企业管理咨询项目计划书-课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,瑞 邦,管理咨询,1,装饰有限公司,企业管理咨询项目计划书,管理咨询,装饰有限公司企业管理咨询项目计划书管理咨询,1,目录,2,组织与业务系统评估,3,组织与业务系统设计,1,公司战略咨询,4,组织与业务系统优化,5,检讨及固化,目录2组织与业务系统评估3组织与业务系统设计1公,2,战略规划程序的目的和原则,目的,（为什么需要经营战略,?,）,为在竞争中得以生存（我们的成本是很大的，退出的代价很大）,应对竞争,明确业务的方向性，达成经营目标（让所有员工都清楚，和员工达成共识）,为持续提升管理水准与改善能力,经营战略：,使企业活动整体性、计划性地适应环境变化，,能动地应对企业环境，谋求企业永续与成长。,战略规划程序的目的和原则目的（为什么需要经营战略?）经营战略,3,战略规划的目标,总体目标,提高企业的整体服务和管理水平,(,找出企业的核心竞争力，核心竞争力既选择企业的发展方向。我们和王总一起找出核心竞争力。核心竞争力的内涵：）核心竞争力是企业或个人相对竞争对手而言所具备的竞争优势与核心能力差异。一个企业能够长期获得竞争优势的能力。,“老虎吃天无从下口”一、确定目标；二、制定这个规划；三、将战略规划形成文字,建立以客户为中心，对市场快速反应的企业运作模式，从而为提高整体运作效率，最大限度满足客户不断变化的需求，为企业带来良好的效益和可持续的快速发展打下基础,战略规划的目标 总体目标,4,战略规划的目标,详细目标,勾画企业未来即整体管控模式和组织结构,在进行客户细分、市场需求调研的基础上建立以客户和市场为中心的业务和管理流程体系,确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核的指标体系，并以此完善分公司激励机制,建立与流程管理相适应的基层组织结构，并明确与公司管理层的界面与接口,高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策,战略规划的目标详细目标,5,战略规划的原则,以客户为中心的目标原则,强调客户满意，而不是上司满意的原则,强调内外部客户满意相统一的原则,强调把整个供应链纳入“客户满意”流程体系的原则,全面关注业务流程的系统优化,重流程，而不重组织、重部门、重职能的原则,使用绩效度量和整体最优原则,自上而下，将企业员工培养成面向客户需要的专员,强调高层管理者的推动和参与,强调培养一个团结、综合力与示范效应强的团队,强调使组织扁平化，减少决策层级，充分发挥员工作用,强调企业上下的团队合作和并行工作氛围,战略规划的原则以客户为中心的目标原则,6,创造惊喜是让顾客满意的唯一手段,如何真正做到让顾客满意,?,作为消费者，我购买的产品就应该质量好，你的服务承诺就要兑现，把你该做的东西兑现了，你做了该做的，作为消费者就无所谓满意不满意。做足一百分是本分，如果你能实现一百分，不过是刚刚完成了任务而已。,只有我们所提供的服务，超出了顾客的期望，他才会感到满意。,创造惊喜是让顾客满意的唯一手段 如何真正做到让顾客满意?,7,目录,2,组织与业务系统评估,3,组织与业务系统设计,1,公司战略咨询,4,组织与业务系统优化,5,检讨及固化,目录2组织与业务系统评估3组织与业务系统设计1公,8,实施程序和计划,检讨固化,内部达,成共识,第三阶段,实施规划,第二阶段,优化改进,第一阶段,调研评估,时间,第一周,第二周,第三周,第四周,第五周,目的,了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前,IT,系统和组织架构，寻找差距,重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架,制订切实可行的业务和管理流程实施计划,沟通交流并修改实施计划,推行重组计划并不断完善,工作方法,内部调查、专家访谈、讨论会,外部客户访谈、座谈会,团队讨论分析,头脑风暴会,专家访谈,试点,团队分析,为推广实施进行的培训,访谈调查,头脑风暴会,调查、讨论会,最终结果,细分企业主要客户群,现有业务流程和管理流程的业绩改善目标,业务流程和管理流程手册,部分业务管理流程手册,对,IT,系统的需求,基层组织结构,高层组织结构框架方案,在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划,内部共识,全面推行取得实效,主要工作信息收集,访谈企业管理层,对选定的企业所在的市场的客户需求进行调研,对企业现有业务流程的诊断,对企业现有管理流程的诊断,在企业内进行业绩理念调查,实施程序和计划 检讨固化内部达第三阶段第二阶段第一阶段时间,9,主要方法：,1,、访谈,收集信息,/,数据,了解企业,找出前进中的障碍,建立信任,优化下一步骤,目的,关键问题,解决被访谈者关心的问题,选择正确的问题类型,确定访谈的方式,主要方法：1、访谈收集信息/数据目的关键问题,10,示例一：企业高级主管访谈表,问题类型,问题描述,市场变化,竞争对手策略变化,政府政策变化,其它,需 求,需求描述,求生存,预防落后,扩张,其它,负责人姓名：,示例一：企业高级主管访谈表问题类型问题描述市场变化需,11,主要方法：,2,、构建问题，并解决问题,陈述议题,分解议题（问题树）,消除非关键议题,制定详细计划,进行关键分析,综合结果建立结论,整理可操作的文档,以周为,单位循环,主要方法：2、构建问题，并解决问题陈述议题分解议题（问,12,业务流程评估,市场推广流程,促销费用分配流程,产品研发流程,供应链流程,业务流程 评估,业务流程评估市场推广流程促销费用分配流程产品研发流程供应链流,13,示例二：现行流程了解调查表,部门,说明,衡量（时间）,A,部门,B,部门,.,说明一,说明二,说明三,表单一,表单一,表单一,示例二：现行流程了解调查表部门说明衡量（时间）A部门B部门,14,目录,2,组织与业务系统评估,3,组织与业务系统设计,1,公司战略咨询,4,组织与业务系统优化,5,检讨及固化,目录2组织与业务系统评估3组织与业务系统设计1公,15,组织与业务系统设计,组织职能定位,业务流程设计,组织与业务系统设计组织职能定位,16,IT,技术支持,流程,部门职能,总体思路,我们的方案,IT技术支持流程部门职能总体思路我们的方案,17,业绩评估矩阵,高,中,底,底,中,高,能力潜力,可简单地描述为“有能力晋升二级”,可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质,业 绩,基于业绩评估打分，,ABC,或五分制,强调结果，成就,经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比,超级明星,10-15%,中坚力量,25-30%,表现尚可者,25-40%,业绩不佳者,15-25,失败者,5-10,失败者,表现尚可,保留原位,业绩不佳,警告并有针对性的支持,表现尚可,考虑发展,超级明星,快速发展,足够薪酬,中坚力量,中坚力量,业绩评估矩阵高中底底中高能力潜力 业 绩经常使用硬性等分，,18,目录,2,组织与业务系统评估,3,组织与业务系统设计,1,公司战略咨询,4,组织与业务系统优化,5,检讨及固化,目录2组织与业务系统评估3组织与业务系统设计1公,19,实施程序和计划,检讨固化,内部达,成共识,第三阶段,实施规划,第二阶段,优化改进,第一阶段,调研评估,时间,第一周,第二周,第三周,第四周,第五周,目的,了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前,IT,系统和组织架构，寻找差距,重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架,制订切实可行的业务和管理流程实施计划,沟通交流并修改实施计划,推行重组计划并不断完善,工作方法,内部调查、专家访谈、讨论会,外部客户访谈、座谈会,团队讨论分析,头脑风暴会,专家访谈,试点,团队分析,为推广实施进行的培训,访谈调查,头脑风暴会,调查、讨论会,最终结果,细分企业主要客户群,现有业务流程和管理流程的业绩改善目标,业务流程和管理流程手册,部分业务管理流程手册,对,IT,系统的需求,基层组织结构,高层组织结构框架方案,在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划,内部共识,全面推行取得实效,主要工作,与企业管理层进行头脑风暴会共同探讨与勾画符合企业今后战略发展方向所需的管控模式和整体组织结构的选择方案,根据客户需求，对现有业务流程进行重新设计，包括客户的获取和保留新产品开发及推广流程,根据评估中发现的问题，对现有管理流程进行重新设计。,根据新的业务和管理流程的需求设计与完善组织结构,对企业内相关部门干部和员工进行技能培训,实施程序和计划 检讨固化内部达第三阶段第二阶段第一阶段时间,20,优化改进,流程重组的优先原则,中远期目标,立即采取行动,暂时忽略,不作特别努力,小,大,小,大,效果（改进潜力）,经济效益增加,客户满意度增加,市场应变加快,业务和管理瓶颈消除,可行性,可操作性,资源要求,时间范围,优化改进流程重组的优先原则中远期目标立即采取行动暂时忽略不,21,实施手册的描述：“帮助企业发生变化”,详细的推广计划及具体内容,工作日历,安排每天的工作,关键会议内容,月度实施效果评估表,实施的关键挑战和所需的支持,实施规划,XX,填写,经理填写,主任填写,流程,举措名,实施时间,执行情况,实施结果,遇到困难,可能解决方法,复查结果,方法建议,建议批复,解决时间,最终结果,实施手册的描述：“帮助企业发生变化”实施规划XX填,22,目录,2,组织与业务系统评估,3,组织与业务系统设计,1,公司战略咨询,4,组织与业务系统优化,5,检讨及固化,目录2组织与业务系统评估3组织与业务系统设计1公司战略咨,23,评注,不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题”,不要在一个问题里面绕圈子,开阔视野,避免钻“牛角尖”,记住假设也可能被推翻,检验你的观点,细心观察,寻找突破性观点,原则,以假设为驱动，以结果为导向,经常进行假设和数据分析的比较,尽可能简化分析,在仔细分析前先估算数量级,用,80/20,及简便的思维判断,对新数据采取灵活态度,团队内分享良计,预见困难,勇于创新,检讨及固化,评注原则检讨及固化,24,注重在“突破性”重组和连续性改造中寻找平衡,注重战略性和执行中战术性的统一,注重将人力资源的基础组织因素同企业发展的根本性目标结合起来,我们需要：,注重在“突破性”重组和连续性改造中寻找平衡我们需要：,25,改进程度,时间,新模式,开始时并不一定比现有的更好，但有巨大的发展潜力。,实施的效果,改进程度时间新模式开始时并不一定比现有的更好，但有巨大的发展,26,