薪酬设计培训ppt课件

LOGO1 薪酬设计典藏PPT薪酬设计典藏PPTLOGO2 ContentsPage目录页2 第一章薪酬的基本概述第二章薪酬设计的理论与原则第四章员工的福利制度第三章薪酬设计的步骤典藏PPT第一章薪酬的基本概述第二章薪酬设计的理论与原则第四章员LOGO3 3 TransitionPage过渡页第一章薪酬的基本概述什么是薪酬？为什么要进行薪酬设计？什么时候进行薪酬设计？薪酬的四种形式典藏PPT第一章薪酬的基本概述什么是薪酬？为什么要进行薪酬设计？什么LOGO4 第一章薪酬设计的时机薪酬指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和什么是薪酬？第一章薪酬的基本概述薪酬可分为直接薪酬和间接薪酬直接薪酬包括基本薪酬和可变薪酬间接薪酬即福利和服务等典藏PPT薪酬指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以什么LOGO5 第一章薪酬设计的时机第一章薪酬的基本概述薪酬形式主要有四种：1基本薪资2绩效工资3激励工资4福利和服务构成总薪酬的除了以上四种形式之外，非货币的收益也影响人们的行为。包括：赞扬与地位、雇佣安全、挑战性的工作和学习的机会。其他相关的形式可能包括：成功地接受新挑战，和有才华的同事一起工作的自我满足感。它们是“总薪酬体系”的一部分。并经常和薪酬相提并论。典藏PPT第一章薪酬的基本概述薪酬形式主要有四种：1基本薪LOGO6 第一章薪酬设计的时机薪酬 货币形式非货币形式 直接薪酬 间接薪酬特殊津贴其他工资绩效工资基本工资员工福利社会保险其他补贴 表彰嘉奖 荣誉称号 奖章授勋第一章薪酬的基本概述典藏PPT薪酬货币形式非货币形式直接薪酬间接薪酬特殊津贴LOGO7 第一章薪酬设计的时机为什么进行薪酬设计？若法令不明，赏罚不信，金之不止，鼓之不进；虽有百万，何益之有。吴用吴子兵法案例：新利公司VS信雅达公司第一章薪酬的基本概述第一章薪酬的基本概述典藏PPT为什么进行薪酬设计？若法令不明，赏罚不信，金之不止，鼓之不进LOGO8 第一章薪酬设计的时机1992年，香港新利贸易公司老总熊融礼和另一港商李其玲女士各出资5万美元，在杭州注册成立新利电子公司，聘请郭华强担任总裁。1993年，新利电子公司在全国率先推出自助刷卡委托系统，当年即获利600万元。1995年初，杭州新利电子公司管理层的核心成员要求持有公司股票，以体现管理和技术的价值，但遭到出资人的拒绝，坚持维持现有股权结构不变。此后，8位核心管理人员和技术人员集体辞职，另组建杭州恒生电子公司，从事与新利公司相同的业务，成为该公司一个有力的竞争对手。1996年，新利公司总裁郭华强辞职，组建信雅达公司，新利的一批骨干人员又跳槽到信雅达公司，使公司业务受到很大的影响。信雅达公司吸取了新利公司的教训，2002年9月实施了“阳光圣殿”计划，通过低价转让的方式让公司的核心成员直接或间接地持有公司的股份。目前，公司发起法人股4046万股，占总股本69.21%，在69.21%的股权分配中，以实际持有股份的比例计算，创始人郭华强占35.8%，其余的33.41%的股权则由公司14个核心团队成员持有。上市首日，公司核心团队的的身价就突破了10亿大关，其中，身价最高的郭华强个人资产达5.3亿，而身价最低的资产也在千万元以上。郭华强认为公司自成立到上市，资产暴涨了27倍，仅依靠财务资本本身，企业不可能实现如此快速，巨大的增长，核心管理和技术人员的人力资本在企业收益增长过程中发挥了主要作用。因此，应该给予他们应有的资本回报。资料来源于信雅达阳光圣殿计划：5亿豪送14人第一章薪酬的基本概述第一章薪酬的基本概述典藏PPT1992年，香港新利贸易公司老总熊融礼和另LOGO9 第一章薪酬设计的时机由于牵动着企业上下每个员工的切身利益，贸然全盘推翻以往的分配制度，效果有可能会适得其反，轻则影响员工士气，破坏企业的和谐氛围；重则影响企业生产，发生严重事故，甚至造成恶劣的社会影响，此种失败的先例已经发生很多。因此，薪酬体系改革对每个企业来说都是个严峻的挑战。因而，进行薪酬再设计或薪酬改革需要选择适当的时机，右边几个时机可以参考：薪酬矛盾突出时公司组建、合并企业扩大规模财年末或财年初什么时候进行薪酬设计？第一章薪酬的基本概述第一章薪酬的基本概述典藏PPT由于牵动着企业上下每个员工的切身利益，贸然全盘推翻以往的分配LOGO10 第一章薪酬设计的时机正常运转的公司，每个财年末或财年初是进行薪酬改革的最佳时机。道理很简单，从公司层面来说，薪酬改革无非是薪酬总额的增减或薪酬支出构成比例的调整，不管如何调整，都需要公司经营业绩数据的支持。财年结束各种数据清楚，公司做出加薪减薪的决定有据可循，新方案更是可以在新财年一开始就予实施，承前启后，自然而然。财年末或财年初第一章薪酬的基本概述第一章薪酬的基本概述典藏PPT正常运转的公司，每个财年末或财年初是进行薪酬改革的最佳时机。LOGO11 第一章薪酬设计的时机随着企业的快速发展，企业的规模不管扩大，原有的薪酬体系逐渐不适应企业的发展，这个时候则必须要进行薪酬体系改革了，这点毋庸置疑。企业扩大规模第一章薪酬的基本概述第一章薪酬的基本概述典藏PPT随着企业的快速发展，企业的规模不管扩大，原有的薪酬体系逐渐不LOGO12 第一章薪酬设计的时机新公司在组建之初或合并之前进行薪酬改革是非常必要的。其实，这时的薪酬改革也可以看作是薪酬体系初次建立。设计适应公司现状、促进公司发展的薪酬体系是非常重要的，是第一要务，它在人才招聘、人才使用、人才培养、人才激励等方面都会起到极其重要的作用。这种作用对于企业的发展甚至是致命的，而很多时候确不易被人发现。比如，薪酬体系中的薪酬水平对外是否有竞争力直接影响是否能够从社会上招聘到优秀人才的质量和数量。对于企业并购情况，更应尽早将薪酬方案明确化，让薪酬结果清晰以减少员工的猜测与恐慌。公司组建、合并第一章薪酬的基本概述第一章薪酬的基本概述典藏PPT新公司在组建之初或合并之前进行薪酬改革是非常必要的。其实，这LOGO13 第一章薪酬设计的时机薪酬矛盾突出时当员工对企业原薪酬体系满意度降低，由于薪酬原因造成的矛盾逐渐突出时，需要进行薪酬改革。薪酬问题制造的矛盾不是一下子就暴发出来的，一般都是逐渐显露的，很少发生因为薪酬问题造成的突发矛盾。但是有的时候，长时间的积累一些矛盾也会变得非常棘手，如果不尽快进行薪酬改革，矛盾就可能激化，出现不可预料的后果。第一章薪酬的基本概述第一章薪酬的基本概述典藏PPT薪酬矛盾突出时当员工对企业原薪酬体系满意度降低，由于薪酬原因LOGO14 14 TransitionPage过渡页第二章薪酬设计的理论依据和原则典藏PPT第二章薪酬设计的理论典藏PPTLOGO15 15 TransitionPage过渡页第二章薪酬设计的理论依据和原则亚当斯“公平理论”马斯洛的需求层次理论斯金纳的强化理论罗森的锦标赛理论理论依据薪酬要考虑公平性薪酬要考虑员工的需求薪酬要考虑结构和差距薪酬要考虑层次与差距典藏PPT第二章薪酬设计的理论亚当斯“公平理论”马斯洛的需求层次理论LOGO16 16 TransitionPage过渡页第二章薪酬设计的理论依据和原则“3E”原则/公平原则激励原则控制性/经济性原则合法原则原则典藏PPT第二章薪酬设计的理论“3E”原则/公平原则激励原则控制性/LOGO17 第二章薪酬设计的原则“3E”原则/公平原则（内部公平、外部公平、个体公平）Equity（公平性、均衡性）是指价值的提供和获得回报之间的平衡。一个薪资机制必须是公平的，其次才能谈到激励。公平是薪酬设计的基础，只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。公平原则是制定薪酬体系首要考虑的一个重要原则，因为这是一个心理原则，也是一个感受原则。第一章薪酬的基本概述第二章薪酬的理论依据与原则典藏PPT“3E”原则/公平原则（内部公平、外部公平、个体公平）EqLOGO18 第二章薪酬设计的原则“3E”原则/公平原则（内部公平、外部公平、个体公平）薪酬体系是否公平，会直接反映在员工工作的努力程度和工作态度上。当员工对薪酬体系感觉公平时，会受到良好的激励并保持旺盛的工作热情和积极性。当员工对薪酬体系感觉不公平时，通常会采取消极的应对措施，如减低对工作的投入和责任心，不再珍惜这份工作，对企业的亲和力降低，寻找低层次的比较对象以求暂时的心理平衡，或者辞职等。第一章薪酬的基本概述第二章薪酬的理论依据与原则第二章薪酬的理论依据与原则典藏PPT“3E”原则/公平原则（内部公平、外部公平、个体公平）薪酬LOGO19 第二章薪酬设计的原则3E原则内部公平外部公平个体公平Internalequity（内部公平）是指不同岗位的工资水平与不同岗位的内在价值成正比。IndividualEquity（个体公平）是指对于从事同种岗位的员工，优秀员工应比差一些的员工得到的工资要高。Externalequity（外部公平/竞争力），是指企业薪酬与外部市场上同行业/职业的普遍薪资相比较，具备可比性/竞争力，能够吸引优秀的人才加盟。第一章薪酬的基本概述第二章薪酬的理论依据与原则典藏PPT3E原则内部公平外部个体公平InternalequityLOGO20 第二章薪酬设计的原则综合来讲：很少有单位能够完全达到外部、内部和个体公平。但是，在薪酬设计时，极为重要的一点就是要使内部公平、外部公平、个体公平三者保持独立，并争取都能实现。管理层是否能做到这一点将会对员工产生很大的影响。相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他也许仍感到不满意，因为薪酬不足以反映他的岗位对于公司的内在价值（违反了内部公平）。或者，一员工可能觉得工资已实现了内部公平，但此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异（违反了个体公平），他也会感到不满意。【观点】你可以使所有员工在某些时候满意，或者在任何时候使某些员工满意，但你绝不能令所有员工在任何时候都满意。行之有效的办法是使不满降到最低程度。第一章薪酬的基本概述第二章薪酬的理论依据与原则典藏PPT综合来讲：很少有单位能够完全达到外部、内部和个体公平。但是，LOGO21 第二章薪酬设计的原则激励原则对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作的积极性是最常见和最常用的方法。一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励，因为科学合理的薪酬系统解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。简单的高薪并不能有效地激励员工，一个能让员工有效发挥自身能力和责任的机制、一个努力得越多回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回报甚至没有回报的机制、一个按绩效分配而不是按“劳动”分配的机制，才能有效地激励员工，也只有建立在这种机制之上的薪酬系统，才能真正解决企业的激励问题。第一章薪酬的基本概述第二章薪酬的理论依据与原则典藏PPT激励原则对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和LOGO22 第二章薪酬设计的原则控制性/经济性原则确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。经济原则在表面上与“3E原则”中的竞争原则是相互对立和矛盾的。但实际上两者并不对立也不矛盾，而是统一的。当两个原则同时作用于企业的薪酬系统时，竞争原则就受到经济原则的制约。这时企业管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬体系的吸引力和激励性了，还会考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累等问题。经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源，当劳动力资源数量过剩或配置过高，都会导致企业薪酬的浪费。只有企业劳动力资源的数量需求与数量配置保持一致，学历、技能等的要求与配置大体相当时，资源利用才具有经济性。第一章薪酬的基本概述第二章薪酬的理论依据与原则典藏PPT控制性/经济性原则确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能LOGO23 第二章薪酬设计的原则合法原则薪酬体系的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度基础之上的合法。如果企业的薪酬系统与现行的国家政策和法律法规、企业管理制度不相符和，则企业应该迅速进行改进使其具有合法性。第一章薪酬的基本概述第二章薪酬的理论依据与原则典藏PPT合法原则薪酬体系的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守国LOGO24 24 TransitionPage过渡页第三章薪酬设计的步骤步骤一岗位价值评估步骤二市场薪酬调查步骤三确定薪酬水平步骤四薪酬结构设计典藏PPT第三章薪酬设计的步骤步骤一岗位价值评估步骤二市场薪酬调LOGO25 25 TransitionPage过渡页RB公司案例分析RB公司是深圳一家建筑材料供应商，公司发展迅速，经过四年的努力，有一个小企业成长成为年销售额达5亿元的企业。经过几年的发展，管理逐渐向规范化，精细化方向发展。为了让员工在公司合理流动，公司决定对一些岗位进行内部招聘，其中有一个岗位是销售管理部的销售管理员。很多部门的人都来应聘。经过若干轮的竞争，一名采购部的计划员脱颖而出，最终获得了胜利，但是麻烦也随之而来，采购部的经理找到公司的人力资源经理诉苦。采购经理说：“我们部门培养一个人很不容易，因为公司使用的原材料很多，熟悉每种原材料需要很长的时间；而且有些材料是混合材料，为了技术保密，是在外协厂家完成的，要熟悉整个过程，需要花很多时间，所以我不希望她去销售部。但是销售部的工资比我们这里的高，我又不能挡别人的路，这可难办了！”销售经理听说后也去找人力资源部的经理：“听说有人认为我们部门不重要，工作是不能光拿环境来说的，我们是不用出去跑，但是你知道的，我们部门负责客户的联络和客户的信用管理，如果不重视，公司的销售就会受到很大的影响，所以我们责任也不轻。我们部门的工资水平高是应该的，因为需要一流的人来这个部门工作。”人力资源部经理为了这件事情非常烦恼，因为这个问题已经不是一个简单的内部人才的流动问题，而是公司的政策导向，薪酬政策的问题。为此，公司专门召开了好几次会议来讨论解决这个问题，但是在会上，大家公说公有理，婆说婆有理，都认为自己工作量大，自己的部门最重要。典藏PPTRB公司案例分析典藏PPTLOGO26 步骤二岗位价值评估第三章薪酬设计的步骤岗位价值评估是在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度、责任与贡献大小，所需资格条件以及劳动环境等各方面相对价值的多少进行测量与评定。通过对岗位价值的评估，为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据，从而“以事定岗，以岗定薪”。对岗不对人评价的是岗位而不是岗位中的员工；员工积极参与让员工积极的参与到岗位评价工作中来，以便它们认同岗位评价的结果；评价结果公开岗位评价的结果应该公开，并积极征询员工的意见或建议。岗位价值评估岗位价值评估的内涵与原则：岗位价值评估的内涵与原则：第一章薪酬的基本概述第三章薪酬设计的步骤步骤一典藏PPT岗位价值评估是在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对LOGO27 步骤二岗位价值评估第三章薪酬设计的步骤【案例】华为：推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。任何员工，无论新老，都需奋斗。从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。第一章薪酬的基本概述步骤一第三章薪酬设计的步骤典藏PPT【案例】华为：推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”LOGO28 步骤二岗位价值评估第三章薪酬设计的步骤岗位价值评估的功能：岗位价值评估的功能：1 1、建立薪酬标准。、建立薪酬标准。使组织与同地区、同行业保持同等水平，并使组织具有使组织与同地区、同行业保持同等水平，并使组织具有预期的相对性，从而预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平。符合所在地区的平均水平。图图6767。2 2、确认岗位之间的薪确认岗位之间的薪酬差距及相对价值酬差距及相对价值。图图6868。3、使新增岗位与原有岗位保持适当的薪酬相对性。、使新增岗位与原有岗位保持适当的薪酬相对性。第一章薪酬的基本概述步骤一第三章薪酬设计的步骤典藏PPT岗位价值评估的功能：1、建立薪酬标准。2、确认岗位之间的薪LOGO29 步骤二岗位价值评估第三章薪酬设计的步骤市场薪酬趋势组织薪酬趋势 0 100 200 300 400 500 600 700 800 0 100 200 300 400 500 600 700 800 岗位评价分数点工资图图6-76-7组织的薪酬水平与市场薪酬水平对比组织的薪酬水平与市场薪酬水平对比第一章薪酬的基本概述步骤一第三章薪酬设计的步骤典藏PPT市场薪酬趋势组织薪酬趋势010020LOGO30 步骤二岗位价值评估第三章薪酬设计的步骤起薪点顶薪点 0 l 2 3 4 5 0 l 2 3 4 5 薪酬等级薪酬等级图6-8不同岗位的起薪点与顶薪点对比图第一章薪酬的基本概述步骤一第三章薪酬设计的步骤典藏PPT起薪点顶薪点0LOGO31 步骤二岗位价值评估第三章薪酬设计的步骤岗位价值评估的流程岗位价值评估的流程成立成立评估评估小组小组选择选择确定确定岗位岗位确定确定评估评估方法方法实施实施岗位岗位评估评估反馈反馈与与调试调试实施实施运行运行第一章薪酬的基本概述步骤一第三章薪酬设计的步骤典藏PPT岗位价值评估的流程成立确定实施反馈实施第一章薪酬的基本概LOGO32 步骤二岗位价值评估第三章薪酬设计的步骤岗位评价的方法：n等级评定法n套级法n因素比较法第一章薪酬的基本概述步骤一第三章薪酬设计的步骤n点数法典藏PPT岗位评价的方法：等级评定法套级法因素比较法第一章薪酬的基LOGO33 步骤二岗位价值评估第三章薪酬设计的步骤等级评定法（1）简单排序法(2)(2)定限（交错、交替）排序法。定限（交错、交替）排序法。(3)成对排序法。第一章薪酬的基本概述步骤一第三章薪酬设计的步骤（1）简单排序法(2)(2)定限（交错、交替）排序法。定限（交错、交替）排序法。典藏PPT等级评定法（1）简单排序法(2)定限（交错、交替）排序法LOGO34 步骤二岗位价值评估第三章薪酬设计的步骤等级评定法（1）简单定级法顺序顺序职位等级职位等级 职位名称职位名称1最最 高高 总裁总裁2较较 高高首席建筑师首席建筑师3一一 般般设计师设计师4较较 低低高级技师高级技师5最最 低低技师技师第一章薪酬的基本概述步骤一第三章薪酬设计的步骤典藏PPT等级评定法（1）简单定级法顺序职位等级职位名称1最高总LOGO35 步骤二岗位价值评估第三章薪酬设计的步骤等级评定法（2）定限（交错）定级法.顺 序 职位等级 职位名称1 最高 市场部部长 2 高人力资源部部长 3 较高财务审计主管 3 较低 安全生产主管 2 低 行政采购主管 1 最低办公室行政秘书工作程序：将相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后将所有的岗位，按其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异。第一章薪酬的基本概述步骤一第三章薪酬设计的步骤典藏PPT等级评定法（2）定限（交错）定级法.LOGO36 步骤二岗位价值评估第三章薪酬设计的步骤等级评定法（3）配对比较定级法行政秘书文员计算机操作员计算机系统分析员程序设计员总数行政秘书3文员0计算机操作员1计算机分析员4程序设计员2直排横排第一章薪酬的基本概述步骤一第三章薪酬设计的步骤典藏PPT等级评定法（3）配对比较定级法行政秘书文员计算机操作员计算机LOGO37 步骤二岗位价值评估第三章薪酬设计的步骤等级评定法（1）简单排序法(2)(2)定限（交错、交替）排序法。定限（交错、交替）排序法。(3)成对排序法。【特点】非量化，【特点】非量化，工作岗位不多的小型组织，运工作岗位不多的小型组织，运用用 这这种方法比较有效。种方法比较有效。【优点】【优点】简单，成本低。简单，成本低。【不足】评价【不足】评价不精确，推广价值不高。不精确，推广价值不高。第一章薪酬的基本概述步骤一第三章薪酬设计的步骤典藏PPT等级评定法（1）简单排序法(2)定限（交错、交替）排序法LOGO38 步骤二岗位价值评估第三章薪酬设计的步骤套级法（岗位分类法）岗岗位位分分类类法法是是按按一一个个假假设设的的量量表表，把把岗岗位位划划分分为为几几个个类类别别，每每个个类类别别有有明明确确的的界界限限，根根据据岗岗位位价价值值与与分分类描述的关系，把相应岗位划入特定类别。类描述的关系，把相应岗位划入特定类别。【特征】特征】强调岗位类别差异，适合运用于公共部强调岗位类别差异，适合运用于公共部门的管理人员、专业技术人员。门的管理人员、专业技术人员。第一章薪酬的基本概述步骤一第三章薪酬设计的步骤典藏PPT套级法（岗位分类法）岗位分类法是按一个假设的量表，LOGO39 步骤二岗位价值评估第三章薪酬设计的步骤套级法（岗位分类法）岗位分类法的步骤：(1)(1)确定岗位类别的数目。确定岗位类别的数目。（管理类、专业技术类、工勤技术类）（管理类、专业技术类、工勤技术类）(2)(2)对各岗位类别的各个级别进行明确定义。对各岗位类别的各个级别进行明确定义。（一一级级：部部级级正正职职；国国家家部部委委主主任任、省省长长、直直辖辖市市长、自治区区长市市长、自治区区长.）。）。(3)(3)将将被被评评价价岗岗位位与与所所设设定定的的等等级级标标准准进进行行比比较较，将将它们定位在合适的岗位类别和合适的级别上。它们定位在合适的岗位类别和合适的级别上。(4)(4)以岗位评价的结果作为设定薪酬等级的基础。以岗位评价的结果作为设定薪酬等级的基础。中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案第一章薪酬的基本概述步骤一第三章薪酬设计的步骤典藏PPT套级法（岗位分类法）中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案第LOGO40 步骤二岗位价值评估第三章薪酬设计的步骤套级法（岗位分类法）岗岗位位分分类类法法是是按按一一个个假假设设的的量量表表，把把岗岗位位划划分分为为几几个个类类别别，每每个个类类别别有有明明确确的的界界限限，根根据据岗岗位位价价值值与与分分类描述的关系，把相应岗位划入特定类别。类描述的关系，把相应岗位划入特定类别。【特征】特征】强调岗位类别差异，适合运用于公共部强调岗位类别差异，适合运用于公共部门的管理人员、专业技术人员。门的管理人员、专业技术人员。【优点】【优点】简单明了，容易被员工理解接受。有很高简单明了，容易被员工理解接受。有很高的灵活性，的灵活性，【不足】【不足】等级说明过于一般化，容易引起被评价者等级说明过于一般化，容易引起被评价者与评价者的争论。分类体系可能出现牵强。与评价者的争论。分类体系可能出现牵强。第一章薪酬的基本概述步骤一第三章薪酬设计的步骤典藏PPT套级法（岗位分类法）岗位分类法是按一个假设的量表，LOGO41 步骤二岗位价值评估第三章薪酬设计的步骤因素比较法（三）因素比较法（三）因素比较法内内涵涵:通通过过依依据据不不同同的的薪薪酬酬要要素素多多次次对对岗岗位位排排序序，然然后后再再综综合合考考虑虑每每一一个个岗岗位位的的序序列列等等级级，并并得得出出一一个个加权的序列值，最终确定岗位序列。加权的序列值，最终确定岗位序列。【特征】【特征】从综合的角度比较，选择多种报酬因素，按因从综合的角度比较，选择多种报酬因素，按因素排序比较，并设计相应的报酬。素排序比较，并设计相应的报酬。步骤一第三章薪酬设计的步骤典藏PPT因素比较法（三）因素比较法内涵:通过依据不同的薪酬要素多次对LOGO42 步骤二岗位价值评估第三章薪酬设计的步骤因素比较法技能技能智力智力体力体力责任任工作工作环境境技术工11212机床操作工23121文员3233382按报酬因素排列标准职务职务付酬因素说明：数字代表要求程度，1代表最高，3代表最低技能技能智力智力体力体力责任任工作工作环境境 总月薪月薪技术工1200（1）600（1）150（2）375（1）75（2）2400机床操作工450（2）150（3）300（1）150（2）150（1）1200文员375（3）225（2）120（3）120（3）60（3）900职务付酬因素83按付酬因素分配薪金第一章薪酬的基本概述步骤一第三章薪酬设计的步骤典藏PPT因素比较法技能智力体力责任工作环境技术工11212机床操作工LOGO43 步骤二岗位价值评估第三章薪酬设计的步骤因素比较法（三）因素比较法（三）因素比较法内内涵涵:通通过过依依据据不不同同的的薪薪酬酬要要素素多多次次对对岗岗位位排排序序，然然后后再再综综合合考考虑虑每每一一个个岗岗位位的的序序列列等等级级，并并得得出出一一个个加权的序列值，最终确定岗位序列。加权的序列值，最终确定岗位序列。【特征】【特征】从综合的角度比较，选择多种报酬因素，按因从综合的角度比较，选择多种报酬因素，按因素排序比较，并设计相应的报酬。素排序比较，并设计相应的报酬。步骤一第三章薪酬设计的步骤【优点】【优点】多角度综合考虑岗位的重要程度和薪酬要素，多角度综合考虑岗位的重要程度和薪酬要素，可量化比较精确。可量化比较精确。【不足】【不足】评价过程非常复杂，受劳动力市场评价过程非常复杂，受劳动力市场变化的影响明显，不易推广。变化的影响明显，不易推广。典藏PPT因素比较法（三）因素比较法内涵:通过依据不同的薪酬要素多次对LOGO44 步骤二岗位价值评估第三章薪酬设计的步骤点数法（三）点数法（三）点数法 内内涵涵:通通过过依依据据不不同同的的薪薪酬酬要要素素多多次次对对岗岗位位排排序序，然然后后再再综综合合考考虑虑每每一一个个岗岗位位的的序序列列等等级级，并并得得出出一一个加权的序列值，最终确定岗位序列。个加权的序列值，最终确定岗位序列。【特征】【特征】从综合的角度比较，选择多种报酬因素，按因从综合的角度比较，选择多种报酬因素，按因素排序比较，并设计相应的报酬。素排序比较，并设计相应的报酬。第一章薪酬的基本概述步骤一第三章薪酬设计的步骤典藏PPT点数法（三）点数法内涵:通过依据不同的薪酬要素多次对岗位LOGO45 步骤二岗位价值评估第三章薪酬设计的步骤点数法具体的操作步骤：具体的操作步骤：（1 1）确定要评价的岗位系列。）确定要评价的岗位系列。（管理系列，技术系列，销售系列）（管理系列，技术系列，销售系列）(2)(2)搜集岗位信息。搜集岗位信息。岗位分析、制定岗位描述和岗位说明书。岗位分析、制定岗位描述和岗位说明书。(3)(3)选择、选择、界定薪酬要素界定薪酬要素 （如技能，智力，体力，责任等）（如技能，智力，体力，责任等）(5)(5)确定要素等级。确定要素等级。要素等级数限制在可以清楚区分岗位的水平上。要素等级数限制在可以清楚区分岗位的水平上。(6)(6)确确定定要要素素的的相相对对价价值值，即即确确定定每每个个要要素素的的权权重。重。不同的岗位系列，各要素的重要性是不同的。不同的岗位系列，各要素的重要性是不同的。第一章薪酬的基本概述步骤一第三章薪酬设计的步骤典藏PPT点数法具体的操作步骤：（1）确定要评价的岗位系列。第一章LOGO46 步骤二岗位价值评估第三章薪酬设计的步骤点数法具体的操作步骤：具体的操作步骤：等差法（等差法（选用四用四项因素，五个等因素，五个等级和和500点点计算算）等级因素权重%一二三四五技能404080120160200智力30306090120150体力2020406080100责任101020304050总点数100200300400500(7)(7)确定各要素及各要素等级的点数。（等差法与倍差法）确定各要素及各要素等级的点数。（等差法与倍差法）步骤一第三章薪酬设计的步骤典藏PPT点数法具体的操作步骤：等差法（选用四项因素，五个等级和500LOGO47 步骤二岗位价值评估第三章薪酬设计的步骤点数法具体的操作步骤：具体的操作步骤：(8)(8)确定工资等级与薪金换算表。确定工资等级与薪金换算表。工资等级点数范围月薪（元）11011507208202151200800900320125088098042513009601060530135010401140635140011201220740145012001300845150012801380第一章薪酬的基本概述步骤一第三章薪酬设计的步骤典藏PPT点数法具体的操作步骤：(8)确定工资等级与薪金换算表。工资等LOGO48 步骤二岗位价值评估第三章薪酬设计的步骤点数法（三）点数法（三）点数法 内内涵涵:通通过过依依据据不不同同的的薪薪酬酬要要素素多多次次对对岗岗位位排排序序，然然后后再再综综合合考考虑虑每每一一个个岗岗位位的的序序列列等等级级，并并得得出出一一个加权的序列值，最终确定岗位序列。个加权的序列值，最终确定岗位序列。【特征】【特征】从综合的角度比较，选择多种报酬因素，按因从综合的角度比较，选择多种报酬因素，按因素排序比较，并设计相应的报酬。素排序比较，并设计相应的报酬。【优点】【优点】多角度综合考虑岗位的重要程度和薪酬要素，多角度综合考虑岗位的重要程度和薪酬要素，可量化比较精确。可量化比较精确。【不足】【不足】评价过程非常复杂，受劳动力市场评价过程非常复杂，受劳动力市场变化的影响明显，不易推广。变化的影响明显，不易推广。第一章薪酬的基本概述步骤一第三章薪酬设计的步骤典藏PPT点数法（三）点数法内涵:通过依据不同的薪酬要素多次对岗位LOGO49 步骤三市场薪酬调查第三章薪酬设计的步骤薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取区域劳动力市场（相关企业，如竞争对手、同行等）的薪酬水平及相关信息，并通过薪酬调查结果的统计和分析，为企业的薪酬管理决策提供有效依据，从而确保企业薪酬水平的外部竞争力。A薪酬调查相关范围（公司）a.同行业（与本企业竞争）的一类企业；b.与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业；c.本地区雇员数量大致相同规模的企业。另外，可能用来决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”和“我们从谁那里获得我们所需要的人？”步骤二第三章薪酬设计的步骤典藏PPT薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取区域劳动力市场（相关企LOGO50 步骤三市场薪酬调查第三章薪酬设计的步骤B薪酬调查的渠道企业之间相互调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式，共享相互之间的薪酬信息。委托专业机构进行调查通过专业管理顾问公司或人才服务公司机构实施薪酬调查。从公开的信息中了解公开的薪酬参考信息，从其它企业来本企业应聘人员的了解等。第一章薪酬的基本概述步骤二第三章薪酬设计的步骤典藏PPTB薪酬调查的渠道企业之间相互调查可以采取座谈会、问卷调查LOGO51 51 TransitionPage过渡页影响薪酬设计的因素：影响薪酬的主要因素影响组织整体薪酬水平的因素影响个人薪酬水平的因素工作绩效职务（或岗位）综合素质与技能工作条件年龄与工龄生活费用与物价水平地区和行业工资水平组织工资支付能力劳动力市场供求状况产品或服务需求弹性工会的力量组织的薪酬策略典藏PPT影响薪酬设计的因素：影响薪酬的主要因素影响组织整LOGO52 步骤四确定薪酬水平第三章薪酬设计的步骤该步骤就是根据以上两个步骤的因素，综合起来决定企业各岗位的薪酬水平。案例：胡雪岩以财揽才办什么事情都要靠人，因此人才就是企业的生命线。胡雪岩深明此理，他收揽人才的方法更令人称道。他用厚利来买人才，却并不买人，而是买心，以诚相待、信则不疑，不但调动了手下人的积极性，而且使得许多人对他感恩戴德，追随一生。比如，一次性预付一年的薪水；特设永久性“功劳股”，其红利一直可以拿到本人去世为止。还设立了“阳俸”和“阴俸”。所谓阳俸，就像现在的退休金，发给老弱多病无法继续工作的人。而阴俸如同现在的遗属生活补助费，是职工死后，按照工龄长短发给其家属的生活费。由此激发的生产积极性和创造力所转化的经济效益远远超过了所支出金额。第一章薪酬的基本概述步骤三第三章薪酬设计的步骤典藏PPT该步骤就是根据以上两个步骤的因素，综合起来决定企业各岗位的薪LOGO53 我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。步骤四确定薪酬水平第三章薪酬设计的步骤我不是一个聪明的人，我对我的员工只有一个简单的办法：一是给他们相当满意的薪金花红，二是你要想到他将来要有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前一天还在为公司工作，他们会设身处地地为公司着想。因为公司真心为我们的员工着想。李嘉诚第一章薪酬的基本概述步骤三第三章薪酬设计的步骤典藏PPT我不是一个聪明的人，我对我的员工只有一个简单的办法：一是给他LOGO54 我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。步骤四确定薪酬水平第三章薪酬设计的步骤重赏之下必有勇夫。华为的高工资制度是华为的第一推动力，即“人高我高，人低我亦高”，华为把自己定位于国际知名通信厂商的企业，人才无疑是企业今后继续前进的原动力。高薪不一定能留住人才，但低薪一定不能留住人才！忠告任正非第一章薪酬的基本概述步骤三第三章薪酬设计的步骤典藏PPT重赏之下必有勇夫。华为的高工资制度是华为的第一推动力，即“人LOGO55 我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。步骤四确定薪酬水平第三章薪酬设计的步骤元芳，你怎么看？有些企业在用人方面喜欢贪小便宜，明明这个职位应该是月薪两万，但它只肯给一万五千元，而职位要求又一点也不肯降低。结果是要么长时间找不到人，要么找到的人有问题。比如一款劳力士手表正常价格是五万元，到欧洲买可能会省下几千元。但是如果你一定要用一万元的价格购买，那么，你就只能买到假货了。不想付出只想索取的老板永远做不大。因此，用人单位和被用人砍价最终吃亏的是企业，因为如果对方降低价格为你服务了，心里总不爽，很容易在工作中偷工减料，减少或降低投入的程度。微博观点第一章薪酬的基本概述步骤三第三章薪酬设计的步骤典藏PPT元芳，你怎么看？有些企业在用人方面喜欢贪小便宜，明明这个职位LOGO56 步骤五薪酬结构设计第三章薪酬设计的步骤薪酬结构设计可依据时下流行且很有代表性的“4P”薪酬管理模型来设计，该模型也可以理解为：“以岗位为核心，以资质为基础，以市场为导向，以绩效为依据。”1PPayforPosition为岗位付薪，即岗位工资。2PPayforPerson为技能、能力付薪，即能力工资。3PPayforPrice为市场付薪，引申为“为资历付薪”，即资历工资。4PPayforPerformance为绩效付薪，即绩效工资或绩效奖金。以上，资历工资、岗位工资、技能工资相对固定，我们归入固定薪酬部分，绩效工资或奖金的数额以实际的绩效考核结果为依据，我们归入浮动薪酬部分。也有的企业将技能工资归入浮动薪酬部分，这要看技能/能力评定的频率。第一章薪酬的基本概述步骤四第三章薪酬设计的步骤典藏PPT薪酬结构设计可依据时下流行且很有代表性的“4P”薪酬管理模型LOGO57 步骤一确定薪酬策略第三章薪酬设计的步骤即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。薪酬策略薪酬结构策略岗位能力混合绩效绩效导向性薪酬策略混合型薪酬策略岗位导向性薪酬策略能力导向型薪酬策略第一章薪酬的基本概述步骤四第三章薪酬设计的步骤典藏PPT即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。薪酬LOGO58 步骤五薪酬结构设计第三章薪酬设计的步骤A绩效导向性薪酬结构 年龄与工龄年龄与工龄技术与培训水平技术与培训水平职务（岗位）价值职务（岗位）价值绩效（产量、销售量）绩效（产量、销售量）基本工资（基本工资（20-30%20-30%）绩效工资（绩效工资（70-80%70-80%）图6 11 以以绩效效为导向的薪酬向的薪酬结构构【特特点点】员工工的的薪薪酬酬主主要要根根据据其其近近期期劳动绩效效决决定定，薪薪酬酬随随劳动绩效效量量的的不不同同而而变化化，并并不不是是处于于同同一一职务(或或岗位位)或或者者技能等技能等级的的员工都能保工都能保证拿到相同数拿到相同数额的的劳动薪酬。薪酬。计件工资、销售提成工资、效益工资等都属于这种薪酬结构。第一章薪酬的基本概述步骤四第三章薪酬设计的步骤典藏PPTA绩效导向性薪酬结构年龄与工龄绩效（产量、销售量）LOGO59 步骤五薪酬结构设计第三章薪酬设计的步骤B岗位导向型薪酬结构 年龄与工龄年龄与工龄 技术与培训水平技术与培训水平职务（岗位）价值职务（岗位）价值绩效（生产量、销售量）绩效（生产量、销售量）工龄工资及其他（工龄工资及其他（10-15%10-15%）职务工资（职务工资（70-80%）能力工资（能力工资（5-20%）图612 以工作以工作为导向的薪酬向的薪酬结构构【特特点点】根根据据所所担担任任职务(或或岗位位)的的重重要要程程度度、任任职要要求求以以及及劳动环境等决定薪酬，并随境等决定薪酬，并随职务(岗位位)的的变化而化而变化。化。岗位工资制、职务工资制，宽带薪酬等都属于这种薪酬结构。第一章薪酬的基本概述步骤四第三章薪酬设计的步骤典藏PPTB岗位导向型薪酬结构年龄与工龄技术与培训水平绩效（生LOGO60 步骤五薪酬结构设计第三章薪酬设计的步骤B岗位工资制我们以“宽带薪酬（broadbandsalary）”的模型来进行设计。什么是“宽带薪酬”？宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及变动范围进行重新组合，将原来数量多、跨度小的薪酬级别压缩成几个等级，同时将每一薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬结构。宽带薪酬结构源于20世纪80年代末，考虑到组织扁平化、流程再造和人员轮岗的需要，宽带薪酬结构应运而生。“宽带薪酬”，让薪酬管理更简单第一章薪酬的基本概述步骤四第三章薪酬设计的步骤典藏PPTB岗位工资制我们以“宽带薪酬（broadbandsaLOGO61 步骤五薪酬结构设计第三章薪酬设计的步骤资深高级中级初级薪资政策线wagecurve薪资数额职位等级（Grade职等或职级）EFGABCDuA为某职位等级最大值；B为某职位等级最小值；uA-B为带宽（salaryrange，薪资区间）；C-D为相邻等级的重叠（overlap）；uE、F、G为某职位等级的中位值；F-E、G-F相邻职位等级的中位值级差。u同一职位等级分为初级、中级、高级、资深即对应的是不同的能力工资。第一章薪酬的基本概述步骤四第三章薪酬设计的步骤典藏PPT资深高级中级初级薪资政LOGO62 步骤五薪酬结构设计第三章薪酬设计的步骤相关概念等级最大值指该等级员工可能获得的最高工资；等级最小值指该等级员工可能获得的最低工资；带宽指每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大；重叠度指相邻两个薪资等级的重叠情况。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低；中位值级差反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大。第一章薪酬的基本概述步骤四第三章薪酬设计的步骤典藏PPT相关概念等级最大值指该等级员工可能获得的LOGO63 步骤五薪酬结构设计第三章薪酬设计的步骤表二、岗位工资及能力工资结构表层级划分层级名称能力等级职位等级D（初级）C（中级）B（高级）A（资深）高层总经理9副总经理8总助/总监7中层二级公司总经理6经理5副经理4主管3基层专员2助理/文员1根据上述“宽带薪酬示意图”，我们可以进一步画出岗位工资与能力工资相结合的薪资结构表（表中是数值范围，而非具体的数值）。第一章薪酬的基本概述步骤四第三章薪酬设计的步骤典藏PPT表二、岗位工资及能力工资结构表层级划分层级名称LOGO64 步骤五薪酬结构设计第三章薪酬设计的步骤C能力导向型薪酬结构【特点】【特点】薪酬主要根据薪酬主要根据员工所具工所具备的工作能力与潜力来确定的工作能力与潜力来确定年龄与工龄年龄与工龄技术与培训水平技术与培训水平职务（或岗位）价值职务（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）绩效（生产量、销售量）技术等级工资（技术等级工资（80-90%80-90%）职务津贴（职务津贴（5-10%5-10%）生产津贴（生产津贴（5-10%5-10%）图613 以能力以能力为导向的薪酬向的薪酬结构构职能工能工资、能力、能力资格工格工资及技及技术等等级工工资都属于都属于这种薪酬种薪酬结构构第一章薪酬的基本概述步骤四第三章薪酬设计的步骤典藏PPTC能力导向型薪酬结构【特点】薪酬主要根据员工所具备的工作LOGO65 步骤五薪酬结构设计第三章薪酬设计的步骤D综合型薪酬结构【特点】【特点】结构上使构上使员工在各个方面的工在各个方面的劳动付出都有与之付出都有与之对应的薪酬，的薪酬，某某员工只要在某工只要在某个因素上比个因素上比别人出色，都能在薪酬上反映人出色，都能在薪酬上反映出来出来 年年龄与工龄龄与工龄 工工龄工资龄工资 (10-15%)(10-15%)技术与培训水平技术与培训水平 基础工资基础工资 (30-35%)(30-35%)职务职务(或岗位或岗位)价值价值 岗位工资岗位工资 (20-25%)(20-25%)绩效绩效(生产量、销售量生产量、销售量)奖奖 金金 (25-30%)(25-30%)图图512 512 组合薪酬结构组合薪酬结构岗位位技技能能工工资、薪薪点点工工资制制、岗位位效效益益工工资等等 的的薪酬薪酬结构都属于构都属于这种薪酬种薪酬结构。构。第一章薪酬的基本概述步骤四第三章薪酬设计的步骤典藏PPTD综合型薪酬结构【特点】结构上使员工在各个方面的劳动付出LOGO66 步骤五薪酬结构设计第三章薪酬设计的步骤综合起来说，确定岗位工资，需要对岗位价值做评估；确定技能工资，需要对员工技能做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。第一章薪酬的基本概述步骤四第三章薪酬设计的步骤典藏PPT综合起来说，第一章薪酬的基本概述步骤四第三章薪酬设计的LOGO67 步骤一确定薪酬策略第三章薪酬设计的步骤即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想薪酬结构策略结构模型特征优劣分析适用情况高弹性浮动工资比重较大；基薪、福利的比重较小较强的激励功能，但起伏较大，员工缺乏安全感。工作热情不高，流动率高的情况。高稳定薪酬的主要部分是基薪；浮动工资比重很小有较强的安全感，但缺乏激励功能，且成本增长过快，企业的负担也比较大。稳定、发展、实力雄厚、良好的企业文化折中型基薪、福利与奖金并重具有弹性，能够不断地激励员工提高绩效；具有稳定性，给员工安全感。实力雄厚，稳定、发展并富有朝气。第一章薪酬的基本概述步骤四第三章薪酬设计的步骤典藏PPT即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想薪酬结构LOGO68 步骤六薪酬体系的实施和修正第三章薪酬设计的步骤世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬体系。经过一段时间的发展，原来薪酬制度适合的条件就会产生变化，所以一个薪酬体系运行几年后就要根据现有的情况进行调整，否则原有的薪酬体系就会存在制约公司发展的负作用，起不到激励作用。第一章薪酬的基本概述第三章薪酬设计的步骤第三章薪酬设计的步骤步骤五典藏PPT世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬体系LOGO69 步骤六薪酬体系的实施和修正第三章薪酬设计的步骤69 因此公司应定期（约1-3年）对薪酬体系进行修善。为保证薪酬体系的适用性，规范化的公司都对薪酬体系的定期调整做了规定。第一章薪酬的基本概述第三章薪酬设计的步骤步骤五典藏PPT因此公司应定期（约1-3年）对薪酬体系进行修善。为保证薪酬体LOGO70 第三章薪酬设计的步骤依照上述步骤和原则设计的薪酬体系，虽稍有麻烦，但却可以收到良好的效果。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。第一章薪酬的基本概述第三章薪酬设的步骤第三章薪酬设计的步骤典藏PPT依照上述步骤和原则设计的薪酬体系，虽稍有麻烦，但却可以收到良LOGO71 71 TransitionPage过渡页第四章员工福利制度福利制度的概述福利制度的构成典藏PPT第四章员工福利制度福利制度的概述福利制度的构成典藏PPTLOGO72 第二章薪酬设计的原则（1）福利制度基本概述员工福利制度是指企业内的所有的间接薪酬，包括带薪休假、员工保险、员工服务、教育津贴和房屋贷款等原则：(1)1)合理性原合理性原则则 (2)(2)必要性原必要性原则则 (3)(3)计划性原计划性原则则 (4)(4)协调性原协调性原则则第一章薪酬的基本概述第四章员工的福利制度典藏PPT（1）福利制度基本概述员工福利制度是指企业内的所有的间接薪酬LOGO73 第二章薪酬设计的原则（2）福利制度基本构成经济型福利带薪休假时间员工保险员工服务1，额外金钱性收入（节假日加薪，超时加班费等）2，住房性福利3，交通性福利4，饮食性福利5，教育培训6，医疗保健7，金额性福利（补助金或者低息贷款）1，工作休息时间（午饭时间或者工间休息）2，非工作休息时间（如年假，法定假日，病假）1，医疗保险2，养老保险3，疾病保险4，工伤保险5，生育保险1，文化旅游性福利2，服装津贴3，咨询性服务（法律咨询和心理咨询）4，保护性服务（平等就业权保护）5，工作环境保护员工福利的类型第四章员工的福利制度典藏PPT（2）福利制度基本构成经济型福利带薪休假时间员工保险员工服务LOGO74 谢谢观看典藏PPT谢谢观看典藏PPT