生产计划及物料控制知识培训课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,生产计划及物料控制知识,8/7/2024,1,生产计划及物料控制知识7/31/20231,课程提纲,生产计划,生产计划与进度控制,生产计划与生产控制绩效管理,生产管理与生产成本控制,生产控制与物流控制,团队精神,8/7/2024,2,课程提纲生产计划7/31/20232,第一章 生产计划,8/7/2024,3,第一章 生产计划7/31/20233,生产计划是企业经营计划的重要组成部分，是企业对生产任务做出的统筹安排，是企业组织生产活动的依据。,8/7/2024,4,生产计划是企业经营计划的重要组成部分，是企业对生产任务做出的,生产计划、物料计划、生产进度计划三者的关系及其一致性,长期预测,装配计划,中期预测,企业战略计划,经营计划,生产计划,生产进度计划,物料计划,财务计划,资源计划,总体能力计划,能力需求计划,生产作业计划,外购件,需求计划,长期计划,中期计划,短期计划,8/7/2024,5,生产计划、物料计划、生产进度计划三者的关系及其一致性 长期预,PMC职能,什么是生产与物料控制,PMC是Product Material Control的缩写，意思为生产及物料控制，通常分为两部分：,PC 生产控制,或生产管制，职能是生产的计划与生产的进度控制。,MC 物料控制,俗称物控，职能是物料计划、请 购、物料调度、物料的控制等。,生产计划控制概述,8/7/2024,6,PMC职能什么是生产与物料控制 PMC是Product,PMC职能图,物料控制是对本企业物料的进、储、出、耗所有环节进行控制。,追踪物料差缺报告（各种类别物料采购量及交货期）,提供物料状态报告,呆滞品处理,8/7/2024,7,PMC职能图物料控制是对本企业物料的进、储、出、耗所有环节进,PMC职能图,生产及物料控制职能图：,主生产计划,生产计划及控制,物料计划及控制,协助新产品的开发,外加工计划及控制,8/7/2024,8,PMC职能图生产及物料控制职能图：主生产计划生产计划及控制物,生产和计划控制的七途径,协调订单计划,分析产能负荷,制定生产计划,控制生产进度,生产数据统计,督促物料进度,生产异常协调,8/7/2024,9,生产和计划控制的七途径协调订单计划分析产能负荷制定生产计划控,生产和计划控制流程,市场,PMC,技术,生产线,制造技术,采购,抛光包装,库房,质量,成本控制,定单,处理,生产,计划,物料需求计划,生产进度进程修正,工艺设计,生产前准备,工作探讨,排位安排,生产计划,生产前准备,生产,生产控制,过程管理,交货,工业工程,生产前准备,工作探讨,物料采购预算与计划,采购管理,排序排位,抛光包装作业,入库,储存管理,质量检查,配套,交付,质量管理,质量保证,成本会计,8/7/2024,10,生产和计划控制流程市场 PMC技术生产线制造技术 采购抛,产能预测,不准确,差缺不准确,产品不见了,计划与实际,脱节（空头支票）,生产与计划管理不善警觉,顺口溜,生产秩序经常打乱,物料不能准时到位,或不合格,饱一顿,饿一顿,8/7/2024,11,产能预测 差缺不准确计划与实际生产与计划管理,生产计划流程分组互动点评,结合本班组生产计划流程分组互动点评,1、分组根据组长所在班组现状，列出生产计划,进度 控制,详细流程,2、组长自述流程，再由另两个组点评,8/7/2024,12,生产计划流程分组互动点评结合本班组生产计划流程分组互动点评1,第二章 生产计划与进度控制,8/7/2024,13,第二章 生产计划与进度控制7/31/202313,产能规划,生产能力,生产能力(简称产量)是指生产设备(生产线)在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。,产能,正常产量,最大产量,分为,和,指历年来生产平均产量,指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量,8/7/2024,14,产能规划生产能力 生产能力(简称产量)是指生产设备(生产,流水线有7道工序，标准工时分别是：9s.7s.5s.8s.6s.4s.5s，共&人，每天工作时间为：10h.每天的标准产能计算有两种算法：（1）（10*3600）/9 4000件/天,（2）(10*3600)/（9s+7s+5s+8s+6s+4s+5s）*75727件/天,第一种算法，毫无疑问，是根据瓶颈来算的。瓶颈决定了每小时的产出数量，再乘以每天的工作时数，就得到每天的产能，这是大部分人认同的计算方法。,第二种算法，其实是节拍同等水平人员做完这7个工序，计算一天之内能做的数量再乘以工序数也得到一天的产能。节拍同等水平人员完成所有的工序，这是大批量流水线产生之前的作业方式。,光从数字上看，第二种算法得到的产能比第一种高，那是否意味着同等水平人员做完所有动作比流水线产能高呢？从数字上看，的确如此，从实际情况来看，也是这样，因为100%的线平衡率很难达到，由于有线损失率，所以损失了5727-4000=1727pcs的产能。第二种算法其实线平衡达到了100%，我们换一下计算公式就可以明显看出：,(10*3600)/（9s+7s+5s+8s+6s+4s+5s）/7=5727件/天,产能计算,8/7/2024,15,流水线有7道工序，标准工时分别是：9s.7s.5s.8s.6,如果我们将所有工序重新编排，最理想的情况就是每个工位的节拍时间都相等，也就是（9s+7s+5s+8s+6s+4s+5s）/7=6.3s，节拍就是6.3s。,采用哪一种计算方法归根到底取决于使用什么样的生产方式。随着多品种小批量生产的日益流行，使用一人完结的生产方式未尝不是一种获得高产能的方法。这两种生产方式在排程方式上也会不同，流水线的排产要根据瓶颈来计算，一人完结的生产方式在排产的时候是根据一个人每小时的产出来计算。,另外，这两种方式在计算人力成本的时候也会有不同。流水线方式在计算人时的时候等于瓶颈时间乘以人数，一人完结方式的人力时间等于9s+7s+5s+8s+6s+4s+5s，也就是完成一个产品需要的时间。,这两个时间是不同的，前者比后者大，到底哪一种正确？,8/7/2024,16,如果我们将所有工序重新编排，最理想的情况就是每个工位的节拍时,生产能力,决定有效(可用)的产量,有效产量是以计划产量为基础，减去因停机（线）和不良率所造成标准工时损失，不良率损失，包括可避免和不可避免的返工、报废品的直接工时。,生产过程有设备维修、保养、停工待料等时间，实际的工作时间达不到计划时间，且生产的产品有不良品，因此应计算有效产量标准直接工时,8/7/2024,17,生产能力 决定有效(可用)的产量 有效产量是以计划产量,插单产量规划和应变六方法,新增生产线生产,利用库存调节生产能力,安全库存,变动劳动时间调节生产能力,加班、放假及培训,利用外部资源增加生产能力,外协加工,推进交货期,培训,提升效率,改善生产流程或工艺,8/7/2024,18,插单产量规划和应变六方法 新增生产线生产7/31/2023,生产排序优先五原则,优先顺序的安排,产品类别或定单类别之间,一般原则,交货顺序,定单大小,客户等级,先到期先做(次好，安全掌握交期),先到先做,工期最短先做,8/7/2024,19,生产排序优先五原则 优先顺序的安排 产品类别或定单类别之,生产排序优先五原则,先到先做(最常用),加工时间最短(能缩短平均滞留时间),交期宽裕最小(使延迟最少),后续加工时间最长(减少延误),后续作业数最多(减少制程干扰),8/7/2024,20,生产排序优先五原则 先到先做(最常用)7/31/20232,生产排序三种标准,满足客户或下一个工序作业的交货期,尽量减少,流程时间,在制品库存,设备停线时间,工人等待时间,8/7/2024,21,生产排序三种标准 满足客户或下一个工序作业的交货期 流程,生产计划制订与跟进,生产计划进度控制,事前控制方式,事中控制方式,事后控制方式,利用前期反馈总结经验实施控制，重点放在事前计划与决策,利用反馈经验实施控制，通过作业核算和现场观测获取资,询，及时把生产情况进行比较分析，做出纠正偏差的控制措,施，不断消除干扰生产的不良后果，确保计划目标的实现,事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行之中,利用反馈经验实施控制的，控制的重点是今后的生产活动,8/7/2024,22,生产计划制订与跟进生产计划进度控制 事前控制方式 利用前,生产计划制订与跟进,对生产量和生产期限的控制,生产过程的各个方面问题都会反映到生产作业进度上,主要目的是保证完成生产进度计划所规定的生产量,和交货期限,返工、库存控制、质量控制、工艺技术控制、维修等都对生产进度产生不同程度的影响,8/7/2024,23,生产计划制订与跟进 对生产量和生产期限的控制 主要目的是,生产进度落后六条改善措施,增加人力使用新增生产线,延长工作时间,改进制造流程,外协加工,协调交货计划,减少紧急加单调产计划,8/7/2024,24,生产进度落后六条改善措施增加人力使用新增生产线延长工作时间改,跨部门生产进度控制七步骤,计划,物流,技术,质量,生产,依据所接生产计划超出产能负荷与公司计调部门进行协商，,协商合理的交货计划并按交货计划安排生产计划,根据生产定单及库存状况分析物料需求指定物料计划，,在生产期间及时进料，遇到异常及时处理,识别提供技术资料并处理异常,在规定时间内检验物料处理异常物料,按计划控制产量并将生产进程上报,采购,按物料计划采购,设备,识别确保工装并处理异常,8/7/2024,25,跨部门生产进度控制七步骤计划物流技术质量生产依据所接生产计划,第三章 生产计划与生产控制绩效管理,8/7/2024,26,第三章 生产计划与生产控制绩效管理7/31/20232,生产控制四方面,准确有效传达生产计划,生产准备,人员,材料,设备、工装治具,文件、记录表单,各类标准(产品、材料、作业、检验),工作场所及布置,紧急应变措施,8/7/2024,27,生产控制四方面准确有效传达生产计划 人员7/31/2023,生产控制四方面,过程控制,结果,原因,数量控制(原辅材料、在制品、成品),交期控制(加工进度、交货安排),品质控制,成本控制,准备活动(程序、检查等),生产活动(程序、方法、条件等),确认活动(检查程序、方法等),信息传达(程序、表单、记录等),8/7/2024,28,生产控制四方面过程控制 结果 数量控制(原辅材料、在制品,生产控制四方面,异常处理,紧急处理,短期治标,常期治本,8/7/2024,29,生产控制四方面异常处理 紧急处理7/31/202329,PMC绩效执行六部分,(PQCDSME,质量、成本、交期、服务、安全,)(产品、物料、设备、人员),绩效指标,可衡量/可控制/可比较/非对策,任务导向/顾客导向/PQCDSME,指标/定义/公式/资料来源/目标值/衡量频率/管理者,维持/改善/突破,目标达成状况/趋势/变异程度,支持绩效指标的激励系统,8/7/2024,30,PMC绩效执行六部分 (PQCDSME质量、成本、交期、服,项目,定义或计算方式,评价角度,目标,完成情况,上级领导满意,后工序要求,稳定状态,与任务关联,优先顺序,1、物料准时到位率,物料准时到位发料单数/物料需求计划通知单数*100%,95%,2、准时交付率,当月按期完成计划订单数/当月计划订单数,100%,3、客户投诉单数,当月客户因未准时交付投诉单数之和,0次,4、停工待料工时,每月差缺物料待料工时之和,500人.时,5、设备故障停线时间,设备故障导至停线工时之和,300人.时,绩效管理项目(案例分析),8/7/2024,31,评价角度上级领导满意后工序要求稳定状态与任务关联优先顺序1、,第四章 生产管理与生产成本控制,8/7/2024,32,第四章 生产管理与生产成本控制7/31/202332,优秀的一线管理人员的工作模式,一线管理人员=驱使部署工作,+协助达成目标,+举行有活力的行动,三要素：,a.指导工作 b.照顾个人 c.活化组织,优秀一线干部应达到的标准,上通下达；精通技术；诚挚感人；,以身作则；奖罚分明。,一线管理人员应达到的标准,8/7/2024,33,优秀的一线管理人员的工作模式一线管理人员应达到的标准7/,一线管理人员的考核内容,德 能 勤 绩,一线管理人员考核的基本要求,客观公正；,方法科学；,内容全面；,短期与长期考核相结合；,定性与定量考核相结合。,一线管理人员考核内容与方法,8/7/2024,34,一线管理人员的考核内容一线管理人员考核内容与方法7/31,管理的本质是协调，协调的中心是人。生产管理的重心是车间管理，车间管理的重心是一线人员管理。,企业获取较高水平盈利的努力方向不外乎两个方面：一是增加销售收入；另一个方面是降低成本。,一线人员管理与成本管理,8/7/2024,35,管理的本质是协调，协调的中心是人。生产管理的重心是车间管,领导重视，管理人员均要亲自抓成本管理,建立一套适用于一线员工的成本考核体系,成本考核管理的结果与一线员工收入挂钩,奖罚分明,各级管理者注意抓典型事例的分析、处理、宣讲和思想工作,如何树立一线员工的成本意识,8/7/2024,36,领导重视，管理人员均要亲自抓成本管理如何树立一线员工的,产品责任事故,责任心不强；技术不熟练；,设备故障；工艺不成熟。,浪费,原材料非正常损耗；停工待料；,工序瓶颈，人员过剩；质量过剩；产出后销售不能实现，生产任务不足；生产能力不平衡资源浪费；工艺路线不合理，。,哪些因素对生产成本产生影响,8/7/2024,37,产品责任事故哪些因素对生产成本产生影响7/31/2023,制造过多的浪费,等待的浪费,搬运的浪费,加工过程中的浪费,库存的浪费,动作的浪费,制造不良品的浪费,成本管理的有效方法消除浪费,8/7/2024,38,制造过多的浪费成本管理的有效方法消除浪费7/3,呆滞品、工料废、余料处理原则,及时性原则；合理利用性原则；,5S管理原则；专人负责制,。,处理方法,a.出现呆料、废料、余料及时报告；,b.专人及时了解、分析并提出处理意见报领导；,c.经领导批准后执行处理意见。,生产线呆滞品、工料废、多余物资的处理,8/7/2024,39,呆滞品、工料废、余料处理原则生产线呆滞品、工料废、多,第五章 生产控制与物流控制,8/7/2024,40,第五章 生产控制与物流控制7/31/202340,环境,管理,人员,方法,材料,机器,生产效率低,品质,温度,湿度,污染,薪资管理,考核制度,管理人员,变化多,缺乏训练,士气,不足,生手多,不良品多,维修多,场所乱,工具,没有标准,经常中断,不合格,厂家多,开机率低,不足,故障高,找件,停线时间多,用QC工具分析生产（案例）,依据找出的原因再分析出根因，拟订改善计划，逐项进行，直至取得成果,8/7/2024,41,环境管理人员方法材料机器生产效率低品质温度湿度污染薪资管理考,物料计划与存量管制,生产计划表(编码/品名/数量/生产日期),物料计划流程七步骤,计算标准用量,查库存量及调整,查订购方式,生产备料,收料,进料控制,8/7/2024,42,物料计划与存量管制生产计划表(编码/品名/数量/生产日期)物,安全库存量,安全库存量也叫做缓冲存量，这个存量一般不为平 时所用，安全库存量只用于紧急备用的用途（挤牙膏式先进先出）。安全库存量：紧急订货所需天数,每天使用量,安全库存量VS最高库存量VS最低库存量,最高库存量,最高库存量是指生产高峰固定时期内，某项物料（如通用标准物料）允许库存的最高存量。最高库存量=一个生产周期的天数,每天使用量+安全库存量,8/7/2024,43,安全库存量 安全库存量也叫做缓冲存量，这个存量一般不为,最低库存量,最低库存量是指生产淡季固定时期内，能确保配合生产所需的物料库存数量的最低界限。最低库存量=购备时间,每天使用量+安全库存量,8/7/2024,44,最低库存量最低库存量是指生产淡季固定时期内，能确保配合生产,存量管制,存量管制四个核心,生产变化引致存量变化,何时补充存量,补充多少存量,8/7/2024,45,存量管制存量管制四个核心生产变化引致存量变化7/31/20,存量管制,存量管制八功效,1、不断产,2、减少物料备购时间,3、简化运作,4、方便紧急定单,5、协调供应商,6、降低采购成本(价格),7、控制容易,8、减少采购和运输成本,8/7/2024,46,存量管制存量管制八功效1、不断产5、协调供应商7/31/20,存量管制,1、存货型生产,2、少品种多批量经常,性的物料,3、共用性多的物料,4、大宗的物料,5、购备时间长,6、供应源与使用工厂,距离远,7、ABC管理法之C,类或B类物料,七种情况下存量管制订购：,8/7/2024,47,存量管制1、存货型生产5、购备时间长七种情况下存量管制订购：,A类物资,品种少，占用资金多，是管理的重点，必须计算每种 物资的订货量，尽快缩短供应间隔期。选择最优的订购批量，力求收库存压缩到最低楼上水平,C类物资,品种繁多，占用资金小，可以适应集中大量订货，以 简化订购工作，节省订购费用；统计、检查定额控物也却可以 采取A类为粗略的方式。力求简便宜行。以提高管理效率。,B类物资,的重要程度及管理要求介于A、C两类之间。,物料ABC分析法,8/7/2024,48,A类物资 品种少，占用资金多，是管理的重点，必须计,1）直觉判断法2）A-B-C存货价值分类法3）固定比例法,紧急采购的前置时间,每天平均耗用量,必须在需求稳定且连续的情况才有效,存量管制,安全存量三种设定方法：,8/7/2024,49,1）直觉判断法2）A-B-C存货价值分类法3）固定比例法,订购前置时间/订购点,订购前置时间,从下订购单给厂商到物料入库所需的时间，亦可以协调 供应商建立适常的库存，以减少订购前时间。,订购点,订购点=安全存量+订购前置时间被领用量,8/7/2024,50,订购前置时间/订购点订购前置时间 从下订购单给厂商到物料入,安全存量措施：,MPS和缩短制造前置时间：,MPS的变动必须善加控制，稳定近期的MPS（Master Produciton Schedule 主生产计划)缩短制造的前置时间,ERP系统关注,工程变更,物料主档,订单,库存量,BOM,8/7/2024,51,安全存量措施：MPS和缩短制造前置时间：MPS的变动必须善加,安全存量措施：,订购前置时间/订购点,订购前置时间,从下订单给供应商到物料入库所需的时间，亦可以协调 供应商建立适常的库存，以减少订购前时间。,订购点,订购点=安全存量+订购前置时间被领用量,8/7/2024,52,安全存量措施：订购前置时间/订购点订购前置时间从下订单,1,存量管制的方法,定量订购管制系统（适用于B类物料）,M：最高存量P：请购点R：安全存量T1：购备时间T2：一个生产周期的时间,M,R,P,P,T1,T2,请购,8/7/2024,53,1存量管制的方法定量订购管制系统（适用于B类物料）M：最高存,定期控制系统（适用于A类物料）,定期订购管制之程序图,请 购,检查 订购周期,不请购,已到,未到,存量管制的方法,2,S-s管制系统,S-s管制之程序图,不请购,请购,大于小s,小于小 s,检查现存量,检查订购周期,不请购,S=最高存量s=请购点,未到,已到,3,8/7/2024,54,定期控制系统（适用于A类物料）定期订购管制之程序图请 购,物料请购,跟进与进料控制,1,物料分析表,8/7/2024,55,物料请购 跟进与进料控制1物料分析表7/31/202,物料请购,跟进与进料控制,2,剖析物料供应不续五大方面,五大真因,生产计划制定,不合理,经常变更生产计划,生产计划,采购人员不太,负责任,采购渠道不足,价格太低，造,成供应商服务,差,供应商延误交,期,采购,物料计划不合,理,未设定合理的,安全库存,物料进度没有,细控制,物料控制,帐物不一致,盘点不准确,财务工作效率,低,库房,未执行检验规则,进货检验疏忽,验收效率低下,质量,8/7/2024,56,物料请购 跟进与进料控制2剖析物料供应不续五大方面五,3,物料七种预防对策,了解物料现在及将来的供应情况,了解现在及将来的需求情况,库存记录必须正确和及时,根据物料情况安排生产，经常检讨调整,定期审查每个物料的供求情况，采取适当行动,与其他部门紧密联系，尽早察觉变动,培训员工,物料请购,跟进与进料控制,8/7/2024,57,3物料七种预防对策了解物料现在及将来的供应情况物料请购,第六章 团队精神,8/7/2024,58,第六章 团队精神7/31/202358,终,极,杀,阵,-狼道,面对狼群，最凶猛的猎豹也会退避三舍，这就是狼群杀阵的威力。,8/7/2024,59,终极杀阵-狼道 面对狼群，最凶猛的猎,在北美草原上，北美野牛是北美洲最凶悍的动物，体重达1000公斤，头顶锋利双角，即使面对最富攻击性的捕食动物，也豪不退缩。但今天，它遇到了一群狼。狼在牛群四周游荡，并非漫无目的，而是盯住猎物。北美野牛察觉到危险，增强了戒备，但狼的体重只有40公斤，和家犬的体重相同，这些凶悍的北美野牛为什么还要担忧呢？,杀气腾腾,8/7/2024,60,在北美草原上，北美野牛是北美洲最凶悍的动物,为获取成功，狼必须解决两个问题-协作狩猎和选择合适的猎物，如果在选择目标时发生失误，最终会葬送自己的生命。所以，狼必须寻老弱病残的猎物。整个牛群休息时，体弱的成员混杂在强壮的野牛里难以分辨，狼只好耐心等候，此时，继续靠近牛群，将遭到攻击，狼必须把体弱的野牛隔离出来，渐渐地，它们包围了野牛。空气异常的紧张，强壮的野牛并不担心，它们并没有受到威胁，但体弱的野牛无法抗衡，终于，在奔跑中，一头野牛被狼群捕获。,科学研究证实，狼群善于捉弄比自己虚弱的动物，而很少攻击强壮的猎物，独自狩猎时，狼会遭到大型猎物的反击这就是狼群采取全方位进攻的原因。这个原则也适用于集体防御，微小的生物只要团结起来，就能够击败入侵者。,8/7/2024,61,为获取成功，狼必须解决两个问题-协作,狼是最善交际的肉食动物之一。它们并不仅仅依赖某种单一的交流方式。而是随意使用各种方法，它们嚎叫、用鼻尖相互摩擦、用舌头舔，使用包括唇、眼、面部表情以及尾巴位置在内的复杂精细的身体语言或利用气味来传递信息。,在冬天，狼群寻找猎物最常用的一种行进方法是单列行进，一匹挨一匹。领头狼体力消耗最大。作为开路先锋，他在松软的雪地上率先冲开一条小路，以便让后边的狼保存实力。领头狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。这样整个狼群都可以保持昂扬的斗志。,8/7/2024,62,狼是最善交际的肉食动物之一。它们并不仅仅依赖,相比之下，身处动物世界的狼群却具备一个优秀团队的所有特征。它们方向明确，特别是在捕猎时，狼也被公认为是群居动物中最有秩序、纪律的族群，它们善于交流，最关键的是，狼拥有极强的自我更新能力。,在孤胆英雄遭受失败的地方，团队、富于效率的合作方能够取胜，这就是“狼道”。,8/7/2024,63,相比之下，身处动物世界的狼群却具备一个优秀团,各位：,狼群终极杀阵带来什么生产计划、物料管制、质量、成本、交期的管理经验？,8/7/2024,64,各位：狼群终极杀阵带来什么生产计划、物,发现一切没有改变，,当头,学习/以后，回到班组后.,8/7/2024,65,发现一切没有改变，当头学习/以后，回到班组后.7/31/,实践/活用所学五步骤,自我对比差异化，评估差异化，可行性,获得领导支持，以问题瓶颈着手,以建议/提案方式或跨部门小组形式展开,制定推行计划，定期汇报进度/结果,适时适当发表,凝聚真知，协同共进,8/7/2024,66,实践/活用所学五步骤自我对比差异化，评估差异化，可行性获得领,8/7/2024,67,7/31/202367,