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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,L,G,L,G,L,G,L,G,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,模块,3,机构与人员,走进管理,管理职责与实务,学习目标,研修与训练,重点内容网络图,1模块3 机构与人员 走进管理,2,管理职责与实务,1.,科学地,划分部门,或工作组织，合理进行人员分工；,2.,严格执行,企业的制度,，并结合实际订立必要的本部门工作制度或规范；,3.,在领导授权下，,招聘或挑选优秀的员工,到本部门工作；,4.,通过各种可能的方式,培训员工,，把促进部下的愉快工作与全面发展作为管理者重要职责；,5.,对员工进行全面考核；,6.,按照贡献发放奖金,，在授权的部门内改革奖酬办法。,2管理职责与实务1.科学地划分部门或工作组织，合理进行人员分,3,学习目标,1.,了解组织结构的构成与形式，掌握组织职能的原则；,2.,理解制度的种类；,3.,掌握人力资源管理的内容与原则；,4.,掌握人员选聘、培训与组合的原理与要求；,1.,掌握部门划分的方法；,2.,掌握制定制度规范的要求与方法；,3.,掌握人员选聘、培训、考核的程序、方法与要求；,4.,掌握奖酬体系设计的方法与要求。,3学习目标1.了解组织结构的构成与形式，掌握组织职能的原则；,4,研修与训练,组织职能概述,单元一,组织设计能力,单元二,选聘与培训能力,单元三,考核与奖酬能力,4研修与训练组织职能概述,5,组织职能概述,一、组织职能的涵义与内容,组织职能,是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。,组织职能的内容,(1),设计并建立组织结构；,(2),设计并建立职权关系体系、组织制度规范体系与信息沟通模式，以完善并保证组织的有效运行；,(3),人员配备与人力资源开发；,(4),组织协调与变革。,5组织职能概述一、组织职能的涵义与内容,6,组织职能的基本程序,设计方针与原则,职能分析,与设计,设计与建立,组织结构,建立组织联系与规范,反 馈,组织设计过程,组织运行过程,人员配备与培训,反馈与,修正,考核与,奖酬,打破,定势,实施,变革,组织变革过程,6组织职能的基本程序 设计方针与原则职能分析设计与建立建立组,7,管理情景,怎样设置精简高效的组织机构？,冯新志承包了公司下属的一个小厂。职工共有五十多人，原有的机构都解散了。冯新志必须在进短时间内，重新建立起精简高效的组织机构。可是，,应该怎样设置部门？管理幅度与层次是怎么回事？有哪些可供选择的组织形式？,弄得冯新志一头雾水。,学生分析与决策,你能说清部门、管理幅度、管理层次是怎么回事吗？,你认为什么样的组织才是精简高效的组织？,初露锋芒,7管理情景怎样设置精简高效的组织机构？初露锋芒,8,知识研修,一、组织纵向结构设计,二、组织横向结构设计,三、组织结构的基本形式,四、制度规范的制定与执行,8知识研修 一、组织纵向结构设计,9,组织结构设计,组织结构的涵义。,又可称权责结构,。,组织结构的影响因素。,主要包括：,(1),组织目标与任务；,(2),组织环境；,(3),组织的战略及其所处发展阶段；,(4),生产条件与技术状况；,(5),组织规模；,(6),人员结构与素质。,组织结构设计的时机。,组织结构设计的内容。,9组织结构设计组织结构的涵义。又可称权责结构。,10,二、组织纵向结构设计,管理幅度与管理层次,管理幅度。,管理幅度亦称管理跨度，是指一名管理者直接管理的下级人员的数量。管理幅度的大小，实际上反映着上级管理者直接控制和协调的业务活动量的多少。,管理层次。,管理层次亦称组织层次，是指社会组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织共有多少个组织等级。管理层次实质上反映的是组织内部纵向分工关系，各个层次将担负不同的管理职能。因此，伴随层次分工，必然产生层次之间的联系与协调问题。,管理幅度与管理层次的关系。,管理幅度与管理层次互相制约，之间存在着反比例的数量关系。,管理幅度与层次设计,10二、组织纵向结构设计管理幅度与管理层次,11,组织的高层结构与扁平结构,1高层结构的特点,(,金字塔结构,),优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。,缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。,2扁平结构的特点（扁平式结构）,优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。,缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。,你怎样理解“在现代企业管理中，组织结构扁平化是一种普遍趋势”？请举例说明,。,思考与质疑,11组织的高层结构与扁平结构1高层结构的特点(金字塔结构),12,集权与分权,集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。,集权，,是指较多的权力和较重要的权力集中在组织的高层管理者；,分权，,是指较多的权力和较重要的权力分授给组织的基层管理者,家乐福与沃尔玛的采购制度,集权与分权的优缺点,集权,有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制。,但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响重要决策的制定质量；特别是不利于调动下级的积极性与主动性；难以适应外部环境的变化。而分权的优缺点则正与集权相反。,现代管理中总的趋势是组织职权分权化。,集权与分权的关键,在于所集中或分散,权力的类型与大小,。在判断或评价集权或分权的标准上，,决策权比执行权更为重要；人权、财权比一般业务权更为重要；最终决定权比建议权、过程管理权更为重要。,管理者应该根据实现组织目标的需要，结合上述影响因素，正确地确定集权或分权的权力类型与大小，实现科学的职权分配。,12集权与分权集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予,13,一、组织横向结构设计,组织结构设计,部门划分的涵义与原则,部门划分方法,部门职责委派,13一、组织横向结构设计组织结构设计,14,部门划分的涵义与原则,部门划分,是指把工作和人员组织成若干管理的单元，并组建相应的机构或单位。不同的管理或业务部门，是使整个管理系统有机地运转起来的细胞与基础。,部门划分的原则。,(1),有效实现组织目标原则。即部门划分必须以有利于组织目标实现作为出发点和归宿。,(2),专业化原则。即按专业化分工，将相似职能、产品、业务汇到一个部门中。,(3),满足社会心理需要原则。划分部门也不宜过度专业化，而应按照现代工作设计的原理，使员工的工作实现扩大化、丰富化，尽可能使其满意于自己的工作。,14部门划分的涵义与原则部门划分是指把工作和人员组织成若干管,15,部门划分方法,按服务对象划分部门,按人数划分部门,按时间划分部门,按职能划分部门,按产品划分部门,按区域划分部门,按工艺过程（设备）划分部门,按服务对象划分部门,15部门划分方法按服务对象划分部门,16,部门职责委派,划分部门还涉及到各项具体业务工作的分配、部门职责的委派等问题。委派职责，分配任务的一个最基本的依据就是按业务工作的类似性分配任务。,在向各部门委派职责时，应注意防止发生下列问题：,1.,重复：,一旦发生问题，几家来回,“,扯皮,”,，谁都有,“,责,”,， 又谁都不,“,负责,”,，问题反而难以解决。,2.,遗漏：,出现有事无人管现象，必然影响组织目标的实现和工作的正常进行。,3.,不当：,这是指将某项职责委派给了不适于完成这一职责的部门,16部门职责委派划分部门还涉及到各项具体业务工作的分配、部门,17,三、组织结构的基本形式,（一）直线制,（二）职能制,（三）直线,职能制,（四）事业部制,（五）矩阵制,17三、组织结构的基本形式（一）直线制,18,(一)直线制,1含义,直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。,2优点,沟通迅速；指挥统一；责任明确。,3缺点,管理者负担过重；难以胜任复杂职能。,4适用,适用于小型组织。,图4.1 直线制组织结构形式,部主任,经 理,部主任,部主任,柜组长,柜组长,柜组长,18(一)直线制 1含义图4.1 直线制组织结构形式 部主,19,(二)职能制,1含义,在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。,2优点,有利专业管理职能的充分发挥。,3缺点,破坏统一指挥原则。,4适用,上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。,图4.2 职能制组织结构形式,职能,机构,职能,机构,职能,机构,职能,机构,经 理,工 段 或 班 组,工 人,19(二)职能制1含义图4.2 职能制组织结构形式 职能,20,（三）直线,职能制,1含义,直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。如图4.3所示。,2优点,既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。,3缺点,直线人员与参谋人员关系难协调。,4适用,目前绝大多数组织均采用这种组织模式。,图4.3 直线,职能制组织结构形式,职能,科室,班组长,职能组,车间主任,职能,科室,职能,科室,职能,科室,车间主任,车间主任,职能组,班组长,班组长,厂 长,20（三）直线职能制1含义图4.3 直线职能制组织,21,（四）事业部制,1事业部制,在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。,划分事业部的标志：,主要按产品、项目，或地域划分事业部。,优点：,有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。,缺点：,存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。,适用：,面对多个不同市场大规模组织。,21（四）事业部制1事业部制,22,2事业部制结构形式,公司经理,职能部门,职能部门,事业部,A,事业部,B,事业部,C,职能,部门,经理,职能,部门,经理,职能,部门,经理,职能,部门,经理,职能,部门,经理,职能,部门,经理,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,图4.4 事业部制组织结构形式,222事业部制结构形式公司经理职能部门职能部门事业部A事业,23,事业部制与直线职能制在结构形式上很类似，你认为这两者的本质差别是什么？,思考与质疑,23 事业部制与直线职能制在结构形式上很类似，你认为这两,24,（五）矩阵制,1含义。,矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。,2优点。,纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。,3缺点。,破坏命令统一原则。,4适用。,主要适用于突击性、临时性任务。,总经理,职能部门,I,总经理,职能部门,II,总经理,A,项目,小组,B,项目,小组,C,项目,小组,24（五）矩阵制1含义。矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统,25,四、制度规范的制定与执行,制度规范的含义与功能,制度规范的类型与制定的原则,制定制度规范的程序,管理制度的制定,25四、制度规范的制定与执行制度规范的含义与功能,26,制度规范的含义与功能,制度规范的含义。,制度规范是指组织为有效实现目标，对组织的活动及其成员的行为进行规范、制约与协调，而制定的具有稳定性与强制力的规定、规程、方法与标准体系。,制度规范的基本功能。,组织制定制度规范最基本的功能是对组织的活动及其成员的行为进行规范、制约与协调，以保证有效实现组织的目标。,规范功能。,制约功能。,协调功能。,返回,26制度规范的含义与功能制度规范的含义。制度规范是指组织为有,27,制度规范的类型与制定的原则,组织的制度规范主要包括四大类：,组织的根本制度。,组织的管理制度。,组织的技术与业务规范。,组织成员的个人行为规范。,制度规范制定的原则,法制性原则。,目标性原则。,科学性原则。,例如：,1904,年，在美国圣路易举行的奥运会撑,杆跳高比赛 。,系统性原则。,返回,27制度规范的类型与制定的原则组织的制度规范主要包括四大类：,28,制定制度规范的程序,调研与目标。,要根据组织的总目标的需要，在充分调查研究的基础上，提出制定制度与规范的具体目标。,制定草案。,在大量分析处理有关信息资料的基础上，起草制定制度与规范草案。,讨论与审定。,制度草案提出后，要广泛征求意见，反复讨论修改。最后完善定稿，报制度审定部门审批。,试行。,将制度在组织内试行，经进一步修改、检验，使之完善。,正式执行。,以正式的、具有法律效果的文件形式颁布实施。,返回,28制定制度规范的程序调研与目标。要根据组织的总目标的需要，,29,管理制度的制定,不同组织的管理制度各不相同。,企业专项管理制度的制定,部门（岗位）责任制。,请为你所熟悉的一个部门或工作岗位起草一个简单的部门（岗位）责任制。,思考与质疑,29管理制度的制定请为你所熟悉的一个部门或工作岗位起草一个简,30,学生讲坛,1.,怎样划分部门？,2.,直线职能制与事业部制的区别是什么？,3.,怎样制定管理制度？,学生讲坛,30学生讲坛学生讲坛,31,1.,部门划分的原则与方法；,2.,高层结构与扁平结构的利弊；,3.,组织结构的基本形式；,4.,制度规范的类型；,5.,管理制度的制定,知识测试,311.部门划分的原则与方法；知识测试,32,单元二 选聘与培训能力,初露锋芒,知识研修,技能训练,学生讲坛,知识测试,32单元二 选聘与培训能力 初露锋芒,33,管理情景,陈光最近被提升为公司新成立的广告部主任，授权对外招聘五名员工。陈光长时间从事营销广告工作，对人事工作一无所知。但是，他必须在一周时间内，制定出招聘计划并付诸实施，这令他感到很大的压力。,学生分析与决策,他应该招聘什么样的人？你能帮助他提出选拔人才的标准吗？,人员招聘应采取哪几个步骤？,初露锋芒,33管理情景陈光最近被提升为公司新成立的广告部主任，授权对外,34,知识研修,一、人力资源管理的内容与原则,二、人员选聘,三、人员分工与组合,四、人员培训与发展,34知识研修 一、人力资源管理的内容与原则,35,一、人力资源管理的内容与原则,人力资源管理的含义与内容,在狭义上，人力资源管理是指为实现组织目标，对组织人力资源的,取得、配置、利用,所进行的计划、组织、领导、控制行为。,在广义上，人力资源管理包括狭义的人力资源管理和人力资源开发。人力资源开发是指对人力资源的充分发掘和对人力资源的培养与发展。,人力资源管理的内容,人力资源需求预测与规划；,人员选聘与组合；,人员使用与激励；,人力资源开发。,人力资源管理的原则,优化原则；竞争原则；激励原则；开发原则。,35一、人力资源管理的内容与原则人力资源管理的含义与内容,36,二、人员选聘,人员选聘的途径,外部招聘；,内部提升。,人员选聘的方式,公开竞聘。,组织选拔与调整。,36二、人员选聘人员选聘的途径,37,人员招聘的途径,1,、现场招聘会,2,、专业网络,3,、报纸,4,、校园广告,5,、人员介绍,6,、猎头,37人员招聘的途径1、现场招聘会,38,招聘启事,-,汽车企业销售顾问,基本要求：,1,、性别不限，大专以上学历；,2,、有强烈的销售意愿，具备较强的语言表达能力，有良好的客户沟通能力及团队协作意识，能承受压力；性格积极主动，善于自我激励和自我管理；,3,、诚实正直，具备良好的学习能力、服务意识、团队合作精神和高度责任感；,4,、工作主动，目标导向，成熟独立，具有良好的人际沟通及关系建立能力；,38招聘启事-汽车企业销售顾问基本要求：1、性别不限，,39,岗位职责：,1,、通过公开课、内训、技术咨询、拜访等多种形式与客户建立并维持良好的关系；,2,、建立和维护企业客户销售系统，负责对客户资讯的收集,进行业务数据分析和管理；,3,、负责部门销售任务的实行,达成公司制定的销售目标；,4,、及时反馈企业客户及市场信息，协助开展市场调查、营销项目跟进等相关工作；,销售,/,汽车企业培训顾问,/,营销顾问,39岗位职责：1、通过公开课、内训、技术咨询、拜访等多种形,40,销售,/,汽车企业培训顾问,/,营销顾问,薪酬福利待遇：,1,、 无责任底薪,+,高提成,+,奖金,+,住宿,+,午餐补贴,+,节日福利,+,丰厚的年终大奖,+,社会保险,+,带薪年假；,2,、人均月薪,6K-10K,，上不封顶，并配备个人办公电脑；,3,、带薪培训（新人培训,+,成长培训,+,拓展培训,+,管理培训等）全方位助你成长；,4,、社保、双休、各类法定节假日带薪休假，健全的员工社保体系，每年提供一次免费的健康体检；,5,、公司有丰富的员工关怀与集体活动，（聚餐、郊游、运动会、员工生日会、感恩节，为所有员工提供一个充满活力的工作环境；,40销售/汽车企业培训顾问/营销顾问薪酬福利待遇：1、 无,41,销售代表（新能源汽车行业）,主要职责及要求：,1.,负责新能源行业汽车企业、电池企业、电驱企业、充电桩企业的业务开拓和销售推广工作；,2.,大专以上学历，热爱销售工作，有意愿以销售为长期职业发展方向；,3.,熟悉充电枪、汽车连接器、高低压线束等产品知识，或者有汽车企业等以上行业销售工作经历优先；,4.,愿意长期派驻四川、云南、重庆、陕西、河南、湖北、湖南、江西等地；,5.,公司统一提供住宿，发放驻外补贴。,41销售代表（新能源汽车行业）主要职责及要求：1.负责新能,42,招聘启事,-,售后经理,任职要求,1,、专科学历，,28,岁以上，沟通表达以及协调应变能力强，执行力强；,2,、汽车行业,5,年以上售后工作经验，汽车中高端品牌售后经理,3,年以上；,3,、高度责任感和敬业精神，工作有热情有激情，有创新精神和团队精神；,4,、具有当地广泛的社会资源优先。,5,、接受过汽车企业管理、汽车维修等方面的专业培训，熟悉办公软件操作。,岗位职责：,1,、负责公司销售车辆的售后服务和维修站的经营管理工作，确保公司下达指标的达成；,2,、按品牌要求，对维修服务站进行规范化管理，保障并把控服务站点保养服务质量；,3,、负责与厂家售后服务联系，并落实各项工作安排；,4,、负责接待和处理重大客户投诉；,5,、负责服务团队的激励与业绩考核，负责培训计划实施，岗位职责规范，设备规程操作，消防安全生产，技术技能提升，掌握各岗人员工作业绩和能力测评。,42招聘启事-售后经理任职要求1、专科学历，28岁以上,43,员工选聘步骤,初次面试；,审查申请表；,录用面试；,测试人才；,评价；,对新员工进行上岗教育,43员工选聘步骤初次面试；,44,三、人员培训与发展,人员培训的基本内容,(1),思想觉悟与职业道德，企业文化；,(2),技术与业务理论知识；,(3),岗位技术与业务能力。,44三、人员培训与发展人员培训的基本内容,45,一般员工培训,上岗培训,。员工上岗前，必须接收系统的培训。主要培训内容包括生产技术规程与标准、安全生产规范、企业规章制度、职业道德等。,岗位练兵。,即在生产经营过程中，边干边学，不断学习新知识、新技术，提高技术操作的熟练程度。,集中培训。,即企业根据发展的需要或引进新设备、新技术的需要，组织员工进行集中性的培训。,脱产进修。,为培养技术骨干，企业将员工送到专门学校或培训班进行系统学习进修。,技术考核与晋级。,返回,45一般员工培训上岗培训。员工上岗前，必须接收系统的培训。,46,管理者培训,具体培训方式主要包括以下几种：,轮换工作。,设立“助理”职位。,临时性晋升。,参加委员会工作。,在岗辅导。,外部培训。,返回,46管理者培训具体培训方式主要包括以下几种：返回,47,汽车销售人员培训内容,1,、产品知识、政策,2,、公司知识,3,、行业知识,4,、推销术和谈判技巧,5,、其他相关内容,47汽车销售人员培训内容1、产品知识、政策,48,促进员工的全面发展,促进员工全面发展的途径。,尊重员工的主人翁地位。,鼓励员工的首创精神。,建立终身学习的体系。,尊重员工的个性，鼓励员工健康的个性发展和人格的自我完善。,满足员工的各种社会心理需要。,在完成工作任务的同时，关心并促进员工的身心健康。,要利用本组织的各种有利条件，使本组织的成员有高质量的、愉悦的社会生活，使他们不但是,“,工作的人,”,，而且还成为,“,幸福的人,”,。,树立组织成员的社会责任意识。,你是否赞成“促进员工的全面发展是一切社会组织的最根本性任务”的观点？试说明理由。,思考与质疑,48促进员工的全面发展促进员工全面发展的途径。你是否赞成“促,49,项目,2,角色扮演：招聘,某著名人力资源公司在我校招聘一名校园招聘代理人，该岗位的基本要求，工作职责包括哪些。,分组讨论，撰写完成招聘启事。,49项目2角色扮演：招聘某著名人力资源公司在我校招聘一名,50,什么是人力资源管理？管理的原则有哪些？,试评价管理者招聘的途径；,学生讲坛,50学生讲坛,51,知识测试,知识测试的重点内容为：,1.,人力资源管理的含义、内容、原则；,2.,管理者选聘的途径；,3.,员工选聘步骤；,4.,人员培训的基本内容,5,、人员培训的方式；,知识测试,51知识测试知识测试的重点内容为：知识测试,52,管理情景,某公司业务部的,年终考核,结果出来了，却一石激起千层浪！,大家议论纷纷，有的认为自己工作时间长，有经验，怎么还不如年轻人评价高？有的认为自己贡献大，成绩显著，为什么没有获得应有的评价？有的认为一些不比自己强的人却获得较高的评价；有的则直接指责部门的考核办法有问题；有的认为领导没有出于公心,似乎大家都不满意，业务部的褚经理伤透了脑筋。,学生分析与决策,你认为该业务部的考核问题出在何处？,你认为应怎样搞好人员考核？,初露锋芒,52管理情景 某公司业务部的年终考核结果出,53,四、人员考核,人员考核的含义与作用,人员考核的内容与结构,人员考核的要求,人员考核的程序,人员考核的方法,53四、人员考核人员考核的含义与作用,54,人员考核的含义与作用,人员考核的含义。,人员考核是指按照一定的标准，采用科学的方法，衡量与评定人员完成岗位职责任务的能力与效果的管理方法。,人员考核的目的。,对员工进行考核，从管理者的角度看，主要有两大基本目的：,发掘与有效利用员工的能力；,通过考核，对员工给与公正的评价与待遇，包括奖惩与升迁等。,人员考核的作用。,考核有利于评价、监督和促进员工的工作,有明显的激励作用；,为确定员工的劳动报酬与其他待遇提供科学依据；,为个人认识自我、组织进行考核，促进员工的全面发展创造条件；,有利于管理者了解下属，以便进行合理的岗位调整及职务晋升。,54人员考核的含义与作用人员考核的含义。人员考核是指按照一定,55,人员考核的内容与结构,1,德：即考核人员的思想政治表现与职业道德。,2,能：是指人员的工作能力。主要包括人员的,基本业务能力、技术能力、管理能力与,创新能力等。,3,勤：是指人员的工作积极性和工作态度。,4,绩：主要指工作业绩。包括可以量化的刚性,成果和不易量化的可评估成果。,5,个性：主要了解人员的性格、偏好、思维特,点等。,你认为这五大内容在考核中应该分别占多大的权重呢？,55人员考核的内容与结构1德：即考核人员的思想政治表现与职,56,人员考核的要求,1,考核最基本的要求是必须坚持客观公正的原则。,2,要建立由正确的考核标准、科学的考核方法和公正的考核主体组成的考核体系。,3,要实行多层次、多渠道、全方位、制度化的考核。,4,要注意考核结果的正确运用。,56人员考核的要求1考核最基本的要求是必须坚持客观公正的原,57,人员考核的程序,57人员考核的程序,58,人员考核的方法。,1,实测法,2,成绩记录法,3,书面考试法,4,直观评估法,5,情景模拟法,6,民主测评法，即由组织的人员集体打分评估的考核方法,7,因素评分法，即分别评估各项考核因素，为各因素评分，然后汇总，确定考核结果的一种考核方法,思考与质疑,请谈出上述某几种考核方法的特点与适用范围。,58人员考核的方法。1实测法思考与质疑请谈出上述某几种考核,59,绩效考核与目标管理,一、绩效考核,二、目标管理,切入,第六章 监控与评价,-,控制职能,P175,59绩效考核与目标管理一、绩效考核,60,五、奖酬设计,奖酬设计目标,激励性奖酬体系的设计要领,工资形式与制度,奖金的确定与发放,60五、奖酬设计,61,奖酬设计目标与要求,奖酬设计的目标,最首要的目标就是能有力吸引社会上的优秀人才来本企业工作，并能保证企业现有核心员工安心于本企业工作；,奖酬最直接的目标就是对组织成员产生尽可能大的激励作用；,促进员工能力的不断开发。,思考与质疑,61奖酬设计目标与要求奖酬设计的目标思考与质疑,62,奖酬的决定因素,工作的价值，即岗位因素。,员工的价值，即员工的技能因素。,人力市场情况。,社会成员的生活成本。,企业的支付能力。,国家法规。,62奖酬的决定因素工作的价值，即岗位因素。,63,激励性奖酬体系的设计要求,加大薪酬的浮动比例。,必须与绩效紧密挂钩。,突出技能工资的作用。,63激励性奖酬体系的设计要求加大薪酬的浮动比例。,64,工资形式与制度,工资差别,工资形式,计时工资；,计件工资；,奖励工资；,津贴。,工资制度及其设计方法,工人实行技术等级工资制；,管理人员实行职务等级工资制,设计工资制度有两种方法：,综合法；,分解法,结构工资制度,64工资形式与制度工资差别,65,结构工资制度,基本工资,绩效工资,技能工资,工龄工资,岗位工资,津贴,职务工资,奖金,依需要对上述工资形式进行组合,我国许多单位都实行结构工资制。,请结合结构工资制的优越性说明其原因。,思考与质疑,65结构工资制度基本工资 绩效工资我国,66,奖金的确定与发放,奖励体系的构成要素,奖励指标；,奖励条件；,奖金比例与标准；,受奖人范围；,资金来源。,奖励的形式,从奖励的指标上划分；从时间上划分；从对象上划分。,奖励方法,指标分配法；,提成法；,系数法；,标准折合法；,分等法。,66奖金的确定与发放奖励体系的构成要素,67,你认为应该怎样进行科学的考核？,设计激励性奖酬体系应遵循哪些要领？,学生讲坛,67你认为应该怎样进行科学的考核？学生讲坛,68,知识测试,知识测试的重点内容为：,1.,人员考核的内容；,2.,人员考核的要求；,3.,人员考核的程序；,4.,人员考核的方法；,5.,奖酬的决定因素与设计要领；,6.,工资形式与结构工资制度；,7.,奖金的确定与发放。,知识测试,68知识测试知识测试的重点内容为：知识测试,69,重点内容网络图,划分原则与,方法,直线职能制、事业部制,、矩阵制,组织横向设计,集权分权与,授权,管理制度,、业务,规范与,制度化管理,管理原则,选聘途径与程序,方式与全面发展,高层与扁平结构,组织纵向设计,组织形式,组织结构设计,职权配置,规范设计,管理内容与原,则,人员选聘,人员培训,人员考核,考核内容与方法,人员奖酬,设计要领,、,工资,形式与制度、,奖金,职权配置与规范,人力资源管理,人员组合原理,心理和谐与冲突,特征、类型、建设,阶段与,要领,人员组合,群体管理,团队建设,组合与团队,培养：组织与人事能力,69重点内容网络图 划分原则与方法直线职能制、事业部制、矩阵,
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