企业绩效管理课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,朱明工作室,zhubob,授人以鱼不如授人以渔,单击此处编辑母版标题样式,*,朱明工作室,zhubob,授人以鱼不如授人以渔,企业绩效管理,主 讲：朱 明,高级技师、高级工程师、高级经济师,高级技能专业教师,高级汽车维修工考评员,企业绩效管理主 讲：朱 明高级技师、高级工程师、高级经,1,课程目标,通过对本次学习，应了解和掌握如下问题：,1.什么是基于绩效的管理理念？什么是企业绩效？什么是绩效管理？,2.绩效管理实践中常见的问题有哪些？（案例学习）,3.了解什么是关键绩效指标？关键绩效指标如何开发？,4,.了解平衡计分卡的核心思想是什么？,5,.绩效管理实施过程包括哪些环节？目标体系如何建立？监控体系如何建立？绩效考评常见的方法有哪些，应该注意哪些问题？,6,.沟通在整个绩效管理体系中发挥着什么样的作用？应该如何沟通？,课程目标通过对本次学习，应了解和掌握如下问题：,2,【开篇案例】,AAA,集团绩效考核的困惑和郁闷,AAA,集团为一家民营企业，成立于1989年，靠着创始人的果敢敏锐和创业者们的共同努力，经历了不同时期的曲折，成长为一个综合性企业集团群体，主要投资领域是城市燃气、燃气机械、生命科技和地产开发，在国内和境外拥有2个上市公司。到2003年5月，拥有员工8000余人，总资产50多亿元。60多个全资、控股公司和分支机构分布在国内20多个省市及香港、悉尼、伦敦等地。其中，,AAA,燃气是,AAA,集团的支柱产业，以城市燃气运营为主业。除了少数新开发的项目外，更多的是通过购并当地原有的经营不善的国有企业实现快速扩张，至今已气化30多个城市。2001年5月在香港上市，是国内目前规模最大的民营城市燃气专业运营商之一。2001年、2002年,AAA,燃气连续被美国福布斯评为全球最佳小公司，并入选亚洲周刊国际华商500强。,应该说，,AAA,集团是一个发展很快的企业。企业领导人感觉到如此之快的速度，管理必须跟上，于是建立了相对而言比较完备的管理体系。绩效考核作为人力资源管理最重要的内容自然也在其中。,AAA,集团的员工考核分为年度考核、年中考核和月度考核，而且对于普通员工和管理者分开进行考核。相应的也设计了一系列表格来支持考核体系的实现。此外，考核结果与员工的奖金挂钩的机制也确立了起来。,【开篇案例】AAA集团绩效考核的困惑和郁闷,3,【开篇案例】（续）,但是，实际情况是绩效考核最后变成了,AAA,集团管理者和员工的相互折磨。员工抱怨要填大量的表，而且老觉得管理者打分就凭个人印象，不公正。管理者们觉得下属老是应付，同时感觉要打出一个准确的分数真的很困难。双方在填表的问题上都很痛苦，在分数这个敏感问题上也都不愿意多谈。当然，最终的考核分数也打了出来，也与奖金挂了钩。但是对于很多管理者和员工来说，绩效考核变成了周期性的、繁重的、感觉“毫无意义”但是又不能不做的工作。之所以不得不做，是因为毕竟奖金发放和人员晋升还需要依据。但是，绩效考核成为了一件影响大家情绪的事情。对于集团领导者来说，面临着困惑：设计得这么完备的一套体系，怎么就没有用呢？,对,AAA,集团经过系统分析之后发现，重要的问题有以下几个方面：第一、考核指标的设置没有指导原则，到底怎么设各有各的说法和做法；第二、指标完成情况没有清晰的评价标准，比较模糊和笼统；第三、重形式走过场现象突出，为考核而考核；第四，考核结果集中趋势明显，是考核结果提供管理信息的作用大大折扣；第五，沟通反馈机制确实，管理者甚至害怕和员工就考核结果进行沟通；第六，对考核制度的宣传培训以及考核方法的培训几乎没有。而且，从大的方面来说，,AAA,集团整个绩效考核与企业战略、发展方向没有什么关系，更谈不上支撑战略的实施了。就是要营造一个公平得气氛，也没有办到。看上去很完备的考核体系，用起来却到处都是问题。,应该说，,AAA,集团面临的问题和困惑很多企业都有体会。那么，对于企业来说，绩效考核的根本目的是什么？如何消除和避免绩效考核中的这些问题？绩效考核就是绩效管理吗？企业究竟如何建立以战略为导向的绩效管理体系？这就是我们本章所要探讨的主要问题。,【开篇案例】（续）但是，实际情况是绩效考,4,第一节,企业绩效与绩效管理的概念,企业绩效管理课件,5,企业绩效的概念（,1,）,绩效（,Performance,），,也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。只要有需求、有目标，就有绩效。我们做任何事情都存在着绩效，绩效的问题始终伴随在我们周围，也存在于与我们相关的各种组织、团体之中。角度不同，对绩效的看法不同，分歧点在于绩效是过程还是结果？,总的来说，绩效就是结果。如果某些因素相对于其他因素而言，对结果有明显、直接的影响的话，绩效往往就会与这些因素等同起来。改变这些因素能产生良好的结果时，控制这些因素也就等于控制了绩效。,企业绩效的概念（1）绩效（Performance），也称,6,企业绩效的概念（,2,）,我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思，一个是组织绩效，也就是组织的最终运营管理的成果；一个是个人绩效，就是个人是否按照规则去做事。组织绩效和个人绩效之间并不是孤立的，二者之间的关系如下图所示。,个人素质,团队素质,组织核心竞争能力,个人行为,团队合作,组织行为,个人绩效,团队绩效,组织绩效,投入,转换（过程）,产出,企业绩效的概念（2）我们通常所说的企业绩效，指,7,绩效管理的概念,绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。应该说绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程之中，涉及到企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。比如流程再造、全面质量管理、目标管理等等，都可以纳入到绩效管理的范畴之中。因此，给绩效管理下一个定义并不容易。,绩效管理的概念 绩效管理本身代表着一种观念和思想,8,第二节,以战略为导向的绩效管理体系,企业绩效管理课件,9,目前绩效管理中的常见问题,企业绩效管理与企业战略目标相脱节,绩效管理成了人力资源部门的责任,绩效指标设置繁琐和单一现象并存,过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效,绩效考评结果仅仅服务于奖金分配,沟通不足造成绩效管理遭遇抵触,目前绩效管理中的常见问题 企业绩效管理与企业战略目标相脱节,10,以战略为导向的绩效管理体系模型,战略规划,绩效考核,经营管理目标,与计划,绩效监控,考核结果用于,分配和激励,以战略为导向的绩效管理体系模型 战略规划绩效考核经营管理目标,11,第三节,关键绩效指标体系,企业绩效管理课件,12,关键绩效指标体系的概念,关键绩效指标（,KPI，,Key Performance Indicators）,是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，,KPI,是用来反映策略执行效果。,KPI,是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使得绩效管理体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。,KPI,不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是,KPI,的设置代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。,关键绩效指标体系的概念 关键绩效指标（KPI，Key Per,13,战略导向的,KPI,指标体系与一般绩效考核体系之间的区别,战略导向的,KPI,指标体系,一般的绩效考核体系,假设前提,假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。,假定人们不会主动采取行动以实现目标；,假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；,假定制定与实施战略与一般员工无关。,考核的目的,以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。,以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。,指标的产生,在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。,通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。,指标的来源,来源于组织的战略目标与竞争的需要。,来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。,指标的构成及作用,通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程。,以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“,what”），,且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。,收入分配体系与战略的关系,与,KPI,指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。,与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。,战略导向的KPI指标体系与一般绩效考核体系之间的区别 战略导,14,企业绩效评价指标体系的演进过程,启示：经营环境的变化是企业经营绩效评价指标体系发生变化的重要原因。,成本业绩评价时期,（19世纪初20世纪初）,简单成本业绩评价阶段,较复杂成本业绩评价阶段,标准成本业绩评价阶段,财务业绩评价时期,（约20世纪初20世纪90年代）,以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段,以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段,以财务指标为主的业绩评价阶段,企业业绩评价指标体系创新时期,（20世纪90年代,）,核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。,企业绩效评价指标体系的演进过程 启示：经营环境的变化是企业,15,平衡计分卡,1992年，罗伯特,S,卡普兰（,Robert,S,Kaplan）、,大卫,P,诺顿（,David,P,Norton）,在对当时绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行的项目研究的基础上，在哈佛商业评论上发表了论文平衡计分卡：良好绩效的测评体系，第一次提出了平衡计分卡的概念。他们1993年在哈佛商业评论上发表了论文平衡计分卡的实际应用，1996年在哈佛商业评论上发表了论文把平衡计分卡作为战略管理体系的基石，使得平衡计分卡的理论框架更加完善。,平衡计分卡最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又包含了顾客角度、内部流程、学习和成长的业务指标，使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映,“,硬件,”,的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的,“,软件,”,指标。,平衡计分卡1992年，罗伯特S卡普兰（RobertS,16,平衡计分卡的四个方面及其相互关系,我们怎样满足股东要求,财务角度,目标,测评指标,顾客如何要求我们,顾客角度,目标,测评指标,我们必须擅长什么,内部业务角度,目标,测评指标,我们能否继续持续创造价值,创新与学习角度,目标,测评指标,平衡计分卡的四个方面及其相互关系我们怎样满足股东要求财务角度,17,KPI,的开发过程,战略,战略目标、,CSF,和,KPI,（,针对组织）,部门,CSF,和,KPI（,关键业务活动）,关键的,程序指标,从下而上,从上而下,愿景,部门目标、,CSF,和,KPI,（,针对部门）,环境,参数,KPI的开发过程 战略战略目标、部门CSF和KPI（关键业务,18,企业应用平衡计分卡的障碍与困难,企业实施平衡计分卡的障碍主要表现在以下几个方面：,沟通与共识上的障碍,组织与管理系统方面的障碍,信息交流方面的障碍,对绩效考核认识方面的障碍,常见的应用困难主要包括以下一些方面：,指标的创建和量化方面,平衡计分卡要确定结果与趋动因素间的关系，而大多数情况结果与驱动因素间的关系并不明显或并不容易量化,实施的成本方面,企业应用平衡计分卡的障碍与困难 企业实施平衡计分卡的障碍主要,19,企业实施平衡计分卡应注意的问题,切勿照抄照搬其他企业的模式和经验,提高企业管理信息质量的要求,正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系,平衡计分卡的执行要与奖励制度结合,企业实施平衡计分卡应注意的问题 切勿照抄照搬其他企业的模式和,20,目标设置的标准,目标必须表明达到最终期望结果的活动,目标的描述必须具体，不能笼统和抽象,目标必须表述行动。比如提高,目标必须涉及与管理者的责任范围相适应,每位管理者的目标数量都应该是有限的,目标设置的标准目标必须表明达到最终期望结果的活动,21,CSF（,成功关键因素）,设置的标准,每一个目标必须用至少一个结果,CSF,和一个努力,CSF,计测,为每一个,CSF,开发的,KPI,数量必须限制，比如不得超过三个。这样做是为了限制信息量，减少开发时间和费用,CSF,不仅要包含财务信息，还应该包含非财务信息，确保二者平衡,CSF,是定性概念，用语句描述如何计测目标。比如不能说,“,满足的客户数量,”,，而只能说,“,客户满意程度,”,CSF,应该清晰明确，只能有一种解释,CSF,只涉及需要计测的内容，而不是叙述价值去向。比如不能说,“,高质量员工,”,，只能说,“,员工质量,”,CSF（成功关键因素）设置的标准每一个目标必须用至少一个结果,22,KPI（,关键绩效指标）,设置的标准,SMART,原则,KPI,定义最好使用百分比,KPI,定义要包括报告频率，比如每月、每季或者每年,KPI,指标是考核者和被考核者双方充分沟通达成共识的结果,KPI,指标除了目标之外，还应该有一个警戒值,KPI（关键绩效指标）设置的标准SMART原则,23,第四节,绩效管理实施过程,企业绩效管理课件,24,绩效管理实施过程,目标/计划,辅导/监控,评价/检讨,反馈/激励,绩效管理实施过程 目标/计划辅导/监控评价/检讨反馈/激励,25,目标体系框架,X,年,战略规划,公 司,KPI,指标和管理要项,X+1,年,战略规划,KPI,指标和管理要项,改进,KPI,指标和管理要项,分解,KPI,指标和管理要项,改进,部 门,KPI,指标和行为指标,分解,KPI,指标和行为指标,改进,员 工,X+1,年,战略规划,KPI,指标和管理要项,改进,分解,KPI,指标和管理要项,分解,改进,分解,KPI,指标和,x,行为指标,分解,改进,公司目标责任书,（绩效计划）,部门目标责任书（绩效计划）,员工考核表,（绩效计划）,目标体系框架 X年战略规划公 司KPI指标和管理要项X+1,26,绩效计划的确定原则,这里所说的绩效计划，也可以称之为绩效契约、绩效合同，是目标体系的组成单元，是看得见摸得着的东西，比如部门的目标责任书、员工绩效考核表。绩效计划的确定需要遵循一些基本的原则：,绩效计划是考核者和被考核者的契约,绩效计划是考核者和被考核者双方充分沟通的结果,绩效计划的确定原则 这里所说的绩效计划，也可以称,27,沟通（谈话）阶段要遵循的一些基本原则,相对宽松和良好的环境与气氛，尽可能减少环境和气氛带来的压力，同时减少来自外界的干扰,双方在沟通中是一种相对平等的关系，都应该认真听取对方的一件和建议,应该承认被考核者是自己所负责业务领域的专家，因此确定衡量标准时应该更多的发挥被考核者的主动性，更多的提取被考核者的建议和意见,考核者的责任主要在于如何时被考核者的工作目标和整个业务单元或者这个组织的目标结合在一起,双方应该一起作决定，而不是考核者依靠自己职位上的权威代替员工进行决定。实践证明，被考核者自己做决定的成分越大，绩效管理的阻力越小，最终越容易成功,沟通（谈话）阶段要遵循的一些基本原则相对宽松和良好的环境与气,28,确认阶段需要确认的内容,经过认真的准备和充分的沟通之后，形成了初步的绩效计划。最后还需要对绩效计划进行审定和确认，以保证绩效计划完成了以下的结果和目的：,绩效目标和计划与被考核者的工作指责是一致的,被考核者的工作目标与公司的组织的总体目标紧密相联，并且被考核者清楚的指导自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系,考核者和被考核者对被考核者的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、在完成任务过程中享有的权限都达成了共识,考核者和被考核者双方都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确了考核者所能提供的支持和帮助,形成了一个经过双方确认的文档，该文档中包含员工的工作目标、衡量工作目标完成情况的标准或者方法、各个工作目标的权重，并且考核者和被考核者都在这份文档上签字确认。,确认阶段需要确认的内容经过认真的准备和充分的沟通之后，形成了,29,绩效沟通的必要性,在绩效计划确定完成到考核期末绩效评价之间，考核者有一个重要的责任就是准确把握组织或者部门的运作状况，与被考核者保持持续的沟通。这是非常重要和必要的。,一方面，竞争的需要迫使企业不断地进行改进和调整。,另一方面，从管理的角度来讲，即使没有大的环境变化和调整，考核者和被考核者也都需要沟通。,对于企业的各级管理者来说，很难做到定期的和每一个员工都进行程度相同的沟通，需要一个能够准确反馈各级工作节点状态的信息系统为管理者提供支持，这就是绩效监控体系。,绩效沟通的必要性 在绩效计划确定完成到考核期末绩效评价之间，,30,绩效考评的主要方法,图尺度评价法,关键事件法,交替排序法,配对比较法,强制比例法,绩效考评的主要方法 图尺度评价法,31,图尺度评价法,图尺度评价法也可以称之为等级评价法，是最简单和运用最普遍的工作效率评价技术之一。这种方法先给出不同等级的定义和描述，然后考核者针对每一个绩效指标、管理要项按照给定的等级进行评估，然后再给出总的评估。这种方法的关键在于评价等级说明。如下图所示：,等级符号,等级,评价尺度,评价等级说明,O,杰出,（,Outstanding,）,10090,在所有方面的绩效都是十分突出，并且明显地比其他人地绩效优异得多。,V,很好,（,Very Good,）,9080,工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此。,G,好,（,Good,）,8070,是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。,I,需要改进,（,Improvement needed,）,7060,在绩效某一方面存在缺陷，需要进行改进。,U,不令人满意,（,Unsatisfactory,）,60,分以下,工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的雇员不能增加工资。,N,不做评价,（,Not rated,）,在绩效等级表中没有可以利用的标准或因时间太短而无法得出结论。,图尺度评价法 图尺度评价法也可以称之为等级评价法,32,关键事件法（一）,在应用这种方法时，考核者将每一位被考核者在工作活动中所表现出来的非同寻常的好方式或者非常寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后在每隔一段时间，比如一个季度或者半年，考核者和被考核者根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。,优点：,（1）它为考核者向被考核者解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据。,（2）它保持一种动态的关键时间记录，可以使考核者获得一份关于被考核者根据何种途径消除不良绩效的具体实例。,注意事项：如果要应用关键事件法对被考核者进行绩效考评的话，那么在确定绩效目标和计划的时候，就要将关键事件和绩效目标和计划结合起来。,关键事件法通常可作为其他绩效考评方法的一种很好的补充。它在认定雇员特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对于制定改善不良绩效的规划也是十分方便的，但是，在对员工进行比较或者做出与之相关的薪酬、晋升的培训时，可能不会有太明显的作用。,关键事件法（一）在应用这种方法时，考核者将每一位被考核者在,33,关键事件法（二）,下表是一个运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价的实例。,工作责任,目标,关键事件,安排工厂的生产计划,充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令,为工厂建立新的生产计划系统；上个月的指令延迟率降低了,10%,；上个月提高机器利用率,20%,监督原材料采购和库存控制,在保证充分的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本降低到最小,上个月使原材料库存成本上升了,15%,；,“,A”,部件和,“,B”,部件的定购富裕了,20%,，而,“,C”,部件的定购却短缺了,30%,监督机器的维修保养,不出现因机器故障而造成的停产,为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏,关键事件法（二）下表是一个运用关键事件法对工厂助理,34,配对比较法,定义：,将每一个被考核对象按照评价要素与其他被考核者一一配对，分别进行比较。它使排序型的工作绩效评价法变得更加有效。每一次比较时，给表现好的员工记,“,”,，另一个员工就记,“,”,。所有员工都比较完之后，计算每一个人,“,”,的个数，一次对员工做出评价。谁的,“,”,的个数多，谁的名次就排在前面。,比如下表就是一个配对比较法应用的例子。,A,B,C,D,E,“,”,的个数,A,2,B,4,C,3,D,0,E,1,对比人,姓名,在表中，,A,在该考评要素方面，比,D,强，就在对应的栏目中记,“,”,，不如,C,，,就在对应的栏目中记,“,”,。那么这五个员工在这个方面的优劣顺序很容易看出来，依次为,B,、,C,、,A,、,E,、,D,。,配对比较法 定义：将每一个被考核对象按照评价要素与其他被考核,35,强制比例法,强制比例法可以有效的避免由于考核者的个人因素而产生的考核误差。比如同一公司内部，不同部门负责人对员工进行考评过程中松紧程度不一，最终可能导致人为的不公平。这时就需要强制比例法进行校正。强制比例法一般都是按照一种提前确定的比例将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去。,下表是一个预设的强制比例实例。,等级,对应绩效状况,比例分布,A,绩效最高的,15%,B,绩效较高的,20%,C,绩效一般的,30%,D,绩效低于要求水平的,20%,E,绩效很低的,10%,强制比例法 强制比例法可以有效的避免由于考核者的个人因素而产,36,绩效考评中常见的问题,绩效评价标准模糊不清,晕轮效应,居中趋势,偏松或者偏紧倾向,考核者的个人偏见,绩效考评中常见的问题 绩效评价标准模糊不清,37,绩效管理制度,绩效考评的实施过程涉及到谁来进行绩效考评、什么时候进行、以何种方式进行等等一系列问题。对于绩效考评的详细描述将会集中体现在绩效管理制度之中。绩效管理制度是对整个绩效管理体系实施程序和组织方式的集中描述。,绩效管理制度 绩效考评的实施过程涉及到谁来进行绩,38,感谢您的参与！,感谢您的参与！,39,