绩效培训课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,绩效考核培训教程,1绩效考核培训教程,2,目录,一、认识篇,绩效考核的目的,管理者应起的作用,有效的考核的特征,反馈的重要性,绩效考核的结果应用,现在提倡的考核,二、实操篇,绩效考核的步骤,考核的标准,绩效管理技巧,面谈要点,绩效考核的误区,2目录 一、认识篇二、实操篇,3,一、认识绩效考核,3一、认识绩效考核,4,绩效考核的含义,绩效考核：,对员工在考核期内的工作结果和表现进行评估。,考核内容：工作实绩、工作态度、工作能力,定量和定性的绩效考核,4绩效考核的含义 绩效考核：对员工在考核期内的工作结果和表现,5,绩效考核基础：,关键绩效标准,阶段目标计划,考核：,员工陈述,绩效考核,面谈反馈,形成绩效,改进计划,在职辅导：,绩效计划的跟进,在职培训、指导,考核循环,考核循环,5绩效考核基础：考核：员工陈述形成绩效在职辅导：考核循环考核,6,我们为什么需要绩效考核？,6我们为什么需要绩效考核？,7,从公司经营上看,监控公司经营目标在各层面上的运作情况，促进员工工作目标与公司经营目标保持一致，确保公司整体目标的实现；,建设适应公司发展战略的人力资源队伍,。,公司发展战略,公司目标,部门目标,员工职责,公司绩效,部门绩效,员工绩效,7从公司经营上看监控公司经营目标在各层面上的运作情况，促进员,8,从管理者角度看,将团队目标明确传递给员工，使团队成员目标一致，共同努力。,向员工说明其上司对工作的期望和考核标准。,对工作计划的推进进行监控。,分析员工培训需求及能力培养。,8从管理者角度看将团队目标明确传递给员工，使团队成员目标一致,9,从员工角度看,更客观地了解自己的绩效表现。,结合实绩，有针对性地提高自己的能力，增强自身竞争力，提出培训要求。,明确以后工作计划。,9从员工角度看更客观地了解自己的绩效表现。,10,管理者应起的作用,管理者同时肩负推进目标和培养部下的责任。,10管理者应起的作用 管理者同时肩负推进目标和培养部下的,11,管理者应起的作用,保证员工有工作去做；,保证员工按要求的标准去做，并在规定的时间内完成；,使员工趋于训练化；,保证目前的绩效令人满意，分析绩效下降的原因；,激发员工提高自身技能和水平的动机；,挖掘员工个人职业发展的潜力，帮助员工作出最适应的选择；,协调员工个人与组织的利益。,11管理者应起的作用保证员工有工作去做；,12,有效的绩效考核的特征,制度内容公开；,考核项目、标准明确公开；,可以进行自我陈述；,双向沟通；,考核等级之间有鲜明的差别界限，并将结果在其它人事决策上作适当应用。,有效？,12有效的绩效考核的特征制度内容公开；有效？,13,跟进反馈不可忽略,重要性：,考核工作并不是作出评价结果后就完成了；评价的结束是管理人员考核管理工作最重要的职责,指导及培训分析,的开始。,目的：,让部下深刻理解、认识自己的实绩、态度、能力；,帮助部下设立不断自我提升的动机。,13跟进反馈不可忽略重要性：目的：,14,考核结果应用原则,依据对被考核者的考核结果，实施相应的人事决策措施，使考核管理和其他人力资源管理制度相连接。,14考核结果应用原则 依据对被考核者的考核结果，实施相应,15,对人事考核的有效利用（,1,）,15对人事考核的有效利用（1）,16,对人事考核的有效利用（,2,）,16对人事考核的有效利用（2）,17,现在提倡的考核：,17现在提倡的考核：,18,二、绩效考核实操,18二、绩效考核实操,19,1,、绩效考核的步骤,反馈,面谈,检查考核期工作情况、确认下一期目标计划,整理、归档，送人事部备案。,考核跟踪,审核考核结果,高一级,主管,发放考核资料及表格,人事部,填写自我绩效评估表,员工,阅读、填写绩效评估表,直接,主管,191、绩效考核的步骤反馈检查考核期工作情况、确认下一期目标,20,3,、主管的绩效管理技巧,1）熟悉考核标准、期初与下属共同确定的工作目标及职位说明书中的相关绩效标准。,2）了解下属的相关资料，包括技能知识、工作经验、培训记录、资格、以往考核结果、沟通记录等。,3）对照定下的工作目标和其他评估项目，对照绩效评估表进行评估。,203、主管的绩效管理技巧1）熟悉考核标准、期初与下属共同确,21,主管的绩效管理技巧,4,）预先考虑下次考核期内下属要达到的目标或标准。,5,）虽然考核刚刚结束，但这也是考核跟进开始的标志，在下一考核期要求下属定期提供目标进度的反馈。,A,、经常对下属提出有关目标实施过程方面的问题，请下属给予答复。,B,、利用每个机会向下属反映其在工作的行为表现，赞赏其做得恰当的方面。,21主管的绩效管理技巧4）预先考虑下次考核期内下属要达到的目,22,1、平时注意累积具体、公正的资料，才能进行有效的面谈。,2、选择合适的时间和场地进行一对一的面谈，并预先通知员工。,3、准备一些可行的建议，明确,考核面谈要达到的目的。,4,、面谈要点：,面谈前的准备：,221、平时注意累积具体、公正的资料，才能进行有效的面谈。4,23,面谈要点：,4、在友善、诚意的气氛下开始面谈，并根据不同员工的特点和性格与他们进行沟通。,优秀的员工,一直无明显进步的员工,绩效差的员工 年龄大、工龄长的员工,过分雄心的员工 沉默内向的员工,发火的员工,5、强调下属可以自由发言。,6、面谈时应集中在一些重要和决定性的重点。,开始面谈：,23面谈要点：4、在友善、诚意的气氛下开始面谈，并根据不同员,24,7、倾听的技巧和表达的技巧等,倾听：,仔细聆听，先让下属提出自己的计划或改善,点等，然后才提出自己的意见。,表达：,提开放、直接的问题，作出适当的回应。,其他技巧,：“我们你们”、“第二手称赞”、“乐于,承认失误”等，尽量不作“人比人”的比较,非语言沟通技巧,注意：下属提出的想法和不满要仔细倾听。,8、在积极、友善及和谐的气氛中结束面谈。,面谈要点：,247、倾听的技巧和表达的技巧等面谈要点：,25,9、结束后尽快整理面谈内容,（谈话内容不要公开）,：,制定的计划,跟进要点（考核结果的运用）,对下属作出的承诺,10、对自己在面谈中的表现作出检讨，即,CAPDo,面谈要点：,保存有利下次面谈的开展,面谈跟进：,259、结束后尽快整理面谈内容（谈话内容不要公开）：面谈要点,26,面谈原则,建立、维护彼此间的信任，避免对立和冲突；,态度坦诚，优缺点并重；,鼓励下属说话，自己认真倾听；,集中绩效而不是性格特征；,集中未来而不是过去；,不要假定要确定。,26面谈原则建立、维护彼此间的信任，避免对立和冲突；,27,工作绩效欠佳的员工如何面谈？,集中讨论问题所在，论事不论人；,指出问题的重要性，对团体工作及士气的影响；,同时找出问题所在原因；,鼓励员工提出解决方法；,确定跟进日期，复查；,对员工表示有信心；,定期跟踪。,27工作绩效欠佳的员工如何面谈？集中讨论问题所在，论事不论人,28,激励与赞扬,公开、赞扬,附以实例的明确要求,鼓励参与、建议,跟进效果,28激励与赞扬公开、赞扬,29,5,、考核的误区：,1,）宽大效应：由于上司对下属要求过宽或过严的倾向而造成考核的误差。,可能的情况有：,无怨言的偏差，完美主义的上司，鞭打快牛，盲点效果。,295、考核的误区：1）宽大效应：由于上司对下属要求过宽或过,30,2,）晕轮效应：指上司根据他对被评人的一般感觉或印象作出评价，因而总是对被评人持积极或消极的态度。,可能的情况有：,过去的记录，相容性，近期效果，独具某一项特殊条件的人，员工唱反调，弱队的一员，朋友效果。,考核的误区：,302）晕轮效应：指上司根据他对被评人的一般感觉或印象作出评,31,3,）趋中误差：由于上司不愿作出很好或很差的极端评价，而倾向于“一般”的评价而造成的误差。,考核的误区：,313）趋中误差：由于上司不愿作出很好或很差的极端评价，而倾,32,三、规则修订情况介绍,32三、规则修订情况介绍,33,新的,规则,的目标,1,、检查工作绩效，,协助员工改善工作表现，,提升工作业绩和能力,；,调动员工积极性,，建设适应企业发展战略的人力资源队伍；,2,、,配合目标管理的实施,：监控公司经营目标在各层面上的运作情况，促进员工工作目标与公司经营目标保持一致，确保公司整体目标的实现；,3,、,促进各级管理者与员工之间的沟通与交流,，形成积极参与、主动沟通的企业文化，将公司自立、平等、信赖的核心理念融入行政管理工作当中。,33新的规则的目标1、检查工作绩效，协助员工改善工作表现,34,绩效考核表,意义,用途：了解员工内在的需求和动机，以便提供正确的支持与适应的挑战，从而挖掘员工个人职业发展的潜力。,要应用好,绩效考核表,，管理者应能现,实地评价员工职业发展愿望与自身能力是否相,称，帮助员工作出最适应的选择。同时应协调,员工个人利益与组织利益。,34绩效考核表意义用途：了解员工内在的需求和动机，以便提,35,演示结束，谢谢！,有效的绩效管理有助您绩效的提高,35演示结束，谢谢！有效的绩效管理有助您绩效的提高,36,绩效考核指标分配,36绩效考核指标分配,37,2,、建立明确的考核标准：,考核的,主要标准,阶段目标,绩效标准,SMART的目标,参考职位说明书,目标与标准的区别：,目标阶段性,标准持续达成,372、建立明确的考核标准：考核的阶段目标绩效标准SMART,38,目标设定要表达三方面的成效,目标,时 间,所需资源,可量度的成效,38目标设定要表达三方面的成效目标时 间所需资源可量度的,39,制订目标的五原则：,SMART,具体的：,S,pecific,可量度的：,M,easurable,可实现的：,A,ttainable,现实的：,R,ealistic,有时限的：,T,ime-bound,39制订目标的五原则：SMART具体的：Specific,