经典案例与领导艺术 (2)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,中国医院管理研究中心,Chinese Hospital Management Research Center,经典案例与领导艺术,读点经典,当官之法唯有三事：曰清、曰慎、曰勤。,知此三者，可以保禄位，可以远耻辱，可以得上之知，,可以得下之援。然世之仕者，临财当事不能自克，常自以为,不必败，持不必败之意，那么无所不为矣。然事常至于败而不,能自己，故设心处事，戒之在初，不可不察。借使役，用权,智，百端补治，幸而得免，所损已多，不假设初不为之为愈也。,【宋】吕本中,【注译】,为官的法那么，只有三项，即清廉、谨慎、勤恳。,【解读】,宋人吕本中所著?官箴?的开首之语。吕本中说，为官者明白了这三项法那么，就可以永保俸禄爵位，可以永远没有耻辱，可以得到上司的赏识，还可以得到部下的爱戴。,【实践】,“立党为公、执政为民,天行健，君子以自强不息；,地势坤，君子以厚德载物。,?易经?,【注译】,“天行健出自?周易?：“天行健，君子以自强不息乾卦、“地势坤，君子以厚德载物坤卦。,【解读】,天即自然的运动坚强劲健，相应于此，君子应刚毅坚卓，发愤图强；大地的气势厚实和顺，君子应增厚美德，容载万物。,【实践】君子应该像天宇一样运行不息，即使颠沛流离，也不屈不挠；如果你是君子，接物度量要像大地一样，没有任何东西不能承载。,学贵静思 君子不器,君子欲讷于言而敏于行,静坐窗台，闻茶香，听鸟鸣，抬头望景，顿然悟之,成功与失意，总是难免；前进与后退，总在抉择。如何,在春风得意中驾驭一切，如何在冬季风雨中等待艳阳？平衡,心态才是领导者最好的选择和长胜的秘诀。,韩氏哲学,思考：领导艺术的最高境界是什么？,领导艺术是指领导者在运用管理理论与管理方法的实践过程中，所表现出的个人的行为态度与行为方式的特点，这些特点将有助于管理者提高员工工作士气、凝聚团队力量、解决矛盾冲突、协调各方关系，进而实现组织目标。,中国古代思想家老子把领导者分为四种境界：,1“侮之恨之的领导,2“惧之敬之的领导,3“亲而誉之的领导,4“不知有之的领导。,“无为而治正是治理的根本，是领导艺术的最高境界。,领导策略是领导艺术的灵魂，顺其自然是领导策略的本质属,性，欲取先予预先取之，必先予之是领导策略的根本原那么。作,为现代领导者，必须充分认识领导策略在其领导实践过程中的重要,性，并正确地把握领导策略的本质属性和根本原那么，以提高其在领,导策略实践活动中的科学性与艺术性。,韩氏学说,“观天文以察时变，观人文以化成天下。,领导艺术的融会贯穿有赖于人的悟性。,中国式管理的首要目的就是“安人，这就是中国式的人性化管理，这就是中国式人性化管理的最大特色。,管理过程中的潜规那么,只可意会，不可言传,管理的合理性高于合法性,有时面子是对人性的满足,沟通的曲线比直线更好,信任比能力更重要,墨子与耕柱的故事,案例解析之一,春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，但经常受到墨子,的责骂。有一次耕柱又受到墨子的责备，耕柱觉得自己受到了非常大的委,屈，因为在墨子众多的门生中，自己被公认为最优秀的，可墨子经常指责,自己，耕柱觉得很没面子。,耕柱愤愤不平问墨子：,老师，难道在这么多学生中，我竟如此的差劲,吗？以至于您老人家竟要在这么多人面前责骂我？,墨子听后反问耕柱：,假设我现在是太行山，你会用良马来拉我，还是,用老牛来拖我啊？,耕柱：,再笨的人也知道，要用良马！,墨子：,为什么不用老牛呢？,耕柱：,良马足以担重任，值得驱遣。,墨子：,你答得一点没错，我之所以时常责骂你，也是因为你能担负重,任，值得我再教导与匡正你啊。,思考,A：假假设墨子和耕柱无视沟通的双向性，结果会怎样呢？,B：假假设耕柱找墨子沟通时，墨子却因事务繁忙没有时间与之沟通，或者推诿、甚至不配合耕柱的沟通，结果又该如何？耕柱是恨上加恨，双方不欢而散，甚至最终出走,C：假假设墨子在耕柱没来之前，主动与耕柱沟通，然而耕柱却不积极配合，也不说出自己心中真实的想法，结果会怎样呢？双方并没有消除误会，甚至可能使误会加深，最终分道扬镳,启示一：员工应该主动地与管理者沟通,了解领导对自己的期望,启示二：管理者应该积极和下属沟通,不是挑毛病和布置任务而是在双向沟通中消除误会,启示,沟通带来理解，理解带来合作,韩氏观点,沟通需要被感知,沟通是一种期望,沟通是一种要求,沟通是双向交流,沟通是管理技能,沟通是生存方式,沟通是管理的真谛,财富是谈出来的，“一对一的谈话交流是最有效的沟通方式。,在组织管理中，善于与别人沟通的人，一定是善于与别人合作的人。,有效途径,外求共同点表层，三“缘、专业,内求共鸣感中层，心理,深求认同感深层，价值文化与利益,实求影响力沟通目的是要接受你,沟通不是打通，是柔性管理，让对方愉快接受你。,沟通四寻求,案例解析之二,子贱放权,汉高祖刘邦的故事,孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，,却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有,条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使,起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什,么你能治理得这么好？子贱答复说：“你只靠自己的力量去进行，所以,十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。,一个聪明的领导人，要善于授权，正确地利用部属,的力量，发挥团队协作精神。授权不仅能使激发下属的,工作积极性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能减,轻管理者的负担。,前提,是建立了一个高效灵活的组织结构。,启示,刘邦得天下后在洛阳南宫摆酒宴时曾说：“运筹帷幄之中，,决胜千里之外，我不如张良；管理国家，供给军需，我不如萧何；,率领千万将士，百战百胜，我不如韩信。此三人皆人杰也，我能用,之，所以得天下。而项羽只有一个谋士范增，还极不信任他，不能,很好地任用，即项羽失败的原因,领导者假设善于发现贤能之士而授之以权，使其各负其责、各尽其职，就会成就事业。反之，对下级不信任，对其束手束脚，势必严重影响事业开展。,授权是现代领导活动的重要组成局部，也是作为领导者要学习掌握的领导艺术。现代企业制度的建立使领导活动更具复杂性和多变性，领导者个人的知识和能力已难以实现优异的领导绩效，善于授权、讲究授权艺术已成为现代领导活动的重要特征和追求目标。,启示,：一个成功的领导者必然是一位授权高手！,：集众人之智，并为己所用，乃智慧性领导也！,：博采众长，善为伯乐,属下成功就是领导者最大的成功！,实践佐证理论观点：,管理的实质就是透过他人之手把事情做好！,韩氏观点,有效途径,模糊授权：管理者明确规定下属应到达的目标，但不规定实现目标的手段，被授权者在实现目标过程中有较大的空间和余地。,惰性授权：事务性工作简单繁琐，管理者不愿意或不必去做，而交给下属。,柔性授权：复杂多变事情，管理者不做具体工作的指派，仅指示大纲或轮廓，被授权者有较大的余地动用有限资源做事。,扁鹊的医术,案例解析之三,魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一,位最好呢？,扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。,文王再问：“那么为什么你最知名呢？,扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道,他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治,病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名,气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在,经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术,高明，名气因此响遍全国。,启示,事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的领导者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。,控制是管理的根本职能之一，是为了确保组织目标及拟定的方案得以实现，对组织内部管理活动及其绩效按照既定标准进行衡量和纠正的过程。控制是组织活动正常进行的保障，没有控制，管理工作很难完成，目标无法实现。,韩氏观点,一个组织的标准运营与开展，必须依靠其员工的主动性去寻找时机并满足消费者的需求。但是，人们寻求时机的行为可能使组织处于过度风险中，从而影响组织总体目标的实现与指标体系的科学性。然而，唯一解决问题的方法就是适度控制。,作为“健康所系、性命相托的医疗机构，“风险控制与危机管理尤为重要。同样也是领导者最为重要的管理工作之一。,控制:不可完全防止但可减到最少!,有效途径,1、预先控制是领导者在作出决策后，具体执行决策之前，为了防止,因信息收集误差或决策下行时误差而采取的一些防范失误和偏,差的预防措施。,2、过程控制是领导者在决策执行过程中，根据具体情况和各种突发,因素而采取的应变和纠正，制订各种制度进行标准和制约就是,过程控制的一种具体形式。,3、反响控制是领导者管理过程中最重要的一种控制形式，这种控制,是指领导者通过一定的回路重新回到决策的起始端，并且通过,建立这种反响制度，来加以校正、调整医院的运行状态使之保,持稳定和顺畅。,警钟长鸣,西方流传的一首民谣：,丧失一个钉子，,亡了一个帝国。,坏了一只蹄铁；,坏了一只蹄铁，,折了一匹战马；,折了一匹战马，,伤了一位骑士；,伤了一位骑士，,输了一场战斗；,输了一场战斗，,案例解析之四,猎人和猎狗，谁是英雄？,刘邦平定天下后论功行赏，认为萧何功绩大，就封萧何为侯，对,此一些大臣表示不满，认为他只是“舞文弄墨、口发议论，而自己,却是百经沙场。,刘邦听后问：“你们懂得打猎吗？打猎的时候，追杀野兽的是猎,狗，而发现野兽指点猎狗追杀野兽的那么是人。你们就像因为能猎取,野兽而有功的猎狗，至于萧何，他却是既能发现猎物又能指点猎狗,的猎人。此番话说得众大臣哑口无言。,启示,在医院管理过程中，领导者也时常面临同样的困境，比方如何评价员工的业绩、如何奖励价值奉献大的员工、如何鼓励员工等等。,首先，要建立业绩评价的标准，使“出谋划策的员工和“冲锋陷阵的员工都清晰地知道自己的位置和价值，“明码标价让员工知道什么样的功能得什么样的奖，这是鼓励员工可以更好工作的动力。,其次，就是领导者要有识别和判断的能力，要明确谁是更重要的，谁是比较次要的，不同的情景下需要不同的领导和管理能力。,韩氏观点,员工需要鼓励！,鼓励就是通过满足员工的个人需要来提高他们的工作积极性，并引导员工的行为指向目标的过程。,鼓励和绩效之间并不是简单的因果关系。要使鼓励能产生预期的效果，就必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等一系列的综合性因素，并注意个人满意程度在努力中的反响。,任何人都不喜欢处于被动地位，更不喜欢毫无作为。每个人都有值得赞扬的“闪光点！,期望值,鼓励,效价,激奋心情,行为,遭受挫折,到达目的,消极态度,积极态度,撤退取代补偿抑制退化攻击绝望,为满足的需要,鼓励的过程,影响工作态度的因素,努力：绩效的联系；,绩效：奖赏的联系；,奖赏：个人目标的联系,。,期望理论的根底、核心和假设,根底自我利益。,每一个员工都在寻求获得最大的自我满足。,核心双向期望。,管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。,假设管理者知道什么对员工最有吸引力。,鼓励模型,奖励的价值,觉察的努力和获得奖励的概率,努力,达成绩效,完成特定任务能力,对所需完成任务的了解程度,内在的奖励,外在的奖励,满意,觉察的公平奖励,有效途径,一、委以恰当工作，激发职工内在的工作热情,二、正确评价工作，合理给与报酬，促进良性循环,1.工作报酬的方式：物质和精神,2.“赏合理,在自己的水平上进行比较,和别人进行比较,3.“罚合情,即时处理,事先警告,人人平等,对事不对人,三、掌握批评的方法与艺术,和风细雨，含蓄委婉,因地制宜，欲擒故纵,暴风骤雨，振聋发聩,建议：“三明治的方法,注意批评方法,要注意对事不对人,要注意选择适当的用语,选择适当的场合,注意选择适当的批评时间,互动：如何为领导办事？,如何搞好公共关系？,一个人的成功，只有15%是由于他的专业技术，而,85%要靠人际关系和他的做人处世能力。,-卡耐基,思考好请示的问题(分清主次、简单扼要、备齐资料,意见备选),尽量少打搅领导(自我思考、同事商议、同仁咨询、定期汇报,提供资讯而不是资料(搜集信息、客观分析、集中问题,逐一请示),不能只带问题去见领导(盲目请示，用我干嘛),态度谦虚做事严谨切忌：深奥术语,复杂公式，让领导生厌。),不要承诺超出你能力的事(量力而行，不可随意承诺),书面文件切不可草率(主题明确、段落清晰、文笔流畅、内容翔实),为领导的讲话与决策找到相应的理论依据理论与实践的结合,不喜欢讨好的下属,更不喜欢把问题与矛盾上交给领导的下属,领导：只做选择题，不做问答题,一职位关系的协调,1、与上级关系,角色定位：,不越位、不独立、,不袖手旁观、不功,高盖主。,发现上级有错误,注意场合、观察心,情、善意提出。,一、学会尊重,二、“投其所好,三、多请示勤汇报,定期汇报、重大问题随时请示。目地是更好的领会上级意图,“三要三不要：,要先敷衍执行，不要当面顶撞；,要后私下提醒，不要事不关己；,要积极去补台，不要幸灾乐祸。,尊重为本,尊重上级是一种天职,尊重同事是一种本分,尊重下级是一种美德,尊重客人是一种常识,尊重对手是一种风度,尊重所有人是一种教养,面对上级“四要四不要,要忠实执行，,不要阳奉阴违；,要阶段请示，,不要事事汇报；,要维护威信，,不要阿谀奉承；,要不近不远，,不要交往过密。,2、与下级关系,支持帮助,合理授权,利益保证,情感沟通,成长空间,制度公正,秘笈：刺猬法那么,五要五不要：,要平等相待，,不要摆谱耍派；,要调查研究，,不要下车伊始；,要支持指导，,不要只追责任；,要体恤宽容，,不要一味批评。,要心平气和，,不要雷霆之怒。,分析“左邻右舍心理活动：,成认、尊重、支持、帮助,正确定位，防止“突出,尊重“邻舍职权，主动联系,承担相应责任，不揽功绩,发现“邻舍有难，“雪中送炭,在竞争中合作，在合作中竞争,尊重与互助,帮助同事，不要自傲；,同事帮我，不能忘掉,3、同级之间的关系,关于在合作中竞争的问题,端正竞争态度:既乐于竞争,又看淡竞争,讲究竞争方法:靠人品、靠才干、靠业绩、不靠吹牛、不,靠拍马、不靠耍手段,正确对待竞争成败:胜不骄、败不馁,给竞争对手(同事)鼓掌,4、正副职之间的关系,将帅关系：正者帅副者将,副职主动配合、帮助缓冲,正职多听再断,职位距离利益、人际关系,秘笈：刺猬法那么,领导班子结构,中青年为主的年龄结构,技术与管理相结合的知识结构,个性气质相融和的心理结构,适当比例的性别结构,职业经理人类型的高管结构,1正职 正职好当责任大、掌舵不稳易翻船,善于决策,统一指挥,组织协调,带头表率,核心作用,2副职 副职难当也要当、关键位置摆恰当,乐于为副，甘当配角；积极为主，独挡一面。关键是如何摆正自己的位置。当配角要掌握五大技巧：,求同存异，善于让步：非原那么问题，支持一把手,维护其权威性，保持一致性。尊重为本,隐其锋芒，甘当配角：时刻注意自己是配角，在,公开场合要维护一把手威信。功高盖主,避实就虚，缓兵待机：一把手马失前蹄既要尊重,照办，又不实质进展。坦诚告知,引火烧身，李代桃僵：一把手不慎犯了众怒，主,动解围，不可幸灾乐祸。不可袖手旁观,拾遗补缺，巧于善后：一把手出现偏差，及时去,修正和完善 做好善后。主动补台,实践感悟：,英明会干的“一把手：,掌权不揽权，放手不撒手，大度不糊涂。依靠科,学决策与管理创新带动医院开展。,高明能干的“二把手：,善协调，能“补漏，出力不越位。通过人格魅力,赢得组织信任与群众威望。,精明实干的“三把手：,带头不出风头，实干不求名，安于副手位。凭借,专业特长带动学科建设支撑医院脊梁。,沟通与协调的目地是想方设法获取动力,让反对你的人理解你,让理解你的人支持你,让支持你的人忠诚你,让忠诚你的人保卫你,成认有人会不喜欢你,但不能让他恨你,进而跟随你，支持你，同心同德共创美好未来！,二关系纠纷的协调,1、纠纷的协调,领导者常身处关系的轴心与漩涡，理所当然地要充当杠杆和润滑剂的作用，去除交往的障碍，纠正下属的错误，使团队更团结。,用应酬营造气氛，和谐是交往之本，微笑是感情的润滑剂，让员工感受欢乐。,原那么：分清组织内部矛盾的轻重缓急，先易后难。,原那么性纠纷与非原那么性纠纷：20%：80%，非原那么的缓处理或冷处理；,利益问题与认识问题：先解决思想与工作认识上的问题，利益问题复杂关联方多需要沟通后处理；,新问题与老问题：先处理新的后解决老的，老问题复杂，且新的也会变成老的；,孤独事件与联系性事件：先处理“火烧新野后处理“火烧连营；,理论问题与开展中的问题：先处理开展中的问题,抓住协调的要点：协调不是和稀泥，有句话讲：关系等于生产力，该放手时就放手，别把关系搞砸了，学会协调技巧，不要急于辩白。,掌握协调的技巧：保护他人的面子，去除交往的障碍，纠正下属的错误，避开正面沟通，善于旁敲侧击引导教育。,掌控自己的情绪,成功与失意，总是难免；前进与后退，总在抉择。如何在春风得意中驾驭一切，如何在冬季风雨中等待艳阳？平衡心态才是领导者最好的选择和长胜的秘诀。,人生是一次长跑，衡量生命的价值，不在于你在压力下能够跑得有多快，而是在你最终能够离开起点有多远。,自身压力,学会减压,对员工压力,松紧适度,?礼记大学?中写道：“物格而后至，知至而后意诚，意诚,而后心正，心正而后身修，修身而后家齐，家齐而后国治，国治而,后天下平。这就是著名的“修身、齐家、治国、平天下的理论。如,果修身都做不好，那就不可能齐家，也不可能治国，更无法去平天,下。,现代医院的管理者同样将修身放在第一位，修炼出不患得失、静,处沉着的平衡心态，在于修炼出成熟的精神境界。,我的随笔,静坐窗台，闻茶香，听鸟鸣，抬头望景，顿然悟之。,读万卷书，行万里路，惟有终生学习方能效劳社会，创造和谐人生。,坚决信念，信守原那么，不为金钱、名利困惑，行在前、言在后，做君,子乎！,凡事由其自然 遇事处之泰然,得意之时淡然 失意之时坦然,艰辛曲折必然 历尽沧桑悟然,理论与实践,医院管理过程中的几个关键点,1、高瞻远瞩、科学制定医院开展战略规划。,世上万物都在变，唯一不变的是变化！领导者一定要具有敏锐地事物洞察力，把脉医疗市场动态，了解卫生政策与法规，学会预测变化、适应变化与推动变化，利用SWOT分析的方法，科学制定医院开展3-5年战略规划。,做为领导者，构架一个医院战略开展规划是非常重要的，不可缺失的，否那么，他的行为可以理解为是盲从的、无法预知的、也是非常危险的。,运筹帷幄、决胜千里才是领导者所追求的境界,。,备注：SWOT分析讲解：,是目前通常使用的一种分析方法，其方法充分考虑了现有环境,中医院的优势、劣势、时机和威胁。SWOT分析可以用来检测存在于,充满竞争的外部市场环境和你所在的医院或某个重点学科之间的互,动关系。如目前各级医院通过调查问卷的形式收集信息后做出有效,的分析，帮助我们进行决策。,制定战略规划的前提首先是对医院进行科学的管理诊断与评,估。在信息的根底上，做好市场应对、学科开展、医院未来展,望的一种情景描述、一种预案、一种结构性设计，从而形成医院上,下的工作目标与努力方向。,Swot 分析法：,O时机,T威胁,劣势W,强势S,内部因素,外部因素,WO,寻找时机,克服弱点,SO,理想状态,扩大,WT,紧缩、,关停并转,ST,利用优势,医院效劳竞争环境调查分析的方法,Strengths:,优势,Weaknesses:,劣势,内部,Opportunities:,机会,Threats:,威胁,外部,客观:地理位置、行政隶属、管理体制、财政资金、,主观:人员素质、技术水平、效劳质量、管理能力,市场需求、市场份额、对手状况、客户关系,医院效劳营销策略分析与决策,S,优势,W 弱点,O,机会,T,威胁,SO战略,进攻,发挥优势，利用时机,WO战略,防御,利用时机，克服弱点,ST战略,分散,利用优势，回避威胁,WT战略,退出,减小弱点，回避威胁,实务操作,案例一,2、未雨绸缪、做好风险控制与危机管理,。,“安而不忘危，治而不忘乱，存而不忘亡是中国历史上“治国安邦的最重要经验。,当医患危机发生时,我们该如何应对?谁又是医院新闻发言人?医院是否拥有清晰的应对预案及工作与效劳流程图?医院的每位员工是否知道自己的岗位职责与要求？,实务操作,案例二,3、领导者的广角视野,(1)多元化知识学习与积累,在实践中，领导者不仅要拥有较强的专业技能，还要掌握与之相关联的跨学科常识。做为现代医院领导者必须不断学习，积累自己，提高自己综合素质，强化自身核心竞争力。,竞争对手常常不是我们打败的,而是他们自己忘记了每天进步一点点，成功者不是比我们聪明,而是他们比我们每天都多进步了一点点.,(2)顿悟与应用,人生难得有一“悟，人与人之间形成差异化的关键点是思维，,然而思维的差异化形成主要来源于某一瞬间的“顿悟积累。将“顿,悟应用到工作中，挖掘更大的潜力，找到问题的最正确解决方法，使,工作创新，使领导者更好的发挥领导作用。,(3)信息与见识,做为领导者一定要充分利用信息资源管理进行科学决策、修正自,我。同时定期参加学术交流、参观考察，借鉴成功经验，拓宽管理思,路，并在此根底上完善与提炼，建立适合自己的、富有创新特色的管,理模式。,硬权利与软权利搭配使用,邓小平设计的“一国两制,尽量多用软权利，少用硬权利,胡锦涛对台湾问题的处理,刚柔相济 以柔为主,4、柔性管理与人格魅力,管理者与员工如箭的两端，只有二者称职，才能保证弓箭的整体性、凝聚力、平衡性。,管理好比拉弓射箭，射箭效果与方向、力量及穿透力有关,战略性就是寻找靶心的过程，是方向；,制度的科学性是对过程的控制，是技巧；,员工对管理的理解与工作质量，是穿透；,弓箭式管理,有刚有柔张弛要有度,有直有曲该伸时伸，有时还得摸着石头过河。,工具重要，方法更重要管理不是“复制粘贴。,准确与模糊不是“精确制造，需要迂回的技艺。,“滴水不漏不一定是管理。,“南辕北辙肯定不是好的管理。,5、用人所长-扬长避短,诸葛亮的观察识人法：,问之以是非而观其志以是非判断看人志向,穷之以辞辨而观其变以锋利问题看人应变力,咨之以计而观其识以请教问题看人知识与能力,告之以祸难而观其勇以危机灾难看人胆识与勇气,醉之以酒而观其性以醉酒后看人品,临之以利而观其廉以物质金钱引诱看人廉洁,期之以事而观其信以托付之事看人诚信,?逸周书官人解?提出了“九用任才法,“平仁而有虑者使是治国家而长百姓；,公正、仁义、有智谋的人才可任国家或地方长官,“慈惠而有理者使是长乡邑而治文子；,仁慈、厚道而得事理者，可任乡里之官。,“直憨而忠正者使是莅百官而察善者；,正直、忠诚、信用者，可任监察官员。,“顺直而察听者使是民之主狱讼，出纳辞令；,公正、求实、善于监察者。可任执法官。,“临事而洁正者使是守内藏而治出入；,凡事廉洁而奉公者，可任钱财务官员。,“慎察而洁廉者使是分财、临货、主赏赐；,能谨慎监察和廉洁、公正，可任主管分配和赏赐官员。,“为谋而知务者使是治壤地而长百工；,善于谋划和经营事务者，可任农事和生产的领导人。,“接给而广中者使是治诸侯而待宾客；,善于交际并能广泛搞好关系的，可作外交官员。,“猛毅而度断者使是治军事为边境。,勇猛、刚毅、善于估计形势和果敢决策者，可作军事领导人。,每一位员工都是医院的人才，如同一颗颗晶莹圆润,的珍珠，要想把珍珠变成项链，还需要“一根线把珍珠,穿起来。管理者最大的成功就是让员工增值。,韩根东,医院内训师职责：传道、授业、解惑；协助医院推动医院管理变革；促进跨科室沟通和医院的可持续开展；创造学习气氛，创立学习型医院。,职业形象与领导力：管理者与内训师,下君，尽己之能,上君，尽人之智,中君，尽人之力,借人者强,借智者王,高明的领导者不仅善聚众力，更善集众智,烦请赐教,电子信箱：,咨询 ：0106159 0035,