安永财务管理培训---共享财务中心

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,集团公司财务共享效劳中心建设,安永(中国)企业咨询,Page 1,Presentation title,内容,一、对集团公司共享效劳的理解,二、财务共享效劳中心的整体模式介绍国内某大型寿险公,司财务共享效劳中心建设案例,三、财务共享效劳中心的整体模式介绍某国内大型家电集,团财务共享效劳中心建设案例,四、实施财务共享效劳中心建设的总体思路与经验分享,Page 2,Presentation title,全球整合性企业将代替跨国公司在平面世界里参与竞争。为达,成一个全球整合企业，公司必须注重其业务运营架构的整合,与跨国公司模式不同，全球整合型企业(GIE)模式将市场效劳和拓展工作(GTMGo To Market)与后台支持辅助工作别离，,以此来增加市场效劳和拓展工作与当地市场的关联，同时标准化和全球整合支持辅助职能并在全球最正确地点开展这些工作。,领先的全球企业正重新设计全球战略和业务模式使其转型为全球整合型企业GIE，并且基于新的战略和业务模式来标准,化业务流程以及通过IT系统实现自动化。,全球整合型企业 (GIE) 模式,业务运营架构,市场效劳和拓展,重新定义市场效劳和,拓展组织的(GTM)的,角色、责任以及流程,促进快速决策以及在,当地市场的快速反响, 适应性 1),支持功能,全球标准化,整合支持功能,实现本钱降低以及,因规模效益而获取,独特的专业化优势, 集合性 1),标准化,业务设计,从最正确位置效劳全球,从本钱和技能的差异来套利, 套利性 1),自动化,Page 3,Presentation title,告,管理,建立仓库,心,管理,企业共享效劳中心通常包含如下具体功能，其中：财务共享服,务是企业共享效劳中心的核心内容,各职能部门,发挥核心,能力,研发,市场,存贷,客服,风控,后台,机构单位专注于业务,公司政策的传承、解析,信息控制与贯彻,共享效劳,财务,人力资源,全部,信息系统,总会计,报销发票,采购管理*,固定资产,差旅开销,人才招聘管理,人才培训,薪酬福利,劳资,业务支持,IT 实施*,IT 研发,关系,维护COA和报,表层次,汇报格式控,制和准备,GL录入,启动/停止系,统周期,提交标准报,告,维护信贷限,额,付款处理/贷,项账单/外贸,管理,维护客户雇,主资料,公司间清帐,处理债务,维护卖家雇,维护固定资,主资料 产登记,登记并审查,固定资产清,发票 算和数据维,核对发票/处 护,理发票,提交资产报,付款处理,利息计算,分账清算,管理数据,验证,录入,付款,随机抽,查, 招聘渠道经 ,理, 招聘管理人员 , 劳工管理 , 员工分配管,理 , 员工外派管理, 行政 & 管理 ,别离& admin,后勤管理实施,培训,绩效管理,D&T需求分析,和规划,课程研发和实,施,日程/绩效报,告,薪酬调研和标 组织关,准 系,可变薪酬方案 劳工关系,管理 政策咨询,薪水清单& 津 职员效劳,贴处理,税务稽查并整,理入档报告,考勤管理,负责沟通赔偿, 效劳台/ IT资产采,客户支持 购和卖家, 专业支持, 数据管理,和资料中, 培训, 业务需求 网络维护,和平安性,能, 应用程序,支持,系统架构,设计,软件研发,外部采购,管理,评价标准和绩效记录,外部采购,Page 4,Presentation title,SSC proposal for Walmart China | Confidential | 29 Oct 2021 |,方面,考,虑,共享效劳中心的建设是一个长期而细致的工程，面临着运营层,面的诸多挑战，并要在建设中综合考虑一些重要因素,共应包括哪些业务和管理活动？前后台别离的原那么是什么？如何归,挑,业务方面,财务方面,人力资源,类、分析和筛选流程？前台和后台之间如何配合？如何优化流程，,实现后台集中效益？,未来哪些财务职能应实现共享，表达“集中的更集中，分散的更分散的原,那么？如何克服外部环境的制约因素？如何表达与前台业务环节的配合？,哪些人力资源的职能应实现共享效劳？,如何进行人员调配？选择何种人员？如何培训？,战,IT方面,变革管理方面,IT需要哪些系统平台支持？,IT本身各职能，尤其是运维、数据、灾备等，如何集中？,如何分步推进实施？如何组织推进工作？如何对待变革和推进中的阻,力？如何尽量减少对组织的影响？, 以运营模式的优化和调整为出发点，尽量减少对组织和人员的冲击, 要在共享效劳中心内部做到物理集中，表达范围经济，减少单据流动的距离，提高效率，实现基,础设施共享，降低本钱, 需明确功能分布和类型、效劳模式, 综合利用现有系统平台，考虑“利旧和保护现有投资，支持多功能的共享效劳中心,Page 5,Presentation title,内容,二、财务共享效劳中心的整体模式介绍国内某大型寿险公,司财务共享效劳中心建设案例,Page 6,Presentation title,该公司面临的主要挑战,公司核心开展战略, 稳健经营，开拓创新, 掌握专业知识、提供专业效劳、塑造,专业品牌, 标准化运作, 国际化开展,公司内部业务管理, 组织建设和县域保险的迅猛开展，分,散式财务管理模式无法适应保费快速,增长的核算要求, 深入挖掘客户需求, 提升客户效劳水平和效率, 对产品、客户、渠道的精细化管理,财务转型,寿险行业开展趋势, 产品和效劳更加个性化，并需提供全,面风险管理解决方案, 新的渠道兴起，渠道更加多样化，需,实施整体的渠道组合策略, 保险企业将沿着内部专业化和外部专,业化的路径，改进运营模式,资本市场与监管机构, 按照监管机构要求，进行偿付能力监控，,并及时准确出具偿付能力报告, 集中管理资金收支，提高支付效率，加强,实时监控, 标准企业市场行为、标准企业内部管理，,满足资本市场的要求, 及时、准确地披露信息并满足合规性要求,Page 7,Presentation title,6 本钱费用分摊与多,5,提升资金管理能力,财,务,风,险,管,控,体,系,1,建设共享财务中心，作为公司整体财务转型的第一步,加强决策支持,提高财务管控能力,提高交易处理效率、,操作流程标准化,7,全面预算与绩效管理体系,维度盈利分析,4,各层级责任中心确实定,3,核算、报账、资金收支等业务集中化管理，标,准化操作共享效劳中心,明确管控模式与,职能定位,财务部门总体定位,2,组织设计与职责划分,财务信息系统,系统支撑,Page 8,Presentation title,为适应公司的整体转型，该公司成立了财务共享效劳中心。由,侧重交易处理型的财务部门，向侧重决策支持型财务部门转变,“核算、报销、资金支付一体化，这是对未来财务共享效劳中心的职能定位,与公司所有人员联系,最为紧密,集中报销,报账是集中核算,的主要实现手段,集中收付,在收支双轨根底,上实现集中支付,集中核算,以集中数据平台,为根底集中操作,Page 9,Presentation title,财务共享效劳中心做为公司大后援中心的重要组成局部,后援中心的职能范围, 根据咨询经验和保,险行业内的实践，,后援中心共享效劳,后援中心,财 务,人力,资源,IT,的范围可能包括保,险业务的主要流程,环节和财会、人事、,IT等局部管理支持,核保,核赔,客服,其他,职能,后援中心的建设方式, 以人寿为重点进行,大后援建设, 能力建设后逐,渐把,公司,姐妹公司引入, 大后援提供的效劳,人寿,养老金,资产管理,范围可以在成熟中,拓展,Page 10,Presentation title,该公司财务共享效劳中心建设，分成如下阶段,1. 现状调研与分析,2. 财务规划及组织,架构设计,3.财务共享效劳中心规划及详细,设计,4. 财务在线,系统开发实施,5.试点单位运,营支持,全国推广,T0工程,启动,T1现状调,研与分析,T3.1 设计共享效劳规划和实施,路径,T2.1制订,3年财务,规划,T2.2财务,职能定位,T3.2 设计财务共享效劳中心组,织架构,T4.1系统,蓝图设计,T5 共享,效劳中心,整体支持,T3.3 设计财务共享效劳的详细,T2.3 财务组织架构及,流程,职责设计,T2.4 财务集中管理体,系宣 讲,T3.4 评估技术环境和设计实施,方案,T3.5 进行培训和宣讲,T3.6 财务共享效劳中心试点实,施,T3.7 协助客户编写财务共享服,T4.2 开,发与测试,T4.3 上,线与推广,务中心的相关管理制度文档,工程管理 / 风险管理 / 变革管理 / 知识转移,主要交付件,1.财务管理体,系现状评估,2.3年财务规划,财务职能定位与组织,架构方案设计,3.财务共享效劳规划方案及实施路,径方案,财务共享效劳中心组织架构,4.财务在线系统用,户手册和培训资料,财务在线系统,详细流程设计,最终用户手册和培训资料,效劳水平协议,实现相关文档,Page 11,Presentation title,资,金,1,资金,2,2,的,2. 财务共享效劳中心下资金收支模式,资金收付平台,总部,总部,资金池,财务共享,效劳中心,财务,在线,集中,支付,下拨,资,金,下拨,共享效劳中心,支出户,外部供给商,省分公司,中支机构,下拨,省分,支出户,资,金,中支,支出户,资金,资金,不,支 部,持 供,转 应,账 商,外,备,用,金,工商,局、,税务,局等,与共享前的变化点：,1 对员工和供给商支付统一由共享效劳中心进行操,作直接转账完成；,2 由于大局部的非业务资金支出都由共享完成，需,要新设共享效劳中心的支出户进行支付；,一局部非业务收支操作未集中：,-备用金的使用，主要包括员工现金借款不包括报销,后用现金支付，不支持转账支付的供给商，临时突,发的现金支出等；,-税款、水电费、当地政府缴纳款项等必须下拨当地账,户；,Page 12,Presentation title,经理,财务共享效劳中心内部组织的各层级关系,财务共享效劳中心结构示意图,共享效劳中心,各层级主要工作,作业管理层财务共享效劳中心经理,负责共享效劳中心的总体管理,制订财务共享效劳中心的开展方向,标准财务共享效劳中心的制度及操作标准,控制财务共享效劳中心本钱，为公司创造更大价值,负责与纳入共享效劳中心范围的所有机构整体关系的维护与协调,核,算,作,业,处,经,理,资,金,结,算,处,经,理,费,用,作,业,处,经,理,综,合,管,理,处,经,理,作业控制层财务共享效劳中心各处室经理,贯彻并落实财务共享效劳中心的开展方向,根据效劳水平协议控制处室的日常工作,指导本处室各岗位员工进行高效工作,为共享效劳中心提高效率、降低本钱提出优化建议,支持管理层的工作,作业执行层财务共享效劳中心各处室组长及员工,按照财务共享效劳中心开展方向进行工作,执行效劳水平协议订立的内容,Page 13,各处室组长与员工,Presentation title,为财务共享效劳中心的开展提出改进建议,协助管理层和控制层的工作,财务共享效劳中心的汇报关系，会随着公司整体转型而发生,变化,方案财务部,模式一,资金管,理处,统计,信息处,财务,管理处,预算,管理处,会计,核算处,财务共享,效劳中心,方案财务部,总经理,模式二,方案财务部,财务共享,效劳中心,公司主管副总,模式三,大后援中心,财务共享,两核,人力,IT,Page 14,Presentation title,效劳水平协议: 目的,效劳水平协议是推动进程的主要工具,定义各方的权利和责任 SRM, 输入, 前提条件和流程,各方所需的输出,流程经历的期间,预测未来工作量,防止某些模糊的,领域引起歧义和,冲突,内部合同：成,本和质量,支撑协议双方关,系管理,优化业绩表现,管理效劳标准 SLA, LFLA,OLA), 量化标杆,效劳水平协议,真实衡量,业务单位在各流程中承担主动的角色,一致同意的效劳,内容,追溯到业绩衡量,一致同意的双方,责任,注释：, 协议各方责任界定，Service responsibility Matrix，之后简称SRM, 财务共享效劳中心效劳水平承诺，Service Level Agreement，之后简称SLA小范围内的定义, 机构财务部门合作水平承诺， Local Finance Level Agreement，之后简称 LFLA, 业务部门合作水平承诺， Operation Level Agreement，之后简称 OLA,Page 15,Presentation title,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,度,-,-,法,-,-,效劳水平协议收费机制举例,具体描述,就FSSC本钱降低方案进行协商,通常，第一年业务单位承担协商的所有成,优点,降低业务单位在实施,缺点,既定的目标如果难以,持续优化,本包括拟进行的本钱降低而进行的投入,如果FSSC没有获得显著的效率提高，总部,将承担进行本钱降低进行的投入以及实际,与协商的本钱之间差异,阶段的抗拒心理,业务单位可清楚地了,解到FSSC实现的本钱,降低,实现，可能对未来,FSSC运营的效率和效,果造成不利影响,FSSC与业务单位根据试运行期间本钱协商,基准线，考虑利润加成将FSSC视同利润,可确保FSSC及业务单,需以良好的客户关系,利益共享法,中心,每年基准线与实际本钱之间的差异超出,位的工作效率,管理为前提,或降低由业务单位和FSSC共同承担,基准线仅在通货膨胀或效劳范围及数量发,生改变时才会调整,根据实际处理数量向业务单位收费，如处,理的发票数量。,在管理方面是中等难,如果没有利润加成，,不能鼓励FSSC提高效,实际业务量,单价的计算以业务单位历史本钱为基准或,试运行期间的本钱为基准，考虑FSSC的利,润加成将FSSC视同利润中心,FSSC利用收益实现持续本钱降低和对系统,如果考虑利润加成，,利润将用于FSSC财务,系统的升级等,率,如果有利润加成， 业,务单位会担忧FSSC利,润再投资的透明性,的投资等,Page 16,Presentation title,内容,三、财务共享效劳中心的整体模式介绍某国内大型家电集,团财务共享效劳中心建设案例,Page 17,Presentation title,案例背景,客户: 作为世界第四大白色家电制造商，在全球30多个国家建立外乡化的设计中心、制造基,地和贸易公司，全球员工总数超过5万人， 2007年全球销售额达1180亿元人民币。,集团于2005年底开始推行全球化品牌战略转型，并于2007年全面推动信息化流程再造及,相关财务、人力资源转型工程，以下图为客户正在推行的目标财务组织架构：,集团财务管理部,区域财务,产品线财务,功能财务,美,亚,澳,欧,南,非,中,全,并,内,洲,财,务,太,财,务,洲,财,务,洲,财,务,亚,财,务,洲,财,务,东,财,务,WGG,Fin,BPG,Fin,CSG,Fin,EPG,Fin,FSG,Fin,BCG,Fin,球,税,务,购,业,务,审,预算管理,资金管理,财务共享效劳中心,Page 18,Presentation title,财务共享建设进转型度,356,个法人公司帐务共享,顺德,、,青岛地区,黄岛/胶南,集团/重庆,合肥,武汉,大连,贵州园区,异地工贸,117个公司,2007年,128个公司,25公司,10个公司,5个公司,9个公司,179个公司,HGVS实施到位,HSP系统开发,HSP流程及业务操作手册,HSP扫描上线帐务同步共享,工贸GVS上线,2021.2-3月,Q1 ：128个法,人公司共享,Q2 ：168个法,人公司共享,2021.4-8月异地工厂共享,HSP扫描系统实施/帐,务共享,2021.8-12月,Page 19,Presentation title,CMI工贸共享,通过扫描系统的应用，有效实现异地财务信息的集中处理,在青岛设立集中的财务共享效劳中心，集中负责国内所有的会计交易处理业务；,各成员企业安装扫描设备，向共享效劳中心传输票据影印件。共享效劳中心根据票据影印件,进行会计交易处理。,青岛共享效劳中心,重庆园区,合肥园区,武汉园区,大连园区,贵州园区,国内各工贸公司,Page 20,Presentation title,本,集团财务共享效劳中心涉及的共享范围,日常会计交易处理,按照标准的核算流程、标准的会计科,目、标准的会计分录进行集中处理,按照也类型进行分工、提高个人处理,期末标准会计报表的处理,每月出具关账时间表,按照关账时间表进行统一操作，,确保关账时间、提高关账效率,效率,财务共享效劳,通过资金管理平台(MPC),实现资,金集中收付，提高集团整体资金,使用效果、降低整体资金使用成,园区财务人员保存局部零星收款,职能,资金收付结算,中心,各项公司费用、员工费用集中由,共享效劳中心进行处理,集团统一费用报销标准。但同时,会兼顾考虑各园区、各产品线的,具体情况,有效防范舞弊,费用报销审核,Page 21,Presentation title,财务共享效劳中心的模式，导致核算流程的总体变化,园区业务,单据传递,园区财务,单据审核,青岛SSC共享效劳中心,检查影印件,核销,付款,拒绝并,退回,扫描,在SAP系统中记账,原始单据归档,审阅报表,Page 22,接收、审核财务报表,Presentation title,系统出具,财务报表,IT系统整合财务核算系统，保证业务数据与财务数据同源,资金管理,软件,根底数据,预算管理系统,费用工程,扫描系统,ERP,费用会计科目,供给商,人员信息,本钱中心,法人代码,单证扫描,SD,折价预算控制,预算编制,个人挂账控制,付款预算,年度预算,现金流预算,月度可开支预算,月度工程开支预算,影像存储,费用预算控制,供给商付款,预算执行,事前申请,审核批准,合同摘录,影像调阅,PS,费用控制,确认执行,发票校验,凭证预制,费用支付,对个人打卡,功能模块,返利管理,价格管理,工程预算,档案管理,CO,研发费用控制,费用分析,实物管理,FI,会计过账,Page 23,采购定单,实物移动,实物收货,实物报废,Presentation title,库存明细帐,实物处置,成果 业务流程实现统一、标准、优化以费用报销为例,商务费用审批及付款流程,费用报销申请人,各级审批负责人,共享效劳中心费用中心,共享效劳中心应付中心,开始,发生报销事项,审批并签字,递交,审核报销原始单,据,在线审核报销,业务,在线填写报销申,请并打印申请单,申请单递交,在线填写报销申,请并打印申请单,在线审核报销业,务,付款,生成帐务记录,存档,网银支付,结束,主要改善点：,1. 个人费用流程控制加强，提高员工信用管理体系实施力度；,2. 处理效率提高，整体人员本钱降低；,3. 集团报销政策得到更好执行。,Page 24,Presentation title,操作步骤,步骤一：办理建设银行借记卡，并提交个人主数据信息，包含 号码，由MDM工程组负责维护。,MDM为集团唯一的主数据系统；,步骤二：在BCC-SGA中进行预算、申请、确认、报销；,步骤三：打印报销报告，整理原始报销票据，经权限审批人审批后，每月定时送交园区财务单证经理，,并登记单证交接手工台帐,Page 25,Presentation title,操作步骤续,步骤九：员工可登陆财务共享效劳中心网站下载学习最新报销政策、标准等，并可在问,题答疑、在线交流模块对相关问题进行互动。如果您对报销问题有任何疑问，可咨询我们的热线 ：,88938393、88938836。,Page 26,Presentation title,A,B,C,推出员工报销信用等级评定体系。根据员工费用报销情况，对,员工进行信用等级的评定分类,信用类别,A+,对应权益,付款期1天：费用票据交,财务后可立即打卡充值，票,升级条件,符合所列项,降级条件,符合其中一项,报销中发现假票或费用违,规,据后审,连续6个月报销，费用无虚,付款期5天：费用票据交 假票据，无违规事项,财务审核通过后逢结算日打 报销单据填写、粘贴规,个人借款超期不还,报销中发现假票,报销费用违规单次1000元,以上或1000元以下累计10次,Page 27,卡充值,列入黑名单B类，费用延,后1个月报销，人为造假报,销者给予假票金额2倍索,赔，建议人力给予下岗处理,列入黑名单C类，取消费,用核销权利，冻结个人工资,账户，建议人力给予辞退处,理,Presentation title,范，准确无误,无超期欠款,B类员工自降级之日后连续,报销50笔费用无假票、违规,事项,无超期欠款,平台、系统违规操作,个人借款超期不还,报销中第二次发现假票或,费用违规、违规操作,个人借款超期不还,内容,四、实施财务共享效劳中心建设的总体思路与经验分享,Page 28,Presentation title,阶段,一般将共享效劳中心的整体设计与实施工作划分为两个阶段,在详细设计之前，为了确保设计方向的明确性，客户通常在解决方案设计的初始阶段开发一个概念设计作为,商业模式设计的一局部,- 阶段 1 (解决方案设计): 愿景 / 商业案例 / 实施方案 / 概念设计,- 阶段 2 (解决方案交付): 详细设计和验证, 实施和迁移,阶段1,识别,确认环境，了解范围，,建立前提假定，设定营,阶段2,诊断与概念设计,识别根源性问题，合理,化选择方案，以便制定,阶段3,详细设计,设计营运模式方案，与,业务方案目标相一致,阶段4,实施,将设计方案转换为切实,的营运模式,阶段5,维护与优化,实现目标，并识别持续,改进的时机,运模式战略方向,创新路线图和创新方案,设计和建立方法,交付和改进营运模式, 定义范围和时机, 定义前景和战略,收集数据,分析/制定选择方案,制定业务方案, 制定标准, 建立具体设计, 确认方法与效果,建立,验证实,施,实施,运行,优化,扩展, 稳定,指导性时间安排,工程交付、创新交付、成效交付,质量跟踪,Page 29,Presentation title,共享效劳中心的建设风险与对策,变革主要意图不,明或不当,失去首要利益相,关方支持或引起,广泛反对,未兼顾短期与长,期可操作性,感觉存在太多人,为变革举措,实施初期因各中,问题导致的混乱,与反对声,Page 30,控制、平安、效率、本钱等意图就某一变革举措来说可能无法兼得甚,至各自冲突，假设不澄明何为主要那么方案设计必然无所适从,不同变革举措也有可能应予表达不同的主要意图,首要利益相关方指公司领导与财务，必须获得他们的叫好,成员单位及主要部门的负责者是引发或遏制广泛反对的关键,对这些人的期望、心态、利益点必须有充分把握,短长期方案所基于的系统与人员情况存在较大差异，必须在设计中予,以区分，并明确从短期到长期的过渡,短期方案更关注平安过渡与快速表达首要相关方的利益,长期方案那么将重点转移到模式的可持续性，因此相对更关注本钱效益,与运作效率等问题,人为变革的固化难度与变迁风险要显著高于系统变革，必须尽可能将,人为变革转移为系统变革，同时做好利益相关方的宣贯沟通,实施初期必然存在各种问题：财务中心新募人员技能不熟练或关键人,员流失、各单位部门对新流程不了解、新系统功能不稳定、呼叫,中心未到位导致突发事件频繁干扰标准流程的匀速运动,如果试运行阶段不能对上述问题有所预备，那么实施初期可能出现的混,乱将使财务集中的支持者日减、反对声日增,Presentation title,关于财务共享效劳中心建设的细化功能图(能够全面梳理共享,效劳中心建设中的所有细节,可行性,根底信息,清理账务,系统平台,统一业务,领导支持,外部专家,衔接公司战略,评估,本钱合理,整体规划,推进模式,组织人员,选址与,职能范围,系统平台规划,推进方式,岗位设置,共享模式选择,运作模式,推进路径设计,人员编制,选址要素,相关方职责,阶段成功标志,人员来源,办公时间,汇报关系,建设进度方案,绩效考核,整体布局,本钱效益分析,成熟度分析,工作效率,硬件设备,被效劳方转型,人员结构,软件设施,总部转型,分流建议,细节考量,工作环境,设计原那么,业务范围,流程分类,流程关键点,相关配套机制,业务优化程序,业务流程,内部运转,外部交流,管理方法,内部沟通,操作手册,操作培训,内控细那么,日常监督,效劳水平协议,知识转移,满意度调查,文化建设,岗位说明书,制度体系,相关系统,系统关系,系统功能实现,信息交互模式,系统维护,系统改造,IT系统,风险质量,6 Sigma管理,合规性设计,合法性设计,内控设计,预警机制,效劳水平,KPI考核,体系,Page 31,Presentation title,在财务共享效劳中心建设的各阶段，重心又有所不同,Page 32,Presentation title,