供应链物流管理概论课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第一章 供应链物流管理概论,1、,“纵向一体化”管理模式,企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。,这就是人们说的： 纵向一体化(Vertical Integration),第一章 供应链物流管理概论1、 “纵向一体化”管理模式,1,“纵向一体化”,管理模式的主要弊端,增加企业投资负担,承担丧失市场时机的风险,迫使企业从事不擅长的业务活动,在每个业务领域都直接面临众多竞争对手,增大企业的行业风险,电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来,“纵向一体化”管理模式的主要弊端,2,2、“横向一体化”管理模式的代表-供应链管理,供应链定义：,供应链是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流、知识流、信息流和服务流，覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到交付给最终用户的全过程的功能网链。,2、“横向一体化”管理模式的代表-供应链管理供应链,3,供应链的特点：,网链结构,由顾客需求拉动和高度一体化的增值过程,每一节点代表一个经济实体以及供需两个方面,具有物流、信息流、资金流三种表现形态,特征,复杂性,动态性,面向需求,交叉性,供应链的特点：,4,3、供应链管理定义：,借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。,3、供应链管理定义：借助信息技术(IT)和管理技术，将供应,5,4、供应链管理的内容,管理内容,目的,现代供应链管理,协同运作“多赢”,提升伙伴关系,协同产品商务,运作过程控制,智能化SCM,基于Internet 的信息技术,4、供应链管理的内容管理内容目的现代供应链管理协同运作“,6,涉及主要领域：供应、生产计划、物流、需求,战略性供应商和用户合作伙伴关系管理,基于供应链的市场营销组合,供应链产品需求预测和计划,供应链的设计,全球节点企业、资源、设备的评价,基于互联网的交互信息管理,企业间资金流管理,信息技术的发展与应用是实现供应链管理的必要条件！,涉及主要领域：供应、生产计划、物流、需求信息技术的发展与应用,7,5、,供应链管理与传统管理的区别,将链上所有节点企业看作一个整体,强调和依赖战略管理,最关键的是采用市场营销整合的思想和方法,通过管理库存和合作关系实现市场营销战略和计划，具有更高目标。,5、供应链管理与传统管理的区别将链上所有节点企业看作一个整,8,6、供应链应当怎样管理,由核心企业管理,构建供应链（成员的选择）,供应链的运行,合作机制（基于时间的竞争，价值链和价值让渡系统管理，基于价值的供应链管理）,决策机制（基于Internet开放性信息环境下的群体决策模式）,激励机制（评价TQCSF并激励）,自律机制（企业内部、对比竞争对手、对比同行企业、比较领头企业）,供应链的控制,6、供应链应当怎样管理由核心企业管理,9,归纳：,供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。,归纳： 供应链管理的实现，是把供应商、生,10,7、供应链的历史,1980 传统的供应链,1990 精细供应链,1995 集成化的敏捷供应链,2000 用户化的敏捷供应链,7、供应链的历史1980 传统的供应链,11,8、协同产品商务(Collaborative Produce Commerce-CPC ),协同商务强调从产品的设计研发、生产制造、产品交货、财务处理、甚至是最后的成效评估等，都通过电子集市，使交易各方能够同步作业。,cpc使用Internet技术的软件和服务，它能让用户在整个产品生命周期中协同工作、制造和管理产品。,8、协同产品商务(Collaborative Produce,12,协同（产品）商务的两层含义：协同商务的理念，实施协同商务的技术支持。,协同产品商务，体现在协同预测市场、协同产品设计、协同采购、协同制造方面。,CPC平台的层次构架,Web访问,CPC应用逻辑,CPC Web数据库,系统内商务,系统外商务,协同（产品）商务的两层含义：协同商务的理念，实施协同商务的技,13,9、,供应链中的物流,我国定义（GB2001/8/1）：物品从供应地向接受地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。,9、供应链中的物流我国定义（GB2001/8/1）：物品从供,14,宏观物流,物流划分,微观物流,社会物流,企业物流,国内物流,国际物流,特殊物流,一般物流,宏观物流物流划分微观物流社会物流企业物流国内物流国际物流特殊,15,企业物流作业的目标,（一）快速回应(Rapid response),（二）最小误差(Minimum variance),（三）最小存货(Minimum inventory),（四）运送联合(Movement consolidation),（五）质量(Quality),（六）全生命周期之支援,(Life-cycle support),企业物流作业的目标（一）快速回应(Rapid respons,16,10、,物流管理,用先进的管理思想和恰当的管理技术，对物品流动的全过程进行有效管理和控制，以满足客户需求，最大限度地降低成本，提高效益和效率。,10、物流管理用先进的管理思想和恰当的管理技术，对物品流动的,17,第二章 供应物流,1、,供应物流内容及模式,供应物流：,企业生产所需的一切生产资料的采购、进货运输、仓储、库存管理，用料量管理和供料运输。,第二章 供应物流1、供应物流内容及模式,18,1.1,供应物流内容,采购,厂外物流,仓储与库存,装卸与搬运,进厂物流,需求预测,采购决策,采购评价,组织物流能力,物流过程管理,仓储与,库存管理,装卸与,搬运管理,进厂程序与,厂内流动管理,活动层,管理层,1.1 供应物流内容采购厂外物流仓储与库存装卸与搬运进厂物流,19,采购,采购（,procurement,）：,购买、运输、仓储、收货等，,是公司购买货物和服务的行为,。,依据企业生产供应采购计划进行物资外购作业，并负责市场资源、供货厂家、市场变化、物资质量等信息的采集和反馈。,采购采购（procurement）：购买、运输、仓储、收货等,20,采购流程,需求预测,采购决策,下达定单,采购评价,生产计划,供应计划,物流计划,市场资源调查,采购计划（谈判签约.物料订单.进货批量和时间安排.到货验收）,订单交付,采购过程,综合评价,采购流程需求预测采购决策下达定单采购评价生产计划市场资源调查,21,厂外物流活动,获得物料,厂外物流,供应商送货,企业自运,第三方物流,厂外物流活动内容,中转安排,运输安排,装卸、仓储、搬运,厂外物流活动获得物料厂外物流供应商送货企业自运第三方物流厂外,22,1.2,供应物流模式,社会销售企业代理,第三方物流企业代理,自供与外协物流模式,供应链供应物流模式,1.2 供应物流模式社会销售企业代理,23,2、供应物流管理内容,1）供应物流的合理化管理：,需求预测,库存控制,采购决策,供应保障,管理组织机构,2、供应物流管理内容1）供应物流的合理化管理：需求预测,24,2）供应物流过程管理,运输管理,确定运输主体,制定运输方案,管理运输过程,仓储管理,进厂物流管理,2）供应物流过程管理运输管理,25,进厂物流的一般程序,卸货、搬运入库、运输衔接、出库装货等管理。,卸货、搬运入库（库存管理）或直接进车间工位,确定物流,方式,优选物流,路线及工具,包装、加,工、装货,进厂物流,中转仓储,进厂物流的一般程序卸货、搬运入库、运输衔接、出库装货等管理。,26,3、,新供应商开发策略,1）新供应商预选,运用一系列策略，对普通供应商的技术. 质量. 成本结构. 交货. 服务. 管理能力. 信誉度等，进行全面综合考察，初步选定入围供应商。,步骤一：通过各种媒体通道，公开选择供应商的消息。,步骤二：分析供应商资料，预评选供应商。,步骤三：供应商市场调查，确定入围供应商。,3、新供应商开发策略1）新供应商预选,27,2）新供应商确定,制定供应商评价标准,供应商资料归并,供应商评价,供应商确定,建立供应商数据库,供应商评选流程,评价指标体系,调查.自荐.附表,确定多少合适？,2）新供应商确定制定供应商评价标准供应商资料归并供应商评价供,28,4、,供应商关系维护和提升,关系维护和提升要达到的效果：,亲密（Intimacy）：,伙伴关系间的紧密程度。,贡献（Impact）：,伙伴间自愿为达成协同付诸的行动和行动所产生的实际成果。,关系维护和提升的理念及行为：,1）向供应商伙伴开放内部运作。,2）授权最大利润的合理分配 。,4、供应商关系维护和提升关系维护和提升要达到的效果：,29,5、供应商关系优化,目标,行动计划,接触,考核指标,检查,制造商供应商检查组,目标计划检查,总结经验或教训,达到目标的程度、每项具体指标情况,对制造商建议,制造商改进,改进目标计划,供应商新目标计划实施,供应商目标计划实施检查流程,5、供应商关系优化目标行动计划接触考核指标检查制造商供应商检,30,倡导和实践协同商务,-战略伙伴关系形成的基础。,理念倡导及相应的实践尝试：邀请供应商共同预测市场、研发产品、共同设计流程改进等；授权、开放内部系统。,构建协同技术平台,-链主企业创建平台，集成伙伴信息。通过平台实践协同商务，提升协同效率。,真正意义上的战略伙伴关系形成！,倡导和实践协同商务-战略伙伴关系形成的基础。,31,第四章 生产物流,1、生产物流：,工厂中的原材料、燃料、外购件等，经过下料、发运送到各个加工点和存储点，以在制品的形态，从一个生产过程流入到另一个生产过程，按规定的生产工艺过程进行加工、储存的全部生产过程。,合理组织生产物流过程，才能使生产过程始终处于最佳状态。,第四章 生产物流1、生产物流：,32,生产物流结构及内容,经销商 / 批发商,原材料.零部件输入,半成品库存,原材料,半成品,库存,加 工,零件装配,整机安装,包装.堆放,成 品 库 存,进货系统,搬运系统,出货系统,生产物流,退货物流,供应物流,其它厂,部件厂,合作厂,供应商,销售商,销售物流,成 品 库 存,成 品 出 货,零 售 商,库存信息,2、,生产物流结构及内容 经销商 / 批发商原材料.零部件,33,3、,生产计划,生产计划是企业的一项职能计划，它是企业为计划期预先拟定生产目标任务及实施方案的管理职能。,3、生产计划 生产计划是企业的一项职能计划，它是企,34,生产计划分类,1、按作用（或层次）划分,（1）战略计划（战略层计划）,确定企业长远发展方向、目标：产品发展方向及新设备 购建；生产发展规模；技术发展水平等。,（2）战术计划（战术层计划）,确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动达到的目标。如产量、品种、产值、利润。,（3）作业计划（作业层计划）,确定日常生产经营活动的安排。,2、按计划期长短划分,（1）长期计划,（2）中期计划,（3）短期计划,生产计划分类,35,4、生产物流的控制方式,物流过程,发现偏差,调整,机构,（作业长）,生产物流,控制系统,动态过程,控制对象,控制目标,控制主体,静态系统,4、生产物流的控制方式物流过程发现偏差机构生产物流动态过程控,36,实际的生产物流系统中，由于系统内外各种因素的影响，物流计划和实际之间发生偏差，为保证物流计划的完成，必须对物流活动进行有效控制。,控制的核心：进度控制，即物流在生产过程中的流入、流出，以及物流量的控制。,实际的生产物流系统中，由于系统内外各种因素的影响，物流计划和,37,5、,现代生产物流管理,MRP Close MRP MRPERP,5、现代生产物流管理MRP Close MRP MRP,38,MRP-Material Requirement Planning（材料需求计划 ),MRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：,何时需要，需要什么，需要多少？,它不仅在数量上解决了缺料问题，更关键的是,从时间上来解决缺料问题,。,MRP涉及的原则是适时物流原则，即，在需要的时间生产或采购需要的数量。,MRP-Material Requirement Pl,39,MRP能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间（生产进度日程或外协、采购日程）与数量，为生产过程的物流计划安排和控制提供了方便。,MRP的缺陷,没有解决保证企业生产计划成功实施的问题，即没有考虑企业内部资源是否有能力实现上述计划。,缺乏对完成计划所需的各种资源进行计划与保证的功能。,缺乏根据计划实施实际情况的反馈信息对计划进行调整的功能。,MRP能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间（生产进度日,40,MRP的发展: Close MRP,人们把有关的能力需求、车间生产作业计划和采购等方面的情况考虑进去，形成了,有反馈功能的闭环 MRP (Close MRP),，采用计划执行反馈的管理逻辑，有效地对生产各项资源进行规划和控制。,不能反映企业的经济效益。,MRP的发展: Close MRP人们把有关的能力需求、车间,41,MRP： Manufacturing Resources Planning,（制造资源计划）,人们把与MRP各过程有关的财务状况反映进来，拓展了Close MRP的功能，并将其称之为：MRP。,MRPII在80年代初开始发展起来，,是一种资源协调系统，代表了一种新的生产管理思想。,MRP： Manufacturing Resources,42,MRP的优缺点,可在周密的计划下有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本，提高生产率，实现企业制造资源的整体优化。,MRP 同MRP的主要区别就是它运用管理会计的概念用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的效益，实现了物料信息同资金信息的集成。,缺乏与外部的整合,仅适于传统的制造业,MRP的优缺点可在周密的计划下有效地利用各种制造资源，控制,43,ERP：Enterprise Resource Planning,（企业资源计划）,进入90年代，MRPII得到了蓬勃发展，不仅应用于汽车、电子等行业，也能用于化工、食品等行业。随着信息技术的发展，MRPII系统的功能也在不断地增强、完善与扩大，向企业资源计划（,ERP,）发展。,ERP是一个高度集成的信息系统，它体现了物流信息同资金流信息的集成。 MRP系统包括的制造、供销和财务三大部分，依然是ERP系统不可跨越的重要组成。,ERP：Enterprise Resource Plann,44,ERP的核心思想,ERP是在MRP的基础上发展起来的，是一个高度集成的信息系统，它体现物流、信息流、资金流的集成。把客户需求和企业内部生产活动，以及供应商的制造资源整合再一起，体现按用户需求制造的理念。,ERP的核心思想,45,Mini-Summary：About MRPs development and the application,MRP（Material,Requirement,Planning）,生产进度日程、采购日程、需求量,Close MRP,包含信息反馈功能，修订MRP的输出结果，发展了MRP。,MRP,（Manufacture-,ing Resource,Planning）,包含Close MRP的功能，增加了财务关系。,ERP（Enterprise,Resource,Planning）,包含MRP的功能，增加了对外关系管理。人-机管理系统。,生产物流计划,Mini-Summary：About MRPs devel,46,3.,Production Logistics Equation,(生产物流平衡,),n=1, .,m,3.1. 生产物流量模型,设有m份订货合同，每份的产品总量为 ，则有,式中： 第,i,生产阶段第,n,份合同的生产物流量；,第,i,生产阶段的投入产出系数；,第,n,份合同的订货总量。,则第,i,生产阶段的物流生产总量为：,=,式中 第 生产阶段的物流生产总量,3. Production Logistics Equati,47,生产物流时间模型:,设第,n,份合同的最晚交货期为 , 最早交货期为 。若要保证按时交货，则必须满足：,+,式中： 第,i,生产阶段的生产周期；,m,生产阶段的总数。,生产物流时间模型: 设第 n 份合同的最晚交货期为,48,生产物流平衡模型：,影响生产物流平衡的因素很多，因此，生产物流平衡模型是一个多目标规划问题，多目标规划的数学模型：,式中， 为第,i,优先级中第,j,个目标的权数。,生产物流平衡模型：式中， 为第 i 优先级中第 j,49,在正常生产情况下，可用生产物流的三个平衡指标来做约束条件，如：,式中， 第,n,份合同的计划交货期；,生产阶段i的生产能力；,第,i,阶段的物流总总量。,企业可以对每个目标设定自己的优先级，从而得到企业自己能接受的非劣解（近似最优解）。,在正常生产情况下，可用生产物流的三个平衡指标来做约束条件，如,50,生产物流平衡的步骤 ：,n,(合同数量) 较小时，生产物流的平衡可用上述平衡模型计算：生产物流量,生产时间，进行生产阶段的排序。,n,比较大，简化计算的方法是,启发式算法。,生产物流量计算；,生产时间计算；,按一定规则进行生产阶段的优先性排序；,后本期，再后期；,先长周期，后短周期；,先小量，后大量；,按计划期长短为序，进行生产物流的平衡，即先月平衡、再旬平衡、最后半旬平衡；,在调整短计划期的生产物流平衡状态时，长计划的平衡保持不变。,生产物流平衡的步骤 ：生产物流量计算；,51,第5章,销售物流,1、两种形式的订单生产模式：,“订单生产方式”的订单：依据客户的实际订单来组织生产，产品库存基本为零。,“存货生产方式”的订单：依据销售部门对市场预测得出的结论来组织生产，销售的是库存产品。,物流部门通常根据编排的订单设计其物流计划,第5章 销售物流1、两种形式的订单生产模式：,52,2、基于订单下的销售物流决策,考虑订单的分布状态:指数分布、对数正态分布。,物流系统根据订单分布和交付时间要求，安排具体的物流能力。,合理安排订单的处理先后顺序和配送方式。,注重对客户价值的管理,2、基于订单下的销售物流决策,53,客户：批发商、零售商、最终使用商品的消,费者；接受商品中转的码头和站点。,把客户作为重要资产，延长客户的“使用寿命”，通过提供销售物流服务增强客户的市场竞争力，提高客户的经营绩效。,销售物流的使命不仅使客户的当前价值最大化，还要使客户的使用寿命周期价值最大化。,用物流服务对客户市场竞争战略的重要程度来衡量。,3、客户价值管理理念：,客户：批发商、零售商、最终使用商品的消 3、客户价值管理,54,顾客让度价值示意图,顾客让度,价值,整体顾客,成本,整体顾客,价值,产品价值,服务价值,人员价值,形象价值,货币价值,时间成本,体力成本,精神成本,顾客让度价值示意图顾客让度整体顾客整体顾客产品价值服务价值人,55,1.“顾客让渡价值”的含义,顾客让渡价值：,是指,顾客总价值与顾客总成本之间的差额。,顾客总价值：,是指,顾客购买某一产品与服务所期望获得的一组利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。,顾客总成本：,是指,顾客为购买某一产品所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等，因此，顾客总成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等。,1.“顾客让渡价值”的含义顾客让渡价值：是指顾客总价值与,56,4、客户价值管理的内容,渠道管理,CRM支持,4、客户价值管理的内容渠道管理,57,分销渠道的基本模式,一、分销渠道的概念,1、概念,分销渠道,是指产品或服务在从生产者向消费者或用户转移的过程中，取得产品或服务所有权，或者帮助转移所有权的所有企业或个人。包括商人中间商、代理中间商和物流公司。他们统称为渠道成员。,两层含义：,一是指把商品从生产者转送到消费者手里的所有经营环节或经营机构。,二是指商品实体从生产者到消费者手里的运输储存过程。,分销渠道的基本模式一、分销渠道的概念,58,2、特点,反映商品价值实现过程的通道,主体是参与商品流通的各类中介机构,商品所有权至少转移一次,在分销过程中，伴随物流、信息流、货币流、促销流。,2、特点反映商品价值实现过程的通道,59,分销渠道的模式,（一）分销渠道的长度模式,分销渠道长度是指商品在流通过程中经过不同类型的中间商数目的多少。,1. 直接分销,指使用零级渠道，即生产者将产品直接卖给消费者或用户，不经过任何中间环节,2. 间接分销,指使用一级以上的渠道，即商品从生产者流向消费者或用户的过程中至少经过一个中间环节。,分销渠道的模式（一）分销渠道的长度模式,60,（二）分销渠道的宽度模式,分销渠道宽度是指商品流通渠道的每个环节上使用同种类型中间商数目的多少。,1. 密集分销,指生产者通过尽可能多的批发商和零售商推销产品。,是一种宽渠道分销策略。是指在同一渠道环节层次上，对经销商的数目不加限制，越多越好。,适合于消费品中的便利品，如：日常用品、方便商品和一般的生产原料。,（二）分销渠道的宽度模式分销渠道宽度是指商品流通渠道的每个,61,优点：,A营销面广。成成千上万个零售网点出售同一种商品，能使其品牌得到充分的显露。,B便于消费者购买，有助于企业全方位地扩大产品销量。,缺点：,A各种渠道同时经营，加剧了产品的市场竞争，在产品供不应求时，企业难以满足各方需求。,B当市场萎缩时，企业经营困难。,C企业要承担全部的促销的费用。,优点：,62,2、 独家分销,指生产者在某一地区仅选择一家中间商推销产品。,是一种窄渠道分销策略。即企业有意识地限制经营其产品的中间商户数，实行独家经销。就是让有限的几家经销商，在他们各自的区域范围内，享有独家销售本企业产品的权利。,适合于一些特殊品,如：新式汽车、家用电器、高级时装。,2、 独家分销 指生产者在某一地区仅选择一家中间商推销产品。,63,优点：,A可提高产品形象，保持产品身价，增加利润。,B便于企业在价格、促销、信贷和其他服务方面对经销商加以控制。,缺点：,渠道的适应性较差，市场发生变化时，企业会在短时间内完全失去市场。,3. 选择分销,指生产者在某一地区仅选择少数几个最合适的中间商推销产品。,适合于选购品,优点：,64,5、CRM的定义,CRM是企业利用,IT,技术和互联网技术实现对客户的整合营销，是以客户为核心的企业营销的技术实现和管理实现，以提高组织的赢利能力（经济效益、社会效益）并加强竞争优势 。,5、CRM的定义 CRM是企业利用 IT技术和互联网技术实,65,CRM,软件系统的一般模型,CRM软件系统的一般模型,66,6、,配送中心及流程管理,配送中心的概念,物流配送中心：,又称物流据点、流通中心、配送中心、集配中心等。,专指,有效保证商品流通而建立的物流综合管理、控制、调配的机构。,6、配送中心及流程管理配送中心的概念,67,广 义,物流配送中心,港湾设施,铁路货运站,运输仓储业者,公共流通商品,集散中心,企业拥有的设施,机场设施,狭 义,物流配送中心,集团型中心,批发中心市场,公共商品集散地,仓库集散地,批发商集散地,物流机构聚集地,个体型中心,运输.仓储业者物流,管理机构,厂商物流机构,批发商物流机构,零售商物流机构,供应中心,配送中心,广 义港湾设施铁路货运站运输仓储业者公共流通商品企业拥有的,68,物,流,中,心,类,型,TC (transfer center),DC (distribution center),SC (stock center),PC (process center),商品周转.分拣业务,商品保管.在库管理；周转.分拣,商品保管,流通加工,生产地的附近物流中心,生产.消费地间的流通中心,消费地附近的商品中心,面向多数消费者的配送中心,制造商物资调达或产品存放,广域厂商或批发商的流通中心,批发商或零售商的商品中心,专门配送商品的配送中心,厂商运营物流中心,批发商运营物流中心,零售商运营物流中心,运用主体直接从事物流业务，包括各种管理.中心建设等。,租赁第三方物流中心，并委托其管理。,按机能划分,按流通阶段 划分,按运用主体划分,物TC (transfer center)DC (distr,69,物流配送中心的功能,存储,分拣,集散,衔接,加工,物流配送中心的功能存储,70,接 订 单,订单反馈,理货 配货,物流安排,出 货,企业配送流程,接 订 单订单反馈理货 配货物流安排 出 货企业配送流程,71,1、,生产资料配送模式,进货-储存-加工-装货-送货（适合工序简单的作业）,进货-储存-加工-储存-分拣-,配货-装配-送货,（适合复杂加工）,1、生产资料配送模式进货-储存-加工-装货-,72,2、,生活资料配送模式,日用小杂品配送：,进货-储存-分拣-配货-送货,食品配送：,进货-分拣-配货-配装-送货（没有储存环节）,进货-储存-分拣-配货-配装-送货（有储存环节）,进货-加工-储存-分拣-配货-配装-送货（有储存环节+加工环节）,2、生活资料配送模式日用小杂品配送：,73,社会配送流程,接受并汇总订单,进 货 拣货,有,无,供应商,订单,接货.分拣.存储,配货. 理货,加工.挑选.包装.配装,订单处理流程 ？,出 货,社会配送流程接受并汇总订单进 货 拣货有无供应,74,配送中心内部合理化,高效率的信息系统,订货、发货效率化,入货、发货时商品检验效率化,物流中心内保管、装卸作业效率化,场所管理效率化,备货作业效率化,分拣作业效率化,配送中心内部合理化高效率的信息系统,75,6 章,物流,库存管理,1、库存定义（P138）,狭义库存,广义库存,不同类型的仓库，管理要求和方式不同。全自动立体仓库是未来的发展方向。,库存是供应链系统中的平衡机制,6 章 物流库存管理1、库存定义（P138）,76,库 存 类 型,功能分类,生产,.,配送状态分类,用户需求分类,安全库存,调节库存,周转库存,在途库存,投机性库存,原材料库存,在制品库存,成品库存,独立需求库存,相关需求库存,2、不同角度库存分类,储存成本,=资本成本 +税金 +保险 +储藏+过时成本+损耗成本 +缺货成本,库 存 类 型功能分类生产.配送状态分类用户需求分类安全库存,77,3、各种技术分析确定库存,合理库存,经营,生产,运输,销售,办理购入时间,脱销时间,生产经费,保管费用,采购费用,供求状况,工序数,生产时间,预计生产,库存不均衡,接受订货生产,运输费用,运输方法,运输线路,从验收到使用的时间,订货、购入、验收,运输时间,检查时间,销售预测的精度,订货量的波动,脱销率,销售途径,某企业库存的因果图分析法,3、各种技术分析确定库存合理库存经营生产运输销售办理购入时间,78,供应商管理库存,(,Vendor Managed Inventory，VMI,),联合库存管理,(Joint Managed Inventory，JMI),协同式供应链库存管理（Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment，CPFR）,4、,库存管理策略,供应商管理库存 (Vendor Managed Invent,79,供应商管理库存,也称为“供应商补充库存系统”，指供应商在用户的允许下管理用户的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。,VMI的核心思想在于制造商（零售商）放弃商品库存控制权，而由供应商掌握其商品库存动向，依据制造商（零售商）提供的每日物料需求（商品销售）资料和库存情况来集中管理库存，替制造商（零售商）下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。,供应商管理库存,80,2 联合库存管理,制造商与供应商共同制定库存计划，利益共享、共担风险的供应链库存管理策略。,库存管理者可以是制造商或者供应商,JMI是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。JMI体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。,2 联合库存管理,81,联合库存管理策略,建立供需协调管理机制,建立快速响应系统,充分利用成熟的管理技术,发挥第三方物流的作用,联合库存管理策略,82,3 协同式供应链库存管理,l995年，Wal-Mart，Wamer-Lambert，SAP，Manu -gistics和Benchmarking Partners等5家公司联合成立了零售供应和需求链工作组(Retail,Supply and Demand Working Group)，进行CPFR研究和探索，其目的是开发一组业务过程，使供应链中的成员利用它能够实现从零售商到制造企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，发挥出供应链的全部效率。,3 协同式供应链库存管理,83,制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为中心，兼顾供应链上其他方面的管理。,通过共享信息和共同管理业务流程，来改善供应商、制造商、销售商的合作伙伴关系，提高预测的准确度，以达到降低库存、提高供应链效率和提高客户满意度为目的。,制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为中心，兼顾供应链,84,CPFR实施步骤,1步：全面协议。参与各方签署协作协议，就可能发生的一系列问题指定解决框架；,2步：联合商业计划。包括对销售、库存、未来的变化的决策；,3-5步：销售预测协作。销售商和供应商共享需求预测，比较和甄别各自预测曲线的不协调点，找出问题所在并修改计划；,6-8步：定单预测协作。销售商和供应商共享补货计划，甄别不协调点并解决问题,9步：定单生成/交货执行：即结果数据的共享，包括销售地点、定单、运货班期、现有库存等，甄别预测准确度的偏差、库存状况以及执行过程中的问题并加以解决。,CPFR实施步骤,85,7 章 物流成本管理,1、定义：,狭义物流成本,物品移动引起的有关运输、分拣包装、在途存储、装卸、管理等成本。,广义物流成本,物品从原材料到最终消费者全过程的空间移动、价值变换、产权交易所发生的全部成本。,7 章 物流成本管理1、定义：,86,2、,物流企业物流成本构成,人工费用：工资. 奖金. 津贴. 福利,营运费用：能耗. 杂运. 折旧. 办公. 差旅. 保险,财务费用：经营活动中发生的资金使用成本支出，如利息，手续费等,其他费用：税金. 资产损耗. 信息费等,2、物流企业物流成本构成,87,生产企业物流成本构成,人工费：供应. 仓储. 搬运. 销售环节的职工工资.奖金. 紧贴. 福利等,采购费：装卸与搬运. 运输. 保险. 损耗等,销售费：装卸与搬运. 运输. 展销. 信息费等,设备和仓储折旧. 维修. 保养费等,营运费：能耗. 物耗. 公办费. 办公设备折旧. 差旅.保险. 福利等,财务费：仓储物资占用的资金利息,反馈物流成本,供应链物流管理概论课件,88,2、企业物流环节成本构成,运输成本,(汽.铁.船.航.管),流通加工成本,配送成本,包装成本,装卸与搬运成本,仓储成本,人工费：工资. 奖金. 津贴和补贴. 福利,营运费：燃料.折旧.维修.租赁.牌照检查.清洁.养路费、保险运输管理费等,其他：差旅.事故处理.相关税金等,设备. 材料. 劳务.其他,运输. 分拣. 配装.流通加工,材料. 机械. 技术. 辅助.人工,人工. 营运. 损耗. 其他,持有. 准备. 在途存储持有,物流环节成本,2、企业物流环节成本构成运输成本流通加工成本配送成本包装成本,89,物流成本预算是为了更好地进行物流成本管理而对物流成本进行,事先估算与分配,据此进行物流成本控制,并提出物流成本改进措施。,由此引发的思考：,哪些成本发生了？,这些成本在什么地方发生？,这些成本为谁而发生？,2.,物流成本预算内容和方法,物流成本预算是为了更好地进行物流成本管理而对物流成本进行事先,90,2.1 物流成本预算内容,物流分类成本预算,在一定预算时期内,企业发生了哪些物流成本?各是多少?,将所有发生的价值损耗分为：直接成本和间接成本,物流位置成本预算,在一定预算时期内,哪些位置发生了哪些物流成本?多少?,确定物流成本位置，比如把各生产环节看成不同成本位置,将分类预算的成本分摊到相应的成本位置上,物流承担者成本预算,在一定预算时期内,为谁发生了哪些物流成本?多少?,把物流预算成本分摊到相应的责任部门，责任人对部门发生的物流成本负责。,2.1 物流成本预算内容,91,2.2,物流成本预算流程,物流成本预算是否合理,与物流范围、种类的划分以及成本预算方法有直接关系。,基本流程,明确物流过程范围,供应物流 (原材料到工厂),生产物流 (工厂成型到成品仓库),销售物流 (成品仓库到顾客),反馈物流 (退货、废弃),2.2 物流成本预算流程物流成本预算是否合理,与物流范围、种,92,确定物流成本计算对象范围,包装、运输、保管、装卸、流通加工、信息流通、过程管理,确定计算科目范围,在计算科目中，既有运费、保管等企业外部开支，也有人工费、折旧费、修理费、燃料费等企业内部开支,哪些列入计算科目，对成本大小有影响。,一般有三种确定方法,分科目计算,总科目计算,按企业内外成本计算,确定物流成本计算对象范围,93,2.3,物流成本预算步骤,借鉴日本物流成本核算标准中的物流成本计算步骤,把按不同支付形态分类的物流成本抽出并预算,材料费、人工费、公益费、维护费、管理费、特别费(折旧、企业内部利息)、委托物流费、其他费用,制作和完成物流成本预算表,根据不同需要，把预算表中的费用进行相关分类和再汇总，形成不同用途的费用表。,2.3 物流成本预算步骤借鉴日本物流成本核算标准中的物流,94,2.4,物流作业成本预算方法,分析和确定物流作业,绘制物流作业流程图，可清楚地描述各作业的内容和相互关系。例：某企业物流作业流程图,确定各作业所耗费成本,分配成本给不同作业(形成成本作业库),分配成本至成本对象,2.4 物流作业成本预算方法分析和确定物流作业,95,3.1 物流成本管理内容,物流成本分析及预算,物流成本决策,物流成本计划和分配,物流成本控制,物流成本核算及分析,物流成本管理策略及实施,3.,物流成本管理内容和策略,3.1 物流成本管理内容 3. 物流成本管理内容和策略,96,3.3 物流成本管理策略,物流成本管理可划分为战略和战术两个管理层面。前者指物流总体管理优化，后者指过程成本控制。,物流总体管理优化,科学合理的物流安排,技术和操作的标准化规定,健全实用的管理制度,先进的管理理念和信息技术,3.3 物流成本管理策略,97,物流过程成本控制,依据物流总成本对不同作业和不同成本对象的分配，综合考虑物流成本的影响因素，来控制各作业和各对象的物流成本，使实际发生成本尽可能在预算成本内。,具体控制过程是要管理好各作业层物流运作成本发生的每一个细节，在物流总体规划合理化的情况下，细节决定成本控制的成败。,物流过程成本控制,98,细节控制策略,优化作业链,同样的物流作业过程，不同的作业链条，成本不同.要定期审核和优化作业链条。,作业成本诊断,对具体的物流作业过程进行诊断，改善作业方式，降低作业过程耗用的时间和资源；消除无附加值的作业。将这个过程置于不断改进的环境中。,作业成本再分配,通过作业成本诊断和改进，再把分配到该作业的成本具体细化再分配。,成本局部控制,细节控制策略,99,物流成本局部控制概念图,物流成本局部控制,运输费控制,库存费控制,装卸搬运费控制,包装费控制,流通加工费控制,最佳距离,、,装载率；最少环节；托盘化；复合一贯制运输 (汽.铁.海.空.管优势互补),先进先出；提高周转率;储存合理化;适度集中库存；现代存储保养技术。,减少无效作业；提高搬运活性；机械化和自动化；连续作业；单元货载。,包装材料经济；回收再利用；标准化，并和运输工具和搬运机械化程度匹配。,合理确定流通加工的方式；合理确定加工能力；改进流通加工的生产管理。,物流成本局部控制概念图物流成本局部控制运输费控制库存费控制装,100,8章电子商务物流,1、电子商务下供应链管理,电子商务下的供应链管理是一种基于Internet的集成化管理，强调信息的共享性和管理过程的“e”化。,订单处理及订单平台管理,基于网络的生产组织管理,基于网络的采购和库存管理,网上客户服务管理,网上支付管理,物流配送可视化管理,8章电子商务物流1、电子商务下供应链管理,101,2、电子商务物流的优势,电子商务物流的特点，降低了交易成本，减少了生产库存，提升了物流效率。,将不同所有者的仓库通过网络连接起来，形成“虚拟仓库”，充分利用了社会资源，降低了供应商、生产者、物流商的库存成本。,实现整个物流过程的实时监控和实时决策。,从整体上简化了物流配送过程。,电子商务下的物流配送是信息化、社会化、现代化物流配送。,2、电子商务物流的优势,102,9 章 第三方物流,1、第三方物流定义,第三方物流提供者向使用者提供从系统设计、计划、管理到实施全面个性化的系列物流服务，这种物流服务是建立在现代电子信息技术基础上的，企业之间是联盟关系。,三层次要素,基于合同的一系列服务,提供,个性化物流服务,信息技术是支撑,9 章 第三方物流1、第三方物流定义 第三方物流提供,103,第三方物流要做的事,物流策划,为客户设计物流解决方案,物流信息,建立好自己的系统，在此基础上，提供与用户对接的服务，实现e化物流。,运作管理,运输、仓库、装卸搬运、分拣、包装加工等管理。,常规服务,增值服务,：,根据客户需要，为客户提供的超出常规的服务。,物流常规服务基础上延伸出来的相关服务,更高级的增值服务,第三方物流要做的事物流策划常规服务增值服务：根据客户需要，为,104,传统外包型物流运作模式,第三方物流企业独立承包一家或多家生产商或经销商的部分或全部物流业务，不介入企业的生产和销售计划。,第三方物流企业之间缺少协作。,战略联盟物流运作形式,包括运输、仓储、信息等以契约形式结成战略联盟，实现内部信息共享和信息交流，相互间协作，形成第三方物流网络系统。,联盟成员是合作伙伴关系，实行独立核算，彼此间服务租用。,2.,第三方物流的运作模式,传统外包型物流运作模式 2. 第三方物流的运作模式,105,集成物流运作模式,集成了物流的多种功能：仓储、运输、配送、信息处理和其他一些物流的辅助功能，如包装、装卸、流通加工等。,对上游生产商可提供产品代理、管理服务和原材料供应.,对下游经销商可全权为其,代理,配货送货业务，可同时完成商流、信息流、资金流、物流的传递。,配送中心是综合物流的体现，它衔接物流运输、仓储等各环节.,集成物流的网络结构形式：,大物流中心加小配送网点的模式。适合商家、用户比较集中的小地域,连锁经营的模式。在业务涉及的主要城市建立连锁机构，负责该城市和周围地区的物流业务，地区间各连锁店实行协作，适合地域间或全国性物流，还可以兼容前一模式。,集成物流运作模式,106,虚拟经营模式,第三方物流企业与生产企业的虚拟经营,第三方物流企业人才、技术优势，少量资金,生产企业资源，包括大部分营运资金,按各自的资本额商定好股份比例，组建虚拟企业，由双方协同管理；或者，生产企业可以完全将自己的物流资源租赁给物流公司运营，自己不参加管理，只按期收取租金。,第三方物流企业之间的虚拟经营,通过整合各成员的核心能力和资源，在一定区域形成较完善的多功能物流网络，满足客户需求。,成员企业通过分享市场和顾客，实现共赢目标。,中国外运集团下属多家物流服务企业，联手在国内为摩托罗拉公司提供从提货、发运、进出口运输、国内海陆空运输、仓储、信息查询、反馈等全方位的物流服务，取得了骄人的业绩,虚拟经营模式,107,11章 全球物流,1 全球物流特征,流量结构随国际产业结构演变而调整和转移,海运是全球物流的主要方式,对物流基础设施有较高要求,标准化是提升全球物流水平的关键,信息化、网络化、智能化、柔性化是全球物流的新特征。,不同国家的环境差异是全球物流的制约因素。,11章 全球物流1 全球物流特征,108,2 全球物流的发展趋势,跨国物流公司着力打造航空母舰,物流技术高速发展,全球物流向集约化、协同化方向发展,电子物流需求强劲,绿色物流成为新的增长点,增值物流服务需求增加,2 全球物流的发展趋势,109,3、,国际多式联运,国际多式联运是按照多式联运合同，以至少两种以上不同的运输方式，由多式联运经营人负责将货物从一国境内受货点运到另一国境内指定地点，交付货物的一种国际物流形式。,特点：由多式联运经营人对托运人签订运输合同，实行运输全程一次托运、一单到底、一次收费、全程负责、统一理赔。,由于涉及不同国家和多种运输方式的转换，更强调信息技术的应用，如RFID系统的应用；对集货容器的标准化程度要求较高，集装箱在国际多式联运中被广泛使用。,3、国际多式联运,110,4、集装箱的运输方式,根据货物装箱数量和方式分为整箱和拼箱两种.,整箱：货主将货物装满箱后，以箱为单位托运,拼箱：承运人或代理人接受货主托运的货物数量不足整箱，则根据各货主货物的性质和目的,进行分类、整理和集中，把不同货主同类性质和目的的货物拼装在同一个集装箱内。,集装箱的交接方式：,整箱/整箱、分箱/分箱、整箱/分箱、分箱/整箱,4、集装箱的运输方式,111,5、集装箱的优点,提高装卸效率和港口吞吐能力，加速船舶周转和港口的疏港。,减少货物装卸次数，利于提高运输质量，减少货损货差。,节省包装费、作业费等各种费用，降低货运成本,简化货运手续，便于货物运输,把传统单一运输串成连贯的成组运输，从而促进国际多式联运的发展。,5、集装箱的优点,112,12章 物流绩效评估,1、物流绩效评估定义,物流绩效评估是评价物流效率的一种手段，它源于物流发展目标，根据目标制定相应的指标体系对其进行评价，通过对评价结果的分析，修订发展目标。它是一个连续的流程，也是一个系统的评价体系。,12章 物流绩效评估 1、物流绩效评估定义,113,物流绩效评估体系,评估结果分析,由管理者.专家组或智能系统进行分析,物流发展,战略目标,激励与指导,评估执行,与监控,绩效评估,指标确定,目标修订,物流绩效评估体系评估结果分析物流发展激励与指导评估执行绩效评,114,2、物流绩效评估体系的建立,1）目标框架下的指标体系确定,物流绩效评估要借助指标体系，选择的指标应与物流目标一致，与发展战略相符，并将其置于当前与未来可预测的市场发展环境中，且是可控的.,依据企业物流战略发展目标的不同，评估指标的选择主要有三种思路。,将财务指标作为绩效评估的主要方面,将非财务指标作为绩效评估的主要方面,财务指标与非财务指标的结合,2、物流绩效评估体系的建立1）目标框架下的指标体系确定,115,2、评估执行与监控,评估体系确定后，专门的评估机构开始实施评估过程。,建立评估监控机制，及时纠正评估过程中出现的问题，确保评估过程公平、公正性，从而确保评估结果的客观、真实性。,3、评估结果分析,检查本期物流运作状况与物流战略目标的差距,发现问题，分析问题产生原因，提出改进措施,进一步分析改进过程中可能的瓶颈因素，提出消除瓶颈的对策。,2、评估执行与监控,116,4、激励与指导,鼓励员工的正确行为，激励其为达到企业物流战略目标而努力；对物流运作过程中出现的问题进行指导和纠正。,激励员工创新精神，提升团队意识。,激发员工对企业物流发展战略目标提出改进意见。,4、激励与指导,117,5、物流战略目标修订,通过评估发现问题以及对问题的分析，检查和修订企业物流发展战略目标。,修订目标是优化自己的资源配置方式和运行机制，通俗的讲，是优化自己的市场定位。,市场定位可分为三个彼此既独立又关联的三个子问题：,“向何处去”-目标或前进的方向,“从哪里来”-起点或现状,“路径选择”-实现目标的方式,5、物流战略目标修订,118,3、物流绩效评估方法,1 基准化法,基准化管理始于20世纪80年代初的美国，首开先河的是施乐公司。,基准化的思想是不断寻找和研究业内或业外一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，找出本企业的优劣势，向最优企业学习，确定自己的新目标，不断改进和创新。,3、物流绩效评估方法1 基准化法,119,基准化的类型,战略性基准化,在与同行业基准企业比较和衡量的基础上，从总体上关注企业如何竞争发展，明确和改进物流战略，提高运作水平。,需要收集和分析基准企业物流运作的财务状况、物流能力、物流规划以及物流成效的因果关系，然后提出自己的最佳战略。,操作性基准化,注重物流活动整体或某个环节的具体运作，找出赶超基准企业的运作方法。,流程基准化：从具有类似流程的企业中发掘最有效的物流操作程序，使企业通过改进核心物流过程，提高物流绩效。,业务基准化：通过比较物流服务产品，来评估企业的物流活动对整个供应链绩效的影响，从而评估企业的竞争地位。,国际性基准化,参与国际竞争时或企业物流水平达到一定水平时，则要实施国际性基准化管理,基准化的类型战略性基准化,120,基准化实施步骤,了解企业,自身的优,劣势，确,定改进的,方面。,对需要基,准化的项,目按其重,要性进行,排序。,制定物流,整体基准,化计划,制定物流,各环节基,准化计划,制定长远,发展目标,制定,相应,的实,施措,施,将本