 多元视角下的人力资源管理模式,维度,人事与产业关系管理,人力资源管理,直线管理,管理原则,事务型领导,变革型领导,关键管理者,人事,/,产业关系专家,总经理,/,经营管理,/,直线经理,鼓励的管理技巧,协商,协助,关键杠杆,工作的关注点,人事程序,广泛文化的结构化人事战略,选拔,单独，不受重视的工作,整合，关键工作,薪酬,职位分析，多级固定评分,与绩效挂钩，评分等级少,劳资关系,集体谈判协议,个体协议,沟通,受限制的信息流，间接,增加的信息流，直接,职位设计,劳动分工,团队工作,冲突处理,达成短暂休战状态,通过管理文化和控制氛围来结束冲突,培训开发,限制培训,学习型组织,与管理者信任关系,通过培训与技巧进行规定,边缘化,雇佣条件,单独协调,一致,表,1-2,斯托瑞模式：传统人事管理与人力资源管理的差异（续）,（三）斯托瑞模式（续）,第几点第一节 多元视角下的人力资源管理模式维度人事与产业关,11,第几点,第一节 多元视角下的人力资源管理模式,（四）诊断模式,迈尔科维奇,和格鲁克,（,1985,）,提出：诊断模式由外部环境、组织条件、人力资源管理活动与人力资源管理目标构成,人力资源诊断步骤（,休斯敦大学鲍尔商学院教授约翰,M.,伊万切维奇,，,1998,）,（,1,）管理层通过企业的内外部环境因素对人力资源管理中的问题进行诊断；,（,2,）根据问题提出相应的人力资源管理措施；,（,3,）实施相应政策与措施；,（,4,）评估实施效果是否达成预期结果,第几点第一节 多元视角下的人力资源管理模式（四）诊断模式人,12,第几点,二、管理实践论视角下的人力资源管理模式,（一）控制导向型、承诺导向型和合作导向型,（二）利诱型、投资型与参与型,（三）累积型、效用型与协助型,（四）市场导向型与内部发展型,第一节 多元视角下的人力资源管理模式,第几点二、管理实践论视角下的人力资源管理模式第一节 多元视,13,第几点,（一）控制导向型、承诺导向型和合作导向型,第一节 多元视角下的人力资源管理模式,维度,控制导向型人力资源管理,承诺导向型人力资源管理,招聘,强调技能,强调应聘者的个人特点和发展潜能,培训,应用范围有限的知识和技巧,应用范围广泛的知识和技巧,绩效评估,结果导向,强调对员工的控制,行为与结果导向,关注员工发展,薪酬,对外公平、固定，强调以工作或年资为基础,对内公平、权变，强调以绩效为基础,晋升,外部劳动市场，狭窄、不易转换,内部劳动市场，广泛、灵活,工作保障,低保障,高保障,工作组织,狭窄的工作定义，个人工作，低参与,宽广工作定义，自我管理团队，高参与,表,1-3,控制导向型与承诺导向型人力资源管理模式的区别,合作导向型人力资源管理强调与外部利益相关者和伙伴发展联系和高质量关系。,第几点（一）控制导向型、承诺导向型和合作导向型第一节 多元,14,第几点,（二）利诱型、投资型与参与型,第一节 多元视角下的人力资源管理模式,职能,类,型,利诱型,投资型,参与型,招聘,强调技术胜任能力,关注特点和发展潜能,技能和发展潜能并重,培训,应用范围有限的技能,应用范围广泛的知识和技能,应用范围适中的知识和技巧,绩效评估,结果导向，强调对员工的控制,行为与结果导向，关注员工的发展,行为与结果导向，以团队为基础,薪酬,对外公平，固定，强调以工作或年资为基础,对内公平，权变，强调以绩效或技能为基础,对内公平，权变，以团队绩效为基础,晋升,外部劳动力市场，狭窄，不易转换,内部劳动力市场，广泛、灵活,内外部劳动力市场相结合,工作保障,低,高,高,工作组织,狭窄工作定义，个人工作，低度参与,宽广工作定义，自我管理团队，高度参与,灵活工作描述，团队工作，高度参与,表,1-4,利诱型、投资型与参与型人力资源管理模式的区别,第几点（二）利诱型、投资型与参与型第一节 多元视角下的人力,15,第几点,（三）累积型、效用型与协助型,第一节 多元视角下的人力资源管理模式,累积型人力资源管理模式：将人力资源视为长远资本,效用型人力资源管理系统：将人力资源视为短期资源,促进型人力资源管理系统：为累积型与效用型人力资源管理模式的过渡,第几点（三）累积型、效用型与协助型第一节 多元视角下的人力,16,第几点,（四）市场导向型与内部发展型,第一节 多元视角下的人力资源管理模式,表,1-5,市场导向型与内部发展型人力资源管理模式的区别,人力资源实践,市场导向型,内部发展型,内部职业发展,外部招聘，缺乏内部职业晋升阶梯,内部聘用，广泛使用内部晋升阶梯,培训体系,缺乏正式培训，组织社会化策略少,广泛的正式培训，组织社会化策略多,绩效评估,绩效以量化或结果导向测量，反馈是数字的,/,评断的,绩效以行为结果导向，反馈是为了发展,利润分享,经常使用利润分享,少用奖励工资制度，缺乏利润分享,工作保障,没有雇佣安全,试用期满后有高度雇佣安全，退休后公司有很多福利，正式的解雇政策,建言机制,员工几乎没有建言机会,申诉系统，参与决策,工作分析,工作界定不明确,工作界定严格,第几点 （四）市场导向型与内部发展型第一节 多元视角下的人,17,第几点,三、管理理念论视角下的人力资源管理模式,第一节 多元视角下的人力资源管理模式,组织理念,人力资源管理理念,政策方案,政策选择,政策执行,外部因素,内部因素,图,1-2,人力资源管理政策形成过程,逻辑起点（即人力资源管理理念）是人力资源管理创新必须面对的重要问题。,第几点三、管理理念论视角下的人力资源管理模式第一节 多元视,18,第几点,三、管理理念论视角下的人力资源管理模式,（一）企业主导逻辑人力资源管理,（二）员工主导逻辑人力资源管理,（三）利益相关者主导逻辑人力资源管理,第一节 多元视角下的人力资源管理模式,第几点三、管理理念论视角下的人力资源管理模式第一节 多元视,19,第几点,第一节 多元视角下的人力资源管理模式,企业主导逻辑,员工主导逻辑,利益相关者主导逻辑,理论基础,资源观、人性假设,人性假设、需求层次论,社会契约论,管理模式,控制型人力资源管理,利诱型人力资源管理,市场导向型人力资源管理,承诺导向型人力资源管理,投资型人力资源管理,参与型人力资源管理,内部发展型人力资源管理,社会负责型人力资源管理,绿色人力资源管理,合作导向型人力资源管理,管理起点,工作岗位、组织战略,员工需求,社会伦理,管理实践具体形式,绩效工资,高绩效工作系统,最佳人力资源管理实践,人力资源外包,电子人力资源管理系统,员工持股计划,指导人计划,内部营销,家庭响应型人力资源政策,平衡计分卡,绩效棱柱模型,带薪公益假,雇主品牌,表,1-6,不同主导逻辑的人力资源管理理念比较,第几点第一节 多元视角下的人力资源管理模式企业主导逻辑员工,20,第几点,一、人力资源管理角色的拓展,第二节 人力资源管理角色与阶段演变,角色提出者,角色种类,划分依据,Foulkes & Morgan(1972),政策参与制定者、政策实施者、审计与控制人员、创新者,事务性活动的比例,Tsui(1987),各级客户（高层、直线经理、员工）需求满足者、为相关群体提供传统的行政服务以及履行顾问角色,对各层客户的关注,Schuler(1990),业务人员、变革塑造者、代理人、组织咨询师,/,直线部门伙伴、战略规划师、人才管理者、资产管理者以及成本控制者,Wiley,（,1992,）,战略层面：顾问、评价者、诊断者、变革代理、战略促进者、业务伙伴、成本管理者,法律层面：顾问、审计师、法律推动者、调解人,运营层面：顾问、变革代理者、消防员、员工支持者、政策制定者,对战略、业务的关注,Walker,（,1994,）,战略性角色、运营性角色；实践中这些角色是一个连续体，包括支持者、服务者、顾问和领导者,Kesler,（,1995,）,伙伴角色和交易角色,Ulrich,（,1996,）,战略伙伴、行政专家、员工支持者、变革推动者,Beatty & Schneier,（,1997,）,业务伙伴、业务实践者,表,1-7,人力资源角色的分类,第几点一、人力资源管理角色的拓展第二节 人力资源管理角色与,21,第几点,一、人力资源管理角色的拓展,第二节 人力资源管理角色与阶段演变,角色提出者,角色种类,划分依据,Ulrich & Beatty,（,2001,）,教练、设计师、建筑师、推动者、领导者、伦理道德监督者,对战略能力的关注,Wright,，,McMahan,，,Snell & Gerhart,（,2001,）,战略伙伴、细化实践、提供人力资源服务、提供变革咨询、开发组织技能与能力,Lawler III & Mohrman(2003),文书记录、审核,/,控制、人力资源服务提供者、人力资源体系开发者、战略伙伴,Ulrich & Brockbank(2005),人力资本开发者、员工鼓舞者、职能专家、战略伙伴、领导者,美国公共管理学会（,NAPA,）,业务伙伴、变革代理、领导者、人力资源管理专家、支持者,人力资源管理人员应具备的胜任素质,国际人事管理协会（,IPMA,）,人力资源管理专家、业务伙伴、变革推动者、领导者,美国联邦人事局（,OPM,）,战略伙伴、领导者、员工支持者、技术专家和变革咨询者,Ulrich & Beatty,（,2001,）,教练、设计师、建筑师、推动者、领导者、伦理道德监督者,对战略能力的关注,表,1-7,人力资源角色的分类（续）,第几点一、人力资源管理角色的拓展第二节 人力资源管理角色与,22,第几点,一、人力资源管理角色的拓展,第二节 人力资源管理角色与阶段演变,表,1-8,人力资源管理角色的三次重大转变,研究者,主要角色内涵,角色基本特征,Tsui(1987),顾客需求的满足者、行政服务人员、顾问,从行政管理角色向服务传递角色转变,Schuler(1990),业务人员、变革塑造者、组织咨询师,/,直线部门伙伴、战略规划师与实施者、人才管理者、资产管理者、成本控制者,从服务传递角色向战略伙伴角色转变,Ulrich,等（,1994,；,2001,）,战略伙伴、变革代理人、员工代言人、行政管理专家；教练、设计师、建设、服务者、领导者、道德监督者,从战略伙伴角色向战略参与者角色转变,第几点一、人力资源管理角色的拓展第二节 人力资源管理角色与,23,第几点,一、人力资源管理角色的拓展,第二节 人力资源管理角色与阶段演变,（一）徐淑英的顾客导向角色论,（二）舒勒的管理团队角色论,（三）尤里奇的四角色模型,变革推动者,战略伙伴,行政专家,员工支持者,关注战略工作,/,未来,关注日常工作,/,操作,人,过程,图,1-4,人力资源管理的四角色模型,第几点一、人力资源管理角色的拓展第二节 人力资源管理角色与,24,第几点,第二节 人力资源管理角色与阶段演变,（三）尤里奇的四角色模型（续）,人力资源管理人员扮演的“玩家”角色可以进一步分解为：,（,1,）教练,观察并记录员工行为，及时反馈和指导，鼓励创造；,（,2,）建筑师,勾画企业发展蓝图；,（,3,）实施者,设计有效方案，实施企业蓝图；,（,4,）促进者,通过考虑参与者、所需信息、决策制定为组织行为提供方向，或者通过监管团队质量，让合适的员工加入团队以完成目标；,（,5,）领导者,为高层领导提出决策建议，协调与其他部门之间的关系；,（,6,）关怀者,关注员工的需求，提出解决方案,第几点第二节 人力资源管理角色与阶段演变（三）尤里奇的四角,25,第几点,二、人力资源管理阶段的演变,第二节 人力资源管理角色与阶段演变,（一）人事管理阶段,（二）人力资源管理阶段,（三）战略人力资源管理阶段,（四）人力资本管理阶段,第几点二、人力资源管理阶段的演变第二节 人力资源管理角色与,26,第几点,二、人力资源管理阶段的演变,第二节 人力资源管理角色与阶段演变,工业时代,互联网时代,人事管理,人力资源管理,战略性人力资源管理,人力资本管理,事务处理,重要资源管理,战略资源管理,利益相关者管理,交易关系,交易关系,合作关系,投资关系,能力使用,潜能开发,利润回报,视员工为成本,视员工为财富,二元观，双赢理论,辅助职能,主要职能，参与战略执行,关键职能，全方位参与战略制定与执行,引领战略制定与执行,表,1-9,人力资源管理四阶段的特征,第几点二、人力资源管理阶段的演变第二节 人力资源管理角色与,27,第几点,第二节 人力资源管理角色与阶段演变,（四）人力资本管理阶段,网络集成程度,边界特征,工作活动关注,突出认同,互动（,Interaction,）：管理关系距离的组织高层互动,内部渗透,组织管理外部边界，然而保持内部边界不固定,内部客户项目,个体在跨内部项目团队的工作，然而需要与网络方频繁联系,清晰价值观认同的雇佣组织,交织（,Interwoven,）：组织间网络（例如集成项目团队）的密集互动,半渗透的,网络双方旨在促进未雇佣人员形成承诺,跨边界项目团队成为活动的焦点,个体认同可能并不直接雇佣他们的网络组织，例如集成项目团队,集成（,Integration,）：存在网络层面的独立组织,渗透的,所有参与方促成网络层面的团队,网络和单个公司成为工作活动的焦点,雇佣身份的双重性,组织和网络团队,表,1-10,三种网络工作的网络特性,第几点第二节 人力资源管理角色与阶段演变（四）人力资本管理,28,第几点,第二节 人力资源管理角色与阶段演变,第一章,绪论,（四）人力资本管理阶段,网络缓冲,（人力资本敏捷性）,网络借用,（利用互补）,网络平衡,（多维敏捷性）,内外部资源化,价值驱动,文化匹配,流动性,随着专家在网络环境中共同工作，专业知识和产业专用知识成为焦点,人力资本和社会资本作为网络开发和管理能力成为焦点,开发,组织专有但对网络重要的,易变内部边界，开发柔性技能,开发有利于实现网络目标的人力资本,促成网络化知识的开发合作模式,网络和公司层面的开发过程,绩效管理,文化与战略目标（例如产量和行为）,建立网络各方一致认可的目标,目标双重性，但公司特定绩效管理管理系统,跨网络绩效目标设置，关注合作行为,认可网络层面和公司层面绩效管理系统的双重性,奖励,公司层面和网络层面的价值观和行为,关注核心技能的保持,奖励网络和公司层面目标的达成,奖励网络内和公司内的合作效果,参与,强化内部边界渗透性,满足内部嵌入空间，规避时空间隔的形成,建立组织承诺和网络承诺，以促成产业专用知识的学习,开发人力资本，以促成知识共享和从最佳实践学习；与连续竞争的对冲,表,1-11,网络人力资源管理模式,第几点第二节 人力资源管理角色与阶段演变第一章绪论（四）人,29,第几点,第三节 人力资源战略与规划的职能地位,一、,人力资源战略、人力资源规划与人力资源计划的关系,（一）人力资源战略与人力资源规划的关系,1.,相同点,（,1,）对象相同,（,2,）特性相似,2.,差异之处,（,1,）概念层次：战略高于规划。,（,2,）形成时序：战略先于规划。,（,3,）内容表述：战略软于规划。,第几点第三节 人力资源战略与规划的职能地位一、人力资源战略,30,第几点,第三节 人力资源战略与规划的职能地位,一、,人力资源战略、人力资源规划与人力资源计划的关系,（二）人力资源规划与人力资源计划的关系,（,1,）内容侧重不同：人力资源规划侧重（规）战略层面，重指导性或原则性。人力资源计划侧重（划）战术层面,（,2,）时间尺度不同：人力资源规划侧重于长远，人力资源计划侧重于短期。,（,3,）控制方法不同。对人力资源规划的控制是定性与定量并重，对人力资源计划的控制则是以定量为主,第几点第三节 人力资源战略与规划的职能地位一、人力资源战略,31,第几点,第三节 人力资源战略与规划的职能地位,二、人力资源战略与规划在人力资源管理职能中的地位,（一）人事管理职能,人事管理几乎没有人力资源战略与规划，仅仅是劳动力的需求计划,（二）人力资源管理职能,人力资源规划开始成为人力资源管理的重要职能之一,（三）战略人力资源管理职能,规划是,航标,，指明人力资源管理体系构建的方向,第几点第三节 人力资源战略与规划的职能地位二、人力资源战略,32,第几点,第三节 人力资源战略与规划的职能地位,二、人力资源战略与规划在人力资源管理职能中的地位,表,1-12,人力资源管理活动的范围,人力资源管理,战略人力资源管理,Tsui,(1987),Ulrich,等,(1989),Needle,（,1994,）,Pfeffer,（,1996,）,Delery & Doty(1996),Wright,，,McMahan,，,Snell & Gerhart (1997),招聘及人力资源规划,招聘,人力资源规划,工作保障,内部职业发展,知识管理,组织及雇用,发展,人员招聘,甄选,培训体系,战略调整与战略更新,薪酬及劳资服务,评核,人员选拔,员工权利,绩效评估,文化变革,员工支持,薪酬,绩效评估,薪酬,利润分享,管理技能开发,遵守法律,组织设计,培训,信息共享,工作保障,招聘与选拔,劳工及工会关系,沟通,报酬与奖惩,团队工作设计,建言机制,培训,政策配合,劳动关系,培训开发,工作分析,绩效管理,行政服务,员工沟通与参与,内部公平,薪酬管理,人事档案记录,职业发展,员工关系,自主权,福利管理,人事记录,员工服务,第几点第三节 人力资源战略与规划的职能地位二、人力资源战略,33,第几点,第四节 人力资源战略与规划面临的挑战,一、互联网时代的雇佣关系,创新浪潮,通用技术,增长载体,产业创新期间,持续周期,第,1,次,水能,纺织,/,棉花,1785-1845,60,第,2,次,蒸汽和钢铁,铁路,重机械工程,1845-1900,55,第,3,次,电力工程,化学,电力,合成工业,农业化学,照相,1900-1945,50,第,4,次,石油化工,汽车,航空,1950-1990,40,第,5,次,数字经济,软件,互联网,宽带,微电子,计算机,新媒介,知识密集服务,制造服务,1990-2020,30,第,6,波,健康经济,生命科学,低碳经济,医药,健康服务,风能、太阳能,纳米技术,机器人和人工智能,2020-2040,20,表,1-13,创新浪潮演变及特征,第几点第四节 人力资源战略与规划面临的挑战一、互联网时代的,34,第几点,第四节 人力资源战略与规划面临的挑战,一、互联网时代的雇佣关系,（一） “互联网,+”,时代的定义、特征和核心要素,1.“,互联网,+”,是什么,2.“,互联网,+”,时代的核心要素,3.“,互联网,+”,时代的特点,图,1-5,“,互联网,+,”,时代的特征,第几点第四节 人力资源战略与规划面临的挑战一、互联网时代的,35,第几点,第四节 人力资源战略与规划面临的挑战,一、互联网时代的雇佣关系,1.,互联网时代联盟型雇佣关系的内涵,“,互联网,+”,时代的雇佣关系是一种联盟关系，即雇佣双方独立达成的、有明确条款的互惠关系，雇主和雇员在这种框架内建立实质性的信任，并相互投资。,2.,互联网时代联盟型雇佣关系的特征,（,1,）联盟型雇佣关系的雇主和雇员是平等的关系,（,2,）这种联盟型雇佣关系是宽松的,（,3,）这种联盟型雇佣关系是动态的,（,4,）这种联盟型雇佣关系是差异化的,（二）互联网时代雇佣关系的内涵和特征,第几点第四节 人力资源战略与规划面临的挑战一、互联网时代的,36,第几点,第四节 人力资源战略与规划面临的挑战,二、新型职业生涯观对人力资源战略与规划的挑战,（一）新型职业生涯导致雇佣关系的变化,（二）,从组织承诺到职业承诺转变,（三）,职业成功标准的变化,第几点第四节 人力资源战略与规划面临的挑战二、新型职业生涯,37,第几点,第四节 人力资源战略与规划面临的挑战,二、新型职业生涯观对人力资源战略与规划的挑战,1960,年,2013,年,2020,年,在本地工作,任何地方都可以工作,超告诉链接：在全球范围内工作,终生职业,38,岁前做,1014,份工作,在线的、不间断的搜素,发现模式,朝九晚五,全天候（如果你愿意）,合作式,单一收入,双份收入,多份收入,工作地和居住地分开,居家办公,实时的、按需接单,表,1-14,职场的过去、现在和未来：变化中的职场,（一）新型职业生涯导致雇佣关系的变化,第几点第四节 人力资源战略与规划面临的挑战二、新型职业生涯,38,第几点,第四节 人力资源战略与规划面临的挑战,二、新型职业生涯观对人力资源战略与规划的挑战,表,1-15,家长式公司时代与创业公司时代的比较,（一）新型职业生涯导致雇佣关系的变化,家长式公司时代,创业公司时代,在一个岗位上工作时间,25,年甚至一辈子,1.5,年,对公司的忠诚度维持时间,5,年多,不到,5,年,公司保持领先优势的时间,IBM,作为信息技术业巨头有,20,多年的时间,脸谱网公司用,5,年取代谷歌成为信息技术巨头,雇主对雇员的看法,劳动者为企业工作并属于企业，他们离职时意味着企业被挖墙脚,人才是最具有价值的资产，每天有人辞职。雇员具有决定权，不属于任何一家公司,缺陷,较少裁员,企业和雇员都没有保障，真正的保障是发展技能和做出贡献，企业寿命和员工任期在缩短,福利,退休金、医疗保险,自我实现、自我导向、自由,第几点第四节 人力资源战略与规划面临的挑战二、新型职业生涯,39,第几点,第四节 人力资源战略与规划面临的挑战,三、中国经济新常态对人力资源战略与规划的挑战,（一）,从成本优势到人力资本优势,（二）,智能机器人与人并存,（三）,人才跨界共享,第几点第四节 人力资源战略与规划面临的挑战三、中国经济新常,40,第几点,第四节 人力资源战略与规划面临的挑战,四、大数据时代对人力资源战略与规划的挑战,（一）,大数据时代人力资源规划角色的变革,（二）,大数据时代对数据处理能力的挑战,第几点第四节 人力资源战略与规划面临的挑战四、大数据时代对,41,第几点,本章实训,人力资源管理的四角色模型应用,一、实训目的,1,掌握尤里奇提出的人力资源管理角色模型。,2,了解人力资源管理角色类型的辨别及各角色承担的职责。,二、实训内容,1.,要求学生以某企业的人力资源管理为例，帮助分析该企业人力资源管理部门所扮演的角色；,2.,就该企业人力资源部门的工作提出改进建议。,第几点本章实训人力资源管理的四角色模型应用一、实训目的,42,第几章,第二章,人力资源环境,学习目标,理解人力资源环境的类型及其特征,掌握人力资源环境分析的原则、步骤和方法,了解人力资源战略与利益相关者的关系,了解人力资源战略与新生代员工的关系,了解人力资源战略与创新创业战略的关系,第几章第二章 人力资源环境学习目标,43,第几点,情景实例,上海大众赴宁波建厂决策中的人力资源环境评估,人力资源环境评估在投资决策中具有其独特的战略价值。,人力资源外部环境分析的实施主要包括信息搜集和分析评估两个阶段。,人力资源外部环境要素包括地区的政治和法律环境、经济环境、劳动力市场、科学技术、社会文化、自然环境、产业结构和产业政策、产业生命周期、产业市场状况等。,情景实例,第几点情景实例上海大众赴宁波建厂决策中的人力资源环境评估情景,44,本章知识结构图,人力资源环境,人力资源环境的界定,人力资源环境的类型,人力资源环境分析步骤,人力资源环境分析原则,人力资源环境分析工具,特殊的人力资源环境,人力资源外部环境,人力资源内部环境,PEST,分析法,波特五力分析法,SWOT,分析法,PIMS,定量分析法,脚本分析法,环境不确定性分析框架,利益相关者,新生代员工,创新创业战略,本章知识结构图人力资源环境人力资源环境的界定人力资源环境的类,45,第一节 人力资源环境的界定,一、人力资源环境的定义,环境,：,“,是指一些相互依存、互相制约、不断变化的各种因素组成的一个系统,是影响企业管理决策和生产经营活动的现实各因素的集合,”,就人力资源管理领域来说，环境包含对人力资源管理活动产生影响的各种因素。,第一节 人力资源环境的界定一、人力资源环境的定义环境：“是,46,第一节 人力资源环境的界定,二、人力资源环境的类型,（一）人力资源外部环境,人力资源外部环境可以从宏观环境和微观环境两个层次上进行考察。,宏观环境包括政治法律、经济环境、劳动力市场、社会文化环境、自然环境、科学技术环境六个因素；,微观环境则主要包括国家产业政策、产业生命周期、产业市场状况、产业竞争环境、股东、供应商、顾客等因素,第一节 人力资源环境的界定二、人力资源环境的类型（一）人力,47,第一节 人力资源环境的界定,二、人力资源环境的类型,（二）人力资源内部环境,企业内部环境由存在于组织内部并影响组织运行的因素构成，主要包括企业现有的人力资源状况、企业总体发展战略、企业组织结构、企业资本实力、经营状况、企业文化、非正式组织、工会等,第一节 人力资源环境的界定二、人力资源环境的类型（二）人力,48,第一节 人力资源环境的界定,二、人力资源环境的类型,（二）人力资源内部环境,类型,安全性,紧密性,团队型非正式组织,积极性影响,高凝聚力,积极型非正式组织,积极性影响,中凝聚力,兴趣型非正式组织,中性影响,中等凝聚力,社交,型非正式组织,积极性影响,低凝聚力,社交,型非正式组织,中性影响,低凝聚力,监控型非正式组织,中性影响,高凝聚力,消极型非正式组织,消极性影响,低凝聚力,危险型非正式组织,消极性影响,中凝聚力,破坏型非正式组织,消极性,高凝聚力,表,2-2,非正式组织类型及其特征,第一节 人力资源环境的界定二、人力资源环境的类型（二）人力,49,第二节 人力资源环境分析步骤、原则和方法,一、分析步骤,（一）识别环境因素,（二）确认关键因素,（三）预测关键因素的变化趋势,（四）描绘关系图,第二节 人力资源环境分析步骤、原则和方法一、分析步骤（一）识,50,第二节 人力资源环境分析步骤、原则和方法,二、分析原则,（一）客观性,人力资源环境分析人员要改善自己的心智模式，保持客观的心态看待各类情况,（二）全局性和重点性,企业要找出对人力资源管理实践影响力大的重点因素，并对他们进行仔细分析,（三）系统性,在进行人力资源环境分析时要注意各方面的联系和相互作用。,（四）前瞻性,应力求全面分析各个方面的影响因素，既要着眼解决当前问题，也要着眼将来可能影响企业人力资源管理的各种因素,第二节 人力资源环境分析步骤、原则和方法二、分析原则（一）客,51,第二节 人力资源环境分析步骤、原则和方法,三、环境分析的常用工具,（一）,PEST,分析法,经济环境因素,经济增长速度,货币政策,利率、汇率,投资政策,社会文化因素,人口、地理、教育,生活方式,社会价值,技术因素,技术变革速度,产品生命周期,政治环境因素,政府的管理方式,国家政策,法律法规,企,业,图,2-1 PEST,分析框架,第二节 人力资源环境分析步骤、原则和方法三、环境分析的常用工,52,第二节 人力资源环境分析步骤、原则和方法,三、环境分析的常用工具,（二）波特五力分析法,第二章,人力资源环境,图,2-2,波特的行业竞争五要素模型,替代威胁,潜在进入威胁,买方侃价能力,供方侃价能力,供方,行业内竞争者,现存公司间的竞争,替代品,买方,潜在进入者,第二节 人力资源环境分析步骤、原则和方法三、环境分析的常用工,53,第二节 人力资源环境分析步骤、原则和方法,三、环境分析的常用工具,（三）,SWOT,分析法,第二章,人力资源环境,环境,机会,环境,威胁,企业,优势,企业,劣势,外,部环境,内部环境,匹配,图,2-3 SWOT,分析法,第几点,第二节 人力资源环境分析步骤、原则和方法三、环境分析的常用工,54,第二节 人力资源环境分析步骤、原则和方法,三、环境分析的常用工具,（四）,PIMS,定量分析法,PIMs,是一个进行战略环境分析的详细的行业数据库，学术界通常将,PIMS,定量分析法称为,“PIMS,原则,”,。,开启企业战略环境定量分析的新纪元,源于数据库异常庞大的信息数据，,PIMS,分析法也就具备很强的环境分析功能。,第几点,第二节 人力资源环境分析步骤、原则和方法三、环境分析的常用工,55,第二节 人力资源环境分析步骤、原则和方法,三、环境分析的常用工具,（五）,脚本分析法,脚本分析法是一种定量分析和定性分析相结合的战略环境分析方法,分为两类：定量脚本法和定性脚本法,定量脚本法以数学预测为基础，对每个脚本在环境中发生的可能性做出概率估计，评价变量之间的关系以及一个变量变化对另一个变量的影响；,定性脚本法是根据环境中已知的趋势对未来变化的明确主题进行直觉性的猜测。,第几点,第二节 人力资源环境分析步骤、原则和方法三、环境分析的常用工,56,第二节 人力资源环境分析步骤、原则和方法,三、环境分析的常用工具,（六）环境不确定性分析框架,稳定,动态,简单,稳定简单环境：,稳定的和可测的环境,环境要素少,要素有某些相似并基本上保持不变,对要素的复杂知识的要求低,动荡简单环境：,动态的和不可预测的环境,环境要素少,要素有某些相似但处于连续的变化过程中,对要素的复杂知识的要求低,复杂,稳定复杂环境：,稳定的和可预测的环境,环境要素多,要素间彼此不相似但单个要素基本保持不变,对要素的复杂知识的要求高,动荡复杂环境：,动态的和不可预测的环境,环境要素多,要素间彼此不相似并且处于连续变化中,对要素的复杂知识的要求高,图,2-4,环境不确定性矩阵,第二节 人力资源环境分析步骤、原则和方法三、环境分析的常用工,57,第二节 人力资源环境分析步骤、原则和方法,三、环境分析的常用工具,（六）环境不确定性分析框架,范围选择,地区分布方法,定量方法,招聘,内部战略,环境审视,缓冲方法,调整方法,图,2-4,环境不确定性矩阵,广告宣传,游说方法,外部战略,联合方法,合同方法,招纳方法,图,2-5,内部战略选择,第二节 人力资源环境分析步骤、原则和方法三、环境分析的常用工,58,第二节 人力资源环境分析步骤、原则和方法,三、环境分析的常用工具,PEST,分析法,：,涉及政治法律、经济、社会文化以及技术环境，其中前三者与人力资源关联度较大，但是该方法对人力资源环境分析缺乏系统性和针对性。,SWOT,分析法,：,能够评估组织内外的人力资源环境，但是过于笼统，难以细分人力资源环境的关键因素和非关键要素。,波特五力分析法,：,主要对行业的人力资源竞争环境进行评估。,环境不确定性分析法,：,侧重定性分析，缺乏细致的定量分析。,方法各有利弊，在评估人力资源环境中是相辅相成的,第几点,第二节 人力资源环境分析步骤、原则和方法三、环境分析的常用工,59,第三节,特殊的人力资源环境因素,一、利益相关者,（一）利益相关者的类型,1.,多维细分法,提出人,分类标准,类型,主要特征,主要对象,Charkham,交易性合同关系,契约型利益相关者,与企业存在交易性合同关系,股东、雇员、顾客、分销商、供应商、贷款人,公众型利益相关者,与企业不存在交易性合同关系,消费者、监管者、政府部门、压力集团、媒体、当地社区,Clarkson,承担的风险种类,自愿利益相关者,主动投资，自愿承担风险,非自愿利益相关者,被动承担风险,与企业联系的紧密性,首要利益相关者,关乎公司持续生存,股东、投资者、雇员、顾客、供应商等,次要利益相关者,仅具有间接影响作用,媒体、众多的特定利益集团等,Wheeler,社会性,首要社会性利益相关者,与企业有直接的关系,有人参加,顾客、投资者、雇员、社区、供应商、其他商业合伙人等,次要社会性利益相关者,利用社会活动来间接影响企业,居民团体、相关企业、众多的利益集团等,首要非社会利益相关者,直接影响企业，但与人没有直接联系,自然环境、人类后代等,次要非社会性利益相关者,间接影响企业，与人没有联系,非人物种等,表,2-3,多维细分法下的利益相关者分类,第三节 特殊的人力资源环境因素一、利益相关者（一）利益相关,60,第三节,特殊的人力资源环境因素,一、利益相关者,（一）利益相关者的类型,2.,米切尔的评分法,表,2-,4,米切尔评分法下的利益相关者分类,基本类型,具体分类,主要特征,典型代表,确定型利益相关者,确定型利益相关者,合法性、权力性、紧急性,股东、雇员和顾客,预期型利益相关者,主要利益相关者,合法性和权力性,投资者、雇员和政府部门,引起危险的利益相关者,紧急性和权力性,债权人、消费者,依靠的利益相关者,合法性和紧急性,罢工的员工、采取示威游行等抗议的环境主义者,潜在利益相关者,蛰伏的利益相关者,权力性和蛰伏状态,特殊团体、社区、供应商和分销商,自由裁量的利益相关者,合法性和部分索取权,高要求的利益相关者,紧急性,第三节 特殊的人力资源环境因素一、利益相关者（一）利益相关,61,第三节,特殊的人力资源环境因素,一、利益相关者,（二）利益相关者对人力资源管理的影响,利益相关者主要通过三种法定的利益或权力要求对企业拥有不可忽视的各种影响。这三种类型权力分别是投票权、经济权和政治权,对企业而言，利益相关者的需求有时是相互冲突的,企业的利益相关者管理活动中，首要的任务是区分利益相关者的类型,区分利益相关者类型之后，企业要做的事情就是如何满足利益相关者的利益需求,管理者和员工都是企业的首要利益相关者,第三节 特殊的人力资源环境因素一、利益相关者（二）利益相关,62,第三节,特殊的人力资源环境因素,二、新生代员工,（一）新生代员工的主要特点,价值观由,“,理想型,”,向,“,现实型,”,转变,强调以自我为中心，对个人期望高,价值取向多元化,文化层次高,学习能力强,第三节 特殊的人力资源环境因素二、新生代员工（一）新生代员,63,第三节,特殊的人力资源环境因素,二、新生代员工,（二）新生代员工的管理策略,针对新生代员工公平感知较强的特点，实施参与式管理，提高新生代员工对组织的主人翁意识，降低离职率,针对新生代员工重视自我感受，难以接受命令式的领导方式的特点，采取包容性领导方式,以新生代员工较高的成就期望为出发点，实施有效的组织社会化策略,:,使工作内容更加丰富和更具挑战、满足岗位轮换需求、采用,“,导师制,”,、选择秉承,“,人性化,”,管理方式的领导者等,第三节 特殊的人力资源环境因素二、新生代员工（二）新生代员,64,第三节,特殊的人力资源环境因素,三、创新创业战略,（二）新生代员工的管理策略,人力资源管理职能,鼓励创新的策略,岗位规划与设计,长期的岗位与任务设计,灵活宽泛的工作分析,职责范围较广、员工参与度高、注重结果的岗位设计,招募与筛选,宽广的职业发展路径,多层次职级,非正式的概括性筛选标准,岗位社会化,公开的招募和筛选程序,培训与开发,长期的职业方向,用途广泛、持续不断的个性化培训,重视管理技能,绩效评估,平衡的个人、团队目标,注重结果,(,而非过程,) ,注重长期绩效,允许失败,基于项目生命周期的评估,薪酬,注重长期绩效,权力下放到部门层面,量身定制,强调个人绩效与团队努力挂钩,领导风格,高道德标准，自信面对创新失败，鼓励信息、知识、情感共享,表,2-5,与创新战略匹配的人力资源管理策略,第三节 特殊的人力资源环境因素三、创新创业战略（二）新生代,65,本章实训,人力资源环境分析常用工具的应用,一、实训目的,1,掌握,PEST,分析法、波特五力分析法、,SWOT,分析法的原理和操作；,2,了解人力资源环境分析的要素和步骤；,3.,提高资料搜集整理能力和归纳分析能力。,二、实训内容,假设某知名电子制造公司拟到你们所在城市投资建厂，你们作为该公司人力资源管理团队，准备着手开展人力资源环境调查，形成人力资源环境分析报告，为公司投资建厂决策提出建议。,本章实训人力资源环境分析常用工具的应用一、实训目的,66,第几章,第三章,人力资源战略的界定与原理,学习目标,1.,阐述人力资源战略的内涵、类型及内容,2.,理解人力资源战略与企业战略、战略人力资源管理的关联,3.,掌握企业生命周期不同阶段的人力资源战略特征,4.,熟悉人力资源准备度在人力资源战略中扮演的角色,第几章第三章人力资源战略的界定与原理学习目标,67,第几点,情景实例,京东集团的人力资源战略,1.,人力资源战略为企业的发展战略提供人才支撑。人力资源战略是企业战略在人力资源管理领域的投射，为企业战略实现提供人力资源保障。,2.,人力资源战略是企业为实现战略目标而在招聘、培训、绩效、薪酬、激励、职业生涯管理等方面所做决策的总称。,3.,企业在生命周期不同阶段的人力资源战略存在较大差异。随着企业的逐步发展和壮大，企业战略在不断调整，从而需要制定与之相配套的人力资源战略，并且人力资源管理的内涵变得越来越丰富。,情景实例,第几点情景实例京东集团的人力资源战略情景实例,68,本章知识结构图,人力资源战略的界定与原理,人力资源战略的定义,决策论,活动论,过程论,人力资源战略的类型,战略重点视角,企业变革程度视角,员工管理理念视角,人力资源管理环节视角,企业战略与人力资源战略的关系,人力资源战略与战略人力资源管理的关系,企业生命周期与人力资源战略,创业期人力资源战略,成长期人力资源战略,成熟期人力资源战略,衰退期人力资源战略,人力资源准备度的界定、评价与提升,本章知识结构图人力资源战略的界定与原理人力资源战略的定义决策,69,第一节,人力资源战略的定义与类型,一、人力资源战略的定义,第几,决策论,：,人力资源战略是,“,与人力资源管理的主要目标和实现途径相关的重要决策模式,活动论,：,人力资源战略定义为程序和活动的集合,过程论,：,人力资源战略不再是一种战略方法，而是一个逐步增值和累积的过程，并且这个过程受到政治因素和员工学习的影响,本书的定义：企业为适应外部环境的迅速变化和内部人力资源管理的不断发展，制定对其人力资源管理活动具有重要指导意义的纲领性长远规划,第一节 人力资源战略的定义与类型一、人力资源战略的定义第几,70,第一节,人力资源战略的定义与类型,一、人力资源战略的定义,第几,人力资源战略具有以下特征：,1,、匹配性：包括垂直匹配与水平匹配,2,、动态性：强调人力资源战略对外部市场环境和组织内部环境变化的快速、灵活、高效应对，能够充分激发人力资源的活力。,3,、战略性：以战略的眼光看待人力资源管理，着眼未来，关注影响组织长期发展的战略性因素。,第一节 人力资源战略的定义与类型一、人力资源战略的定义第几,71,第一节,人力资源战略的定义与类型,二、人力资源战略的类型,（一）,战略重点视角的人力资源战略类型,戴尔和霍尔德（,Dyer & Holder,，,1988,）根据人力资源战略重点的不同，将人力资源战略分为吸引战略、投资战略和参与战略,人力资源吸引战略：企业不培养员工，而是以丰厚的报酬、全面的福利等物质条件吸引人才。,人力资源,投资,战略从人力资源的数量和质量上进行投资，不但实施多样化、专业性的人才储备，保证人才供给，而且注重对培训与开发活动的投资，提升员工质量。,参与战略：,注重团队建设、自我管理和授权管理，而且比较重视员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队合作技巧等方面的培训,第一节 人力资源战略的定义与类型二、人力资源战略的类型（一,72,第一节,人力资源战略的定义与类型,二、人力资源战略的类型,