第六章绩效考核结果的反馈与应用课件

第6 6章 绩效考核结果的反馈与应用 考核结果的统计与分析 绩效反馈与面谈 绩效改进 绩效评价结果的应用1标题添加点击此处输入相关文本内容点击此处输入相关文本内容总体概述点击此处输入相关文本内容标题添加点击此处输入相关文本内容引导案例 小王在一家私营公司做基层主管已经有3 3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时指出了他在小王的困惑3 工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。思考：1 1、你怎么看待小王和他上司之间的谈话？2 2、如果你是小王，会怎么办？4第一节 考核结果的统计与分析5一、考核结果的横向比较分析 横向比较，指的是以客体（指标、人员、部门、类别）为变化量对同一个考核期进行比较分析。分析方法：统计学方法、数理统计、计量经济学方法等。61 1、每个员工自身比较分析n与计划（目标）的比较分析n单项指标的贡献分析 如“产品成本节约”会体现在“原材料采购成本”、“材料利用”、“制造费用”、“销售费用”等方面，通过对这些单项指标的分析，得出其在产品成本节约方面的贡献。n个人考核指标完成均衡情况分析 72 2、不同类型人员比较分析n计算不同类型人员单项指标的平均水平n不同类型人员各组考核指标及综合指标比较n不同类型人员业绩的相互影响分析 3 3、同类人员部门之间的综合比较分析8二、考核结果的纵向比较分析 纵向比较是指以客体（指标、人员、部门、类别）为变化量对不同考核期的同一考核指标进行比较分析。n单项指标的年度水平比较n单项指标平均水平年度变化趋势n考核指标总体平均水平比较 9三、考核结果的全面综合分析1、对分析人员的要求 无论是各部门主管、人事部门人员，还是评价的专家都必须具备丰富的经验和对实际情况的深刻了解。2、综合分析的内容n综合分析所有人员的各项指标n综合分析各类人员的业绩和地位n进行环境分析n进行重点分析1011123、对考核对象提出总体性看法4、进行偏差调整5、对人员业绩划分等级6、分析原因提出改进措施7、考核结果的可信度分析13第二节 绩效反馈与面谈14一、绩效反馈 所谓反馈绩效，就是管理者通过绩效沟通的形式使员工了解自身绩效水平的各种管理手段。绩效反馈是考核公正的基础 绩效反馈是绩效改进的保证 绩效反馈是传递组织期望的手段1、什么是绩效反馈15绩效反馈目的员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，双方达成对评估结果一致的看法探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划管理者向员工传递组织的期望双方对下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效合约为员工的职业规划和发展提供信息2、为什么要进行绩效反馈163 3、绩效反馈的内容激励机制组织氛围外部障碍差距与改进措施 未来的任务目标资源配置 绩效反馈的内容考核结果流程174、绩效反馈的原则1）具体原则2）互动原则3）对事不对人原则4）正面引导原则5）建设性反馈原则18BBehavior description（行为描述）建设性反馈BEST模型 所谓建设性反馈就是针对员工的错误行为加以指出，并且提出改进的意见供对方参考，而不是横加指责和批评。建设性反馈SSolicit input（征求意见）EExpress consequence（表达后果）TTalk about positive outcome（着眼未来）195、绩效反馈的策略选择 贡献型员工在了解公司激励政策的前提下予以奖励提出更高的目标和要求 安分型员工以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点 堕落型员工重申工作目标澄清员工对工作成果的看法 冲锋型员工 沟通辅导20选择适宜的时间和场地熟悉员工的工作内容及绩效表现准备应对面谈中可能出现的问题计划好面谈的内容、程序和进度二、绩效面谈1、绩效面谈的准备工作（1）管理者应做的准备21准备表明自己绩效的相关资料或证据准备好向主管提出问题，解决自己工作中的疑惑和障碍准备好个人发展计划，正视自己的有缺点和有待提高的能力安排好自己的相关工作（2）员工应做的准备222、绩效反馈面谈应注意的问题 （1）建立和维护彼此之间的信任；（2）清楚地说明面谈的目的；（3）沟通过程中平等与双向互动；（4）认真倾听，适当记录；（5）避免对立和冲突；（6）集中在绩效，而不是性格特征；（7）集中于未来，而非过去；（8）优点和缺点并重；（9）以积极的方式结束面谈。233、绩效面谈实施营造和谐的气氛说明面谈目的，步骤和时间讨论每项工作目标完成及考核情况分析成功和失败的原因考查员工在公司价值观的行为表现评价员工在工作能力上的强项和有待改进的地方讨论员工发展计划为下一阶段的工作设定目标讨论需要的支持和资源双方签字认可（1）面谈的内容及步骤24（2）面谈座位安排ABCDE25保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲（3）面谈的方法注意技巧认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈谈话要具体，多使用客观的资料关注员工的长处，不要直接指责员工。谈话不要绕弯子应注意停下来听员工说什么，多提一些开放型的问题，例如；“你认为应当采取何种行动才能改善目前的这种状况呢？”即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货处理、费用、任务和计划的达成情况，客服投诉，退货、订货处理时间、库存水平、工作报告等等。例如，不要对员工讲：“你做这件事的速度太慢了”“”“你怎么能犯这样的错误呢？！”等，也不要把其绩效于他人的绩效对比；例如，“张三写这个报告的速度比你快多了”尽管要对事不对人，但必须要确保员工明白他到底做对了什么，又做错了什么，因此，需要给他举例子来说明；在员工了解如何对工作加以改善和何时改善之前，确信他对问题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达成共识。26 对完整性负责的意愿（4）面谈技巧积极倾听 积极倾听的基本要求 专注 移情 接受27 积极倾听的具体行为表现 使用目光接触；展现赞许性的点头和恰当的面部表情；避免分心的举动和手势；及时提问和善意回应；不失时机地复述；避免中间打断说话者；不要多说；听者与说者的角色顺利转换。我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事我明白你的心情，假若如果事情发生在我身上，我一定会也感到我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受发生这样的事，必定会感到难过（兴奋）你似乎对感到很不开心（喜悦）28（4）面谈技巧有效表达 使用开放性问题 体现对对方的兴趣 调动对方的主动性 消除员工的戒备心理 你觉得 怎样？你认为 如何？29 适当地做出反应 表示明白对方的意思；在谈话中找到共同的感觉，并达成共识；可以抓住谈话的重点和主要观点；推动对方进一步表明观点或澄清问题；可以避免争议。30 学会问问题 可以更多了解关于员工工作和思想状况；给员工以信任，利于达成共识；可以建立双方良好关系，创造和谐沟通的氛围；主管人员可以多采用直接提问的方式你觉得你在方面做得很好，那么你能具体讲讲你觉得好在哪里？你说你希望，那么具体我们能做些什么呢？你觉得这样做不合理，那么你觉得应该怎么做呢？31 注意肢体语言1 1肢体语言行为意 义 1说话时捂上嘴巴说话没有把握或撒谎2摇晃一只脚厌烦3把铅笔等物放到嘴里需要更多信息、焦虑4没有眼神的沟通试图隐瞒什么5脚置于朝着们的方向准备或急于离开6擦鼻子反对别人说的话7揉眼睛或耳朵疑惑8触摸喉部需要加以重申9紧握双手焦虑10 触摸耳朵准备打断别人32 注意肢体语言2 2肢体语言行为意 义 11 手指头指着别人谴责、惩戒12 紧握拳头意志坚决、愤怒13 坐在椅子的边侧随时准备行动14 坐在椅子上往上移以示赞同15 双臂交叉置于胸前不乐意16 小腿在椅子上晃动不在乎17 背着双手优越感18 搓手有所期待19 有意识的清嗓子轻责、训诫20 无意识的清嗓子担心、忧虑334、绩效反馈效果评价反馈效果评价n有哪些遗漏？或者哪些多余？n此次面谈对被考评者有何帮助？n此次面谈的总体评价如何？n自己对此面谈结果是否满意？n下次面谈应怎样改进面谈方式？n管理者自身学到了哪些辅助技巧n此次面谈是否达到了预期目的？n面谈中被考评者充分发言了吗？34第三节 绩效改进35n 绩效改进是这样一个过程：首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效不佳的原因；然后，针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施。一、绩效改进的含义36二、员工绩效改进1、员工绩效改进步骤37（1 1）四因素法 知识：员工有做这方面工作的知识和经验么？技能：员工具备运用知识和经验的技能么？态度：员工有正确的态度和自信心么？环境：有不可控的外部障碍么？知识 技能态度 环境2、绩效诊断与分析38员工方面员工所采取的行动本身不正确，工作过程中努力不够。而员工对组织、管理者的要求理解有误，或是目标不明确，缺乏激励，也可能是绩效不良的原因。管理者方面一是管理者做了不该做的事情，比如监督过严、施加不当压力等；二是管理者没有做该做的事情，比如没有明确工作要求、没有对员工给予及时反馈、不给员工提供指导以及教育和培训的机会等。环境方面包括工作场所、团队气氛等因素，都可能对员工绩效产生影响，具体如：工具或设备不良、原料短缺、不良工作条件（噪音、光线、空间以及其他干扰等）、同事关系、工作方法等。（2 2）三因素法39 选择绩效改进方法要点就是综合考虑每个拟定项目所需的时间、精力和成本因素，选择用时较短、精力花费较少以及成本较低的项目，同时要争取员工的接受。绩 效不易改变容易改变急需改变列入长期改进计划马上开始着手改进不急需改变暂不列入改进计划第二选择3、制订绩效改进方法40n制订绩效改进计划的基本要求（1 1）切合实际（2 2）计划要有时间性（3 3）计划内容要具体（4 4）计划要获得认同（5 5）明确绩效改进指导4、制订绩效改进计划411、组织绩效改进流程绩效诊断与分析确定绩效改进部门选择绩效改进工具选择和实施绩效改进方案实施变革管理绩效改进结果评估三、组织绩效改进422、明确或组建绩效改进部门培训部门绩效改进部门部门使命以开发员工技能、强化员工知识、拓宽员工视野来支持企业的战略和业务计划提供咨询、培训、分析和评估服务来确保个人与组织绩效的不断改进以支持企业战略和业务计划部门提供的服务确定培训需求，设计并开发培训项目以及其他形式的学习体验，训练培训人员，实施培训项目并评价构建绩效与胜任能力模型，确定绩效差异并分析原因，实施绩效改进计划，评估绩效改进效果，为业务部门提供绩效改进的咨询服务人员职责及角色讲师辅导员；课程设计师；培训协调员；培训效果评估员客户联系员；绩效分析员；绩效咨询顾问；绩效改进效果评估员43n卓越绩效模式n六西格玛管理nISOISO管理体系n标杆管理超越n目标管理3、选择和应用绩效改进工具44第四节 绩效考核结果的应用45 这是绩效评价结果最主要的一种用途。一般而言，为了强调薪酬的公平性并发挥薪酬的激励作用，员工的薪酬中都会有一部分与绩效挂钩。具体如：一、用于员工报酬的分配和调整l用于确定奖金分配方案l作为调整员工固定薪酬的依据l作为福利、津贴制度变革的依据46l绩效评价的结果是组织作出招募计划的重要依据。l在研究招募和甄选的效度时，通常都选用绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代，在人员招募与甄选的过程中担当重要的效标作用。二、用于员工招募与甄选47l如果绩效评价的结果说明某些员工无法胜任现有的工作岗位，就需要查明原因并果断的进行职位调换；l另外，通过绩效评价还可以发现优秀的、有发展潜力的员工；l绩效评价结果是员工提拔的主要依据。三、用于人员调配和职位变动48l通过绩效评价的结果可以发现人员培训和开发的需要。l另外，绩效评价结果还可以作为培训的效标，也就是用绩效评价结果衡量培训的效度。四、用于员工培训决策49l个人发展计划是指员工在一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划，是直接从绩效考核延伸出来的、实际有效的个人绩效改进计划。l个人发展计划的目的，一是帮助员工在现有工作上改进绩效；二是帮助员工发挥潜力、提升个人的技能与能力，从而获得职业成功与发展。五、支持员工个人发展计划50分析案例 2007年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某IT公司销售部员工张三被其主管销售部赵经理请到了二楼会议室。张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大好看。约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说：“刚接到公司一个客户的电话 前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销售部能带头实施面谈。我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。不过我这几天事情比较多，而且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。”等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我们的设备出问题了。他给你打过电话，是吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题的，就没放在心上。”张三心想：这李总肯定向赵经理说我的坏话了！于是变得愈加紧张，脸色也变得很难看。如此面谈51Q&A问答环节敏而好学，不耻下问。学问学问，边学边问。Heisquickandeagertolearn.Learningislearningandasking.添加标题添加标题添加标题添加标题此处结束语点击此处添加段落文本.您的内容打在这里，或通过复制您的文本后在此框中选择粘贴并选择只保留文字感谢聆听Theusercandemonstrateonaprojectororcomputer,orprintthepresentationandmakeitintoafilm讲师：XXXX日期：20XX.X月