某公司人力变革HRBP与政委体系ppt课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,人力变革,HRBP,与政委体系,主讲：胡银龙,我是一切根源，一切归因于己,华为,阿里,政委,人力变革HRBP与政委体系主讲：胡银龙华为阿里政委,人力培训,一、人力资源的思考？,一道选择题,在美国密歇根大学的,MBA,课堂上，尤里奇最喜欢抛给学生一道选择题：,谁应该为公司里的人力资源活动负责？,A,各部门管理者,B,人力资源人士,C,各部门管理者和人力资源人士合作,D,咨询专家,E,没有人，自生自灭,思考,人力培训一、人力资源的思考？一道选择题 在美国密歇根大学的,人力培训,一、人力资源的思考？,一道选择题,大部分的学生都会选,C,。尤里奇会告诉他们，,C,是错误的，正确的答案是,A,。,他告诉学生：“从根本上讲，各部门管理者对公司的产出和流程负有最大的责任。他们负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品和服务，为员工提供工作的价值。为了达成这些产出，各部门管理者必须承担起人员管理的责任。”,人力培训一、人力资源的思考？一道选择题 大部分的学生都会选,人力培训,HRBP,是什么,鬼东西,？,二、什么是,HRBP?,什么是,HRBP,?,人力培训HRBP是什么鬼东西？二、什么是 HRBP?,人力培训,定议,二、什么是,HRBP?,HRBP,又称为人力资源业务合作伙伴。,HRBP,就是人力资源服务经理。,HRBP,实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者,。,定议,运营经理角色,紧急事件处理者角色,员工关系仲裁者角色,扮演这个角色，意味着,HRBP,能够调解源自企业内部各个层面的劳资矛盾,。,要求,HRBP,能够及时应对各种紧急事件并处理各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出的问题迅速给予应答或提供解决方案。,运营经理这一角色，对,HRBP,提出了诸多要求，如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作步调保持一致。,3,2,1,人力培训定议二、什么是 HRBP?HRBP又称为人,人力培训,二、什么是,HRBP?,腾讯,HR,三支柱之间的关系,内部客户,人力资源专家中心,COE,人力资源平台部,SSC,人力资源业务合作伙伴,HRBP,制度规范,问题反馈,交付服务,需求反馈,问题反馈,方案支持,战略参与,流程优化,制度制定,确定标准,文化培养,招聘管理系统,培训管理系统,薪酬管理系统,绩效管理系统,外包管理,制度落地,需求落地,业务支撑,员工沟通,人力培训二、什么是 HRBP?腾讯HR三支柱之间的关系,人力培训,华为,HRBP,六大角色,三、华为,HRBP,介绍,HRBP,核心价值观传承的推动者,变革,推动者,战略伙伴,HR,解决方案集成者,HR,流程运作者,关系管理,人力培训华为HRBP六大角色三、华为 HRBP 介绍HRBP,人力培训,华为,HRBP,怎么培养？,三个角色,的,定位,直接主管：,把握方向的，给支持，及时反馈。,教练：,角色转身的专业指导，一对一的教练辅导，穿针引线。,导师：,针对新岗位特定知识经验的分享指导，及时提供经验，响应求助。,三、华为,HRBP,介绍,人力培训华为HRBP怎么培养？三个角色的定位直接主管：把握方,人力培训,四、,HRBP,与传统,HR,的核心区别,从组织、服务、个人三个角度去解读 区别,传统,HR,与,HRBP,到底有什么差异,?,思考,组织,服务,个人,三个维,度解读,人力培训四、HRBP与传统HR的核心区别从组织、服务、个人三,人力培训,(,一）组织维度,1,、组织形态：,传统,HR,与业务部门属于分离式的，各自相对独立，,HRBP,则属于侵入式，与业务融为一体，不分你我。,HRBP,四、,HRBP,与传统,HR,的核心区别,人力培训(一）组织维度1、组织形态：传统HR与业务部门属于,人力培训,HRBP,2,、功能定位：,传统,HR,往往属于成本控制型，少花钱多办事是第一要求，,HRBP,则强调提升效率，帮助业务解决问题，确保业务持续产出。,四、,HRBP,与传统,HR,的核心区别,(,一）组织维度,人力培训HRBP2、功能定位：传统HR往往属于成本控制型,人力培训,为什么需要绩效？,(,员工,主管,),3,、出发点：,传统,HR,工作出发点，基本是从自己出发，有多大能力办多大事，而,HRBP,从业务需求出发，根据需求基于问题去匹配资源。,HRBP,四、,HRBP,与传统,HR,的核心区别,(,一）组织维度,人力培训为什么需要绩效？(员工主管)3、出发点：传统HR工,人力培训,4,、聚焦点：,传统,HR,工作对最终的业务结果影响不易衡量，故而更关注过程，关注活动本身，而,HRBP,工作对业务影响相关度高，更容易结果导向，关注产出。,HRBP,四、,HRBP,与传统,HR,的核心区别,(,一）组织维度,人力培训4、聚焦点：传统HR工作对最终的业务结果影响不易衡量,人力培训,四、,HRBP,与传统,HR,的核心区别,5,、速度感：,传统,HR,支持业务部门需要跨部门，走各种流程，,HRBP,不需要跨部门，端对端支持，响应快，速度感强。,HRBP,(,一）组织维度,人力培训四、HRBP与传统HR的核心区别5、速度感：传统HR,人力培训,(,二）服务维度,1,、服务宽度：,传统,HR,提供服务都是功能性的，基础性的，像功能手机，而,HRBP,提供服务是多样性，社交性的，像智能手机。,HRBP,四、,HRBP,与传统,HR,的核心区别,人力培训(二）服务维度1、服务宽度：传统HR提供服务都是功能,人力培训,(,二）服务维度,2,、服务深度：传统,HR,像公交车，满足大容量的共性服务需求，,HRBP,像出租车，满足个性化的精准服务需求。,HRBP,四、,HRBP,与传统,HR,的核心区别,人力培训(二）服务维度2、服务深度：传统HR像公交车，满足大,人力培训,(,二）服务维度,3,、服务密度：,传统,HR,像云端服务器，看不见摸不着，还会有延迟和滞后感，而,HRBP,属于本地服务器，随时随地，可见可触碰，体验度好。,HRBP,四、,HRBP,与传统,HR,的核心区别,人力培训(二）服务维度3、服务密度：传统HR像云端服务器，看,人力培训,(,二）服务维度,4,、敏感度：,传统,HR,往往对制度更敏感，更关注制度和流程的合规性，而,HRBP,需要对业务端的用户更敏感，随时感知一线变化，不仅考虑合规性，更考虑合理性。,HRBP,四、,HRBP,与传统,HR,的核心区别,人力培训(二）服务维度4、敏感度：传统HR往往对制度更敏感，,人力培训,(,二）服务维度,5,、体验度：,传统,HR,通常是按照六大模块去服务业务部门，流程交错，接口多，难免出现踢皮球现象，体验度不佳，而,HRBP,负责最后一公里的对接，全权负责。,HRBP,四、,HRBP,与传统,HR,的核心区别,人力培训(二）服务维度5、体验度：传统HR通常是按照六大模块,人力培训,(,三）个人维度,1,、团队感：,传统,HR,习惯模块化分工，任务型工作，喜欢单打独斗，容易成为专家型人才，而,HRBP,必须与业务搭档紧密合作，与员工打成一片，与业务共成长，容易成为管理型人才。,HRBP,四、,HRBP,与传统,HR,的核心区别,人力培训(三）个人维度1、团队感：传统HR习惯模块化分工，任,人力培训,2,、开放性：,传统,HR,像苹果,IOS,系统，,HR,人才自己选拔、自己培养，主要靠内部循环，而,HRBP,像安卓,Android,系统，,HR,人才来源多，渠道广，培养方式多样，结构性合理。,HRBP,四、,HRBP,与传统,HR,的核心区别,(,三）个人维度,人力培训2、开放性：传统HR像苹果IOS系统，HR人才自己选,人力培训,3,、工作时间：,传统,HR,按照职能部门习惯，打卡上下班，基本都是实施标准工时制。而,HRBP,按照业务部门工作习惯，与业务同步，实施不定时工作制。,HRBP,四、,HRBP,与传统,HR,的核心区别,(,三）个人维度,人力培训3、工作时间：传统HR按照职能部门习惯，打卡上下班，,人力培训,4,、突破性：,传统,HR,习惯模块分工，内部的约束条件，难以突破岗位和职责边界，像草食动物。而,HRBP,面对快速的市场变化和迭代的业务需求，需要敏锐的嗅觉、保持进攻姿势、不断突破舒适区，忍耐着孤独，像肉食动物。,HRBP,四、,HRBP,与传统,HR,的核心区别,(,三）个人维度,人力培训4、突破性：传统HR习惯模块分工，内部的约束条件，难,人力培训,5,、发展性：,传统,HR,的上升通道容易局限在,HR,领域，跨专业部门有一定的壁垒，职位天花板明显。,HRBP,属于业务与,HR,交集，可在,HR,领域和业务领域螺旋上升，职业选择半径够大。,HRBP,四、,HRBP,与传统,HR,的核心区别,(,三）个人维度,人力培训5、发展性：传统HR的上升通道容易局限在HR领域，跨,人力培训,五、阿里人力政委体系,阿里人力政委体系起源,起源时间：,2004-2005,年间,灵感来源：,历史的天空,、,亮剑,价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养,人力培训五、阿里人力政委体系阿里人力政委体系起源起源时间：2,人力培训,政委是做什么的？,O,NE,通俗解读：,政委在阿里叫,HRG,（,HR Generalist,）,可译为,HR,多面手，什么都要管的意思。,T,WO,专业解读：,实质是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等工作。,在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位：,五、阿里人力政委体系,人力培训政委是做什么的？ONE通俗解读：TWO专业解读：在阿,人力培训,阿里政委,VS HRBP,五、阿里人力政委体系,不同,HRBP,源于外企,政委源于阿里,相同,都是基于业务需求，提出的,HR,创新管理模式,人力培训阿里政委 VS HRBP五、阿里人力政委体系不同,人力培训,阿里政委与业务经理的关系,作用力与反作用力：,业务线关注短期目标，业绩导向，政委关注长期目标，文化传承和干部培养，两者之间是一对作用力与反作用力。,监督与制衡：,阿里政委在用人、组织文化方面有一票否决权。对于业务经理，一方面在思想上、方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策有明显制衡权。,五、阿里人力政委体系,人力培训阿里政委与业务经理的关系作用力与反作用力：监督与制衡,人力培训,阿里政委角色,04,文化倡导者,公司文化的倡导者,/,贯彻者,/,诠释者,01,合作伙伴,关于“人”的问题,的合作伙伴,03,同心结,公司与员工之间的,“同心结”和桥梁,02,开发者,人力资源开发者：,人力资源的增值,政委架构的搭建,纵向线,小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档,大政委：直接与事业部总经理,/,高级业务经理搭档,横向线,Function HR,：负责事务性、基础性的,HR,工作,HRG,：负责更多策略性、前瞻性的,HR,工作,政委体系的优点,团队更具“战斗力”,最大限度的避免决策盲区,政委就是一个巨大的“司令”储备库,打造最具独特的企业文化,五、阿里人力政委体系,人力培训阿里政委角色04文化倡导者公司文化的倡导者/01合作,人力培训,阿里政委工作目标,五、阿里人力政委体系,1,3,2,4,懂业务,不懂业务就无法,与业务经理配合默契。,提效能,不遗余力地提高,团队人效产出。,促人才,促进团队人才,增值和成长。,推文化,推动公司价值,观和文化落地。,人力培训阿里政委工作目标五、阿里人力政委体系1324懂业务不,人力培训,阿里政委特色工作,五、阿里人力政委体系,知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？,上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。,多方位多角度考虑问题，有全局观。,认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。,美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。,还要做到及时交流，定期,review,。,需要及时感知这个团队状况；,团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下；,团队士气是否高烧不退，需要降一下温。,每个组织都有自己的气场，,管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。,望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。,阿里政委,特色工作,01,揪头发,02,照镜子,03,摸温度,04,闻味道,人力培训阿里政委特色工作五、阿里人力政委体系知道你的上级现在,人力培训,阿里政委工作模型,五、阿里人力政委体系,即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对“政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。,业务隶属型,即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委”在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。,派驻代表型,某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。,人力培训阿里政委工作模型五、阿里人力政委体系即“政委”归所在,人力培训,Step 1,融入业务,Step 2,制定战略,优化流程,Step 3,创新服务,Step 4,灵活变革,总结,人力培训Step 1融入业务Step 2制定战略Step 3,Thank You!,Thank You!,