第三章组织设计-资料课件

第三章 第一节 有关组织的基本概念非正式组织（非正式组织（Informal groups)在一定的组织内部或组织之间，某些人由于共同的在一定的组织内部或组织之间，某些人由于共同的兴趣、爱好、情趣，出于共同的利益和需要，而自兴趣、爱好、情趣，出于共同的利益和需要，而自发形成的团体。发形成的团体。此外，根据组织目标的不同，可以将组织分此外，根据组织目标的不同，可以将组织分为：为：互益组织：如工会、俱乐部、政党等。互益组织：如工会、俱乐部、政党等。工商组织：如工厂、商店、银行等。工商组织：如工厂、商店、银行等。服务组织：如医院、学校、社会机构等。服务组织：如医院、学校、社会机构等。公益组织：如政府机构、研究机构、消防队等。公益组织：如政府机构、研究机构、消防队等。1所有者机构所有者机构高层管理机构高层管理机构研研究究开开发发部部门门生生产产部部门门销销售售部部门门服服务务部部门门行行政政部部门门中层主管中层主管基层主管基层主管作业人员作业人员横向协作关系横向协作关系产权关系产权关系领领导导关关系系指指挥挥关关系系企业组织结构企业组织结构示意图示意图2第三章 第一节 有关组织的基本概念三、职权与职责三、职权与职责职职权权:管管理理职职位位所所固固有有的的发发布布命命令令和和希希望望得得到到命命令令执执行行的的这这样样一种权力。一种权力。职职责责:与与管管理理职职权权相相对对应应的的应应承承担担的的责责任任，授授权权不不授授责责，就就会会给滥用职权创造机会，没有人应当对他不拥有权力的事负责。给滥用职权创造机会，没有人应当对他不拥有权力的事负责。直直线线职职权权:给给予予一一位位管管理理者者指指挥挥其其下下属属工工作作的的权权力力。拥拥有有直直线线职职权权的的管管理理者者均均可可以以指指导导下下属属人人员员的的工工作作而而无无须须征征得得他他人人意意见见。贯贯穿穿组组织织最最高高层层到到最最底底 层层的的上上级级下下级级职职权权关关系系形形成成指挥链。指挥链。参参谋谋职职权权:支支持持、协协助助直直线线管管理理者者,为为他他们们提提供供建建议议，减减轻轻他他们们的信息负担。的信息负担。(助理助理,辅助部门管理人员辅助部门管理人员)3第三章 第一节 有关组织的基本概念四、管理幅度与层次四、管理幅度与层次管理幅度管理幅度（Span of control)即为能有效领导的直接下属的数量限度。即为能有效领导的直接下属的数量限度。管理层次管理层次（Level of control)管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。的各个组织等级。*一个组织管理层次的多少受到组织规模和管理幅度的影响一个组织管理层次的多少受到组织规模和管理幅度的影响4第三章 第一节 有关组织的基本概念一个管理者能够有效地指挥多少下属一个管理者能够有效地指挥多少下属?v传统的观点传统的观点:管管理理跨跨度度吸吸引引了了早早期期学学者者的的大大量量注注意意力力，虽虽然然在在具具体体的的数数目目上上无无法法形成一致，但古典学者们都主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。形成一致，但古典学者们都主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。管管理理跨跨度度的的概概念念很很重重要要，它它在在很很大大程程度度上上决决定定了了组组织织的的层层次次和和管管理理人员的数目。人员的数目。v现代的观点现代的观点:越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁平组织。越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁平组织。宝塔型宝塔型金字塔型金字塔型5第三章 第一节 有关组织的基本概念哪些因素决定管理跨度的大小？哪些因素决定管理跨度的大小？1)是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属2)下属工作任务的相似性下属工作任务的相似性3)任务的复杂性任务的复杂性4)下属工作地点的相近性下属工作地点的相近性5)使用标准程序的程度使用标准程序的程度6)组织的管理信息系统的先进程度组织的管理信息系统的先进程度7)组织文化的凝聚力组织文化的凝聚力8)管理者的风格管理者的风格6第三章 第一节 有关组织的基本概念五、扁平结构与锥形结构五、扁平结构与锥形结构（一）（一）扁平结构扁平结构：组织规模一定，管理幅度较大，管理层次：组织规模一定，管理幅度较大，管理层次 较少。较少。优点优点：层次少，信息传递速度快，高层能及时发现问题，：层次少，信息传递速度快，高层能及时发现问题，从而采取相应的纠正措施；传递过程中失真少；大的管从而采取相应的纠正措施；传递过程中失真少；大的管理幅度，是主管人员对下属不可能控制过死，有利于发理幅度，是主管人员对下属不可能控制过死，有利于发挥下属的主动性和创新精神。挥下属的主动性和创新精神。缺点缺点：不能对下属进行充分有效的指导和监督，较多的：不能对下属进行充分有效的指导和监督，较多的下属提供信息，可能淹没最重要、最有价值的信息，影下属提供信息，可能淹没最重要、最有价值的信息，影响信息的及时利用。响信息的及时利用。7第三章 第一节 有关组织的基本概念（二）（二）（二）（二）锥形结构锥形结构管理幅度较小，管理层次较多。管理幅度较小，管理层次较多。优点：优点：可以避免扁平结构的缺点。可以避免扁平结构的缺点。缺点缺点：过多的管理层次是各层主管感到自己的地位相对过多的管理层次是各层主管感到自己的地位相对较小，影响积极性的发挥；容易使计划和控制工作复杂较小，影响积极性的发挥；容易使计划和控制工作复杂化。化。8第三章 第一节 有关组织的基本概念六、集权与分权六、集权与分权1集权集权：决策权在较高管理层次的一定程度的集中。：决策权在较高管理层次的一定程度的集中。2.分权分权：决策权在较低管理层次的一定程度的分散。：决策权在较低管理层次的一定程度的分散。3分权的实现分权的实现:权力分配（制度分权）权力分配（制度分权）与与 授权授权 授权：是一个上级主管授予下属一定权力的过程。授权：是一个上级主管授予下属一定权力的过程。9第三章 第二节 组织设计第二节 组织设计一、组织设计的五条经典原则一、组织设计的五条经典原则（一）劳动分工原则（一）劳动分工原则 一个人并不能完成全部的工作一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分为而是将工作划分为若干步骤若干步骤,由一个人单独完成其中某一个步骤。由一个人单独完成其中某一个步骤。传统观点认为传统观点认为:劳动分工是增加生产率的不尽源泉。劳动分工是增加生产率的不尽源泉。现代观点认为现代观点认为:劳动分工并非越细越好。劳动分工并非越细越好。10第三章 第二节 组织设计劳动分工程度劳动分工程度劳劳动动生生产产率率 劳动分工在专业化没有劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下，得到普遍推广的情况下，应用它通常总能产生更高应用它通常总能产生更高的生产率。但在某一点上，的生产率。但在某一点上，由劳动分工产生的人员的由劳动分工产生的人员的非经济性非经济性(厌倦、疲劳、压厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、力、低生产率、劣质品、矿工、高离职流动率等）矿工、高离职流动率等）表现出来，会超过专业化表现出来，会超过专业化的经济优势。的经济优势。11第三章 第二节 组织设计v（二）统一指挥原则（二）统一指挥原则v传统的观点传统的观点 每每个个下下属属应应当当而而且且只只能能向向一一个个上上级级主主管管直直接接负负责责,没没有有人人应该向两个或者更多的上司汇报工作。应该向两个或者更多的上司汇报工作。v现代的观点现代的观点 在在大大多多数数情情况况下下，统统一一指指挥挥原原则则是是合合理理的的。但但有有些些情情况况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。12第三章 第二节 组织设计（三）（三）（三）（三）权责对等原则权责对等原则（四）层幅适当原则（四）层幅适当原则（五）部门化原则（五）部门化原则 传统的观点：传统的观点：组组织织中中的的活活动动应应当当经经过过专专业业化化分分工工组组合合到到部部门门中中，部部门门的的划划分分应应最最有有利利于于实实现现组组织织目目标标和和各各单单位位目标。目标。部部门门划划分分的的方方法法很很多多。强强调调指指出出：并并不不提提倡倡一一个个组织采用单一的部门划分方法组织采用单一的部门划分方法。13第三章 第二节 组织设计1.职能部门化职能部门化(Functional departmentalization)按履行的职能组合工作活动。按履行的职能组合工作活动。2.产品部门化产品部门化(Product departmentalization)按按不不同同的的产产品品(服服务务)领领域域划划分分部部门门，把把每每一一项项主要产品主要产品(服务服务)领域的所有活动归一个部门管理。领域的所有活动归一个部门管理。3.顾客部门化顾客部门化(Customer departmentalization)按按照照特特定定的的顾顾客客类类型型来来组组合合工工作作人人员员。每每个个部部门门所所服服务务的的顾顾客客都都有有一一类类共共同同的的问问题题和和要要求求，需需要各自的专家予以更好的解决。要各自的专家予以更好的解决。14第三章 第二节 组织设计4 4.地区部门化地区部门化(Geographic departmentalization)Geographic departmentalization)按照地理区域进行部门的划分。按照地理区域进行部门的划分。如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地区划分部门的方如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地区划分部门的方式是最有意义的。式是最有意义的。5 5.过程部门化过程部门化(Process departmentalization)Process departmentalization)每个部门负责制造每个部门负责制造(或服务或服务)过程的特定阶段。过程的特定阶段。u现代的观点现代的观点:古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在许多大型组织中古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在许多大型组织中得到使用。得到使用。新的趋势是新的趋势是1)1)顾客部门化愈来愈受到高度重视；顾客部门化愈来愈受到高度重视；2)2)采用跨越传统部门界限的团队和任务采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目或项目)小组的方式，使得原来僵小组的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。硬的部门划分得到补充。15第三章 第二节 组织设计二、组织设计的权变方法二、组织设计的权变方法 并不存在一种唯一的并不存在一种唯一的“理想理想”的组织结构适合所有的情的组织结构适合所有的情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。况，理想的组织设计取决于各种权变因素。（一）机械式组织（一）机械式组织（mechanistic organization）也称官僚行政组织，综合使用传统组织设计原则的自也称官僚行政组织，综合使用传统组织设计原则的自然产物。然产物。特点特点：提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化。：提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化。认认为为组组织织结结构构应应该该象象高高效效率率的的机机器器，以以规规则则、条条例例和和正正规规化化作作为为润润滑滑剂剂；人人性性和和人人的的判判断断应应该该被被减减少少到到最最低低限限度度，因因为为它它会会产产生生非非效效率率和和不不一一致致；尽尽量量避避免免模模糊糊性性，强强调调标标准准化和稳定性。化和稳定性。16第三章 第二节 组织设计（二）有机式组织（二）有机式组织（Organic organization）也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度适应性也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度适应性的组织结构形式。的组织结构形式。特点特点：低复杂性、低正规化、分权化：低复杂性、低正规化、分权化 不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的；保持低程度的集权。的；保持低程度的集权。17第三章 第二节 组织设计n严格的层级关系严格的层级关系n固定的职责固定的职责n高度的正规化高度的正规化n正式的沟通渠道正式的沟通渠道n集权的决策集权的决策n合作（纵向的和横向的）合作（纵向的和横向的）n不断调整的职责不断调整的职责n低度的正规化低度的正规化n非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道n分权的决策分权的决策有机式组织有机式组织有机式组织有机式组织18第三章 第二节 组织设计三、影响组织设计的因素三、影响组织设计的因素（一）战略与结构（一）战略与结构 组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。现在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。特别是组织结构应当服从战略特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。Alfred Chandler Alfred Chandler 对美国对美国100100家大公司进行追踪考察，家大公司进行追踪考察，通过分析他们通过分析他们5050年的发展历史资料，得出结论年的发展历史资料，得出结论公司战略变化先行于并且公司战略变化先行于并且 导致了组织结构的变化导致了组织结构的变化19第三章 第二节 组织设计 随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多元化经营的转变，管理当局会把组织从有机向多元化经营的转变，管理当局会把组织从有机式转变为更为机械的形式。式转变为更为机械的形式。当然，当组织追求不同的战略类型时，结构当然，当组织追求不同的战略类型时，结构不一样不一样 追求探索战略的组织追求探索战略的组织：以创新求生存，采取以创新求生存，采取有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。采取防御战略的组织采取防御战略的组织：寻求稳定性和效率性，寻求稳定性和效率性，需要机械式组织形式才能更好的取得成功。需要机械式组织形式才能更好的取得成功。20第三章 第二节 组织设计（二）规模与结构（二）规模与结构（二）规模与结构（二）规模与结构 组织的规模对其结构具有明显的影响作用。组织的规模对其结构具有明显的影响作用。大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横向及纵向的分化和横向及纵向的分化,规则条例也更多。规则条例也更多。但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。是逐渐减弱的。例如例如：2000名员工的组织，本身已经相当机名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加械了，再增加500人，不会影响很大。人，不会影响很大。而只有而只有300名员工的组织，如增加名员工的组织，如增加500名员工，名员工，就可能使它变为更机械式的结构。就可能使它变为更机械式的结构。21第三章 第二节 组织设计（三）（三）技术与结构技术与结构 任何组织都需要采用某些技术，也就是组织在将任何组织都需要采用某些技术，也就是组织在将投入转为产出时所使用的过程和方法。投入转为产出时所使用的过程和方法。通过研究得出的结论是：组织中采用的技术在常通过研究得出的结论是：组织中采用的技术在常规化程度上是各不相同的规化程度上是各不相同的 技术愈是常规技术愈是常规，结构就愈是标准化，应当采取机结构就愈是标准化，应当采取机械式结构与常规技术相配合。械式结构与常规技术相配合。愈是非常规技术愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。结构就愈应该是有机式的。22第三章 第二节 组织设计（四）环境与结构（四）环境与结构 环境是管理决策的一个限制因素，环境也是环境是管理决策的一个限制因素，环境也是一个影响组织结构的主要因素。一个影响组织结构的主要因素。从本质上说，从本质上说，机械式组织在稳定的环境中运作更为有效；机械式组织在稳定的环境中运作更为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。（五）权力与结构（五）权力与结构 罗宾斯认为，影响组织结构的最主要的因素是组织罗宾斯认为，影响组织结构的最主要的因素是组织掌权者的观念。掌权者的观念。23结构同环境的权变框图结构同环境的权变框图环环境境不不确确定定性性稳稳定定低低度度不不确确定定1.刚性结构刚性结构2.部门少部门少3.无综合任务无综合任务4.业务导向业务导向中中低低度度不不确确定定1.刚性结构刚性结构2.部门多部门多,对外联系也多对外联系也多3.有一些综合任务有一些综合任务4.有一些计划有一些计划不不稳稳定定中中高高度度不不确确定定1.柔性结构柔性结构2.部门少部门少,对外联系也少对外联系也少3.有一些综合任务有一些综合任务4.计划导向计划导向高高度度不不确确定定1.柔性结构柔性结构2.部门多部门多,专业化高，对外专业化高，对外联系多联系多3.有很多综合任务有很多综合任务4.强化的计划和预见强化的计划和预见简简 单单复复 杂杂24第三章 第三节 典型组织结构第三节 典型组织结构 现代企业的组织结构一般包括三种基本形式，即现代企业的组织结构一般包括三种基本形式，即U型结构、型结构、H型结构和型结构和M型结构。型结构。一、一、U型结构型结构 U型结构（型结构（Unitary Structure）也称也称“一元结构一元结构”，是，是现代企业最基本的一种组织结构。企业内按照生产经营程序现代企业最基本的一种组织结构。企业内按照生产经营程序设置生产、销售、研发、财务、供应等职能部门。企业管理设置生产、销售、研发、财务、供应等职能部门。企业管理职能的水平分化与垂直分化产生了管理的职能部门与管理层职能的水平分化与垂直分化产生了管理的职能部门与管理层级，它们构成了企业级，它们构成了企业U型组织结构的基础。具体形式有直线型组织结构的基础。具体形式有直线式、职能式、直线参谋式等。式、职能式、直线参谋式等。25第三章 第三节 典型组织结构（一）（一）直线制直线制条条组织形式条条组织形式 指挥系统从上级到下级职员，直线联系，是最简单最基本指挥系统从上级到下级职员，直线联系，是最简单最基本的组织形式的组织形式。特点：特点：直线指挥。一层一层下达。直线指挥。一层一层下达。直线指挥。一层一层下达。直线指挥。一层一层下达。每个单位或人只向一个上级负责。每个单位或人只向一个上级负责。每个单位或人只向一个上级负责。每个单位或人只向一个上级负责。责权利明确。责权利明确。责权利明确。责权利明确。简洁明了。简洁明了。简洁明了。简洁明了。组织内活动复杂时，就不能充分组织内活动复杂时，就不能充分控制下级职员活动。控制下级职员活动。在发达国家，只在小企业中在发达国家，只在小企业中才采用。才采用。车间车间主任主任班组班组长长车间车间主任主任车间车间主任主任班组班组长长班组班组长长厂长厂长26第三章 第三节 典型组织结构（二）职能制二）职能制各级管理人员设有相应的职能机构。职能机构有权向下级下各级管理人员设有相应的职能机构。职能机构有权向下级下达命令。达命令。厂长厂长科室科室科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组职能组职能组职能组职能组职能组职能组基本特点：基本特点：n按职能实行专业分工来取代按职能实行专业分工来取代直线结构的全能管理。直线结构的全能管理。n职能部门在具体业务范围内职能部门在具体业务范围内有权向下级发布命令和下达指有权向下级发布命令和下达指示。示。n下级必须服从上级的领导。下级必须服从上级的领导。27第三章 第三节 典型组织结构（三）直线参谋制（三）直线参谋制 以直线制结构为基础，在各级主管人员的领导下设立相应职以直线制结构为基础，在各级主管人员的领导下设立相应职能参谋部门，实行主管人员统一指挥同职能参谋部门相结合。能参谋部门，实行主管人员统一指挥同职能参谋部门相结合。厂长厂长科室科室科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任科室科室科室科室特点：特点：直线管理人员直线管理人员对下级发布命令。对下级发布命令。职能管理人员职能管理人员职能管理人员起参职能管理人员起参谋监督作用，按专业分工原则，计划、谋监督作用，按专业分工原则，计划、生产、销售、财务、技术等，并给予生产、销售、财务、技术等，并给予指导。职能参谋机构是直线管理人员指导。职能参谋机构是直线管理人员的参谋和助手，无权直接对下级发布的参谋和助手，无权直接对下级发布命令进行指挥，只能在业务范围内提命令进行指挥，只能在业务范围内提供建议和进行业务指挥。供建议和进行业务指挥。28直线参谋式结构图：直线参谋式结构图：LSLLLLSLLS1S1L：直线机构直线机构S：参谋机构参谋机构第三章 第三节 典型组织结构29第三章 第三节 典型组织结构 二、二、H型结构型结构 H型结构型结构（Holding Company,H form）为控股公司结构。为控股公司结构。H型公司中，母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，型公司中，母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，其从事的产业的关联度下属各子公司具有独立的法人资格，其从事的产业的关联度不一定大，形成相对独立的利润中心和投资中心。不一定大，形成相对独立的利润中心和投资中心。H型结构是实行公司内部分权的一种形式。母公司的控制权型结构是实行公司内部分权的一种形式。母公司的控制权仅仅限于估价各子公司的财务绩效，调配资金，买进卖出子仅仅限于估价各子公司的财务绩效，调配资金，买进卖出子公司股票调整规模与业绩。公司股票调整规模与业绩。30H型结构中的子公司型结构中的子公司U型结构型结构H型母公司型母公司最高决策最高决策职能部门职能部门人事人事子公司子公司销售销售职能部门职能部门财务财务生产生产子公司子公司子公司子公司31第三章 第三节 典型组织结构H H型结构的优缺点：型结构的优缺点：型结构的优缺点：型结构的优缺点：缺点缺点公司战略计划难以贯彻；公司战略计划难以贯彻；缺乏统一指挥；缺乏统一指挥；子公司难以利用总部参子公司难以利用总部参谋人员；谋人员；各子公司机构有重复，导各子公司机构有重复，导致管理成本增加；致管理成本增加；优点：优点：使子公司保持了较大使子公司保持了较大独立性和自由度规避独立性和自由度规避、分散风险。、分散风险。32第三章 第三节 典型组织结构 三、三、M型结构型结构 M型结构（型结构（Multidivisional StructureMultidivisional Structure）也称事业部制也称事业部制部门结构，是一种分权与集权相结合的组织结构。部门结构，是一种分权与集权相结合的组织结构。按产品或地区划分为许多事业部或分公司，各分公司独立核算、按产品或地区划分为许多事业部或分公司，各分公司独立核算、自负盈亏；集中决策，分散经营。适用于规模较大、产品种类自负盈亏；集中决策，分散经营。适用于规模较大、产品种类多、产品间工艺差别大、技术较复杂和市场广阔又多变的企业。多、产品间工艺差别大、技术较复杂和市场广阔又多变的企业。事业部有多种形式：部分过渡型，调整机能型，利润责任，事业部有多种形式：部分过渡型，调整机能型，利润责任，独立核算型。独立核算型。33第三章 第三节 典型组织结构部分过渡型：部分过渡型：企业内只有一部分采用事业部制。企业内只有一部分采用事业部制。调整机能型：调整机能型：为实行工厂和销售部门的仲裁而设置的事业部。为实行工厂和销售部门的仲裁而设置的事业部。可弥补生产、销售部门的裂痕。可弥补生产、销售部门的裂痕。目标在于生产和销售的调整，无独立核算目标在于生产和销售的调整，无独立核算部长权限小部长权限小同时生产两个以上产品时，优先权则难以协调。同时生产两个以上产品时，优先权则难以协调。利润责任型：利润责任型：未完全独立核算，但追究部长责任未完全独立核算，但追究部长责任独立核算型：独立核算型：事业部有内部资金，能实现公司分配的利润目事业部有内部资金，能实现公司分配的利润目标，完全经济实体，如松下电器公司。标，完全经济实体，如松下电器公司。超事业部：超事业部：在事业部上又多一个层次，来管理事业部，总经在事业部上又多一个层次，来管理事业部，总经理和董事会来管理若干超事业部。理和董事会来管理若干超事业部。34第三章 第三节 典型组织结构公司本部公司本部事业部事业部工厂工厂u公司本部为投资中心，只负责整体战略、公司本部为投资中心，只负责整体战略、投资、协调及财务控制。投资、协调及财务控制。u事业部为半自主的利润中心，负责生产事业部为半自主的利润中心，负责生产销售，事业部也设职能部门协助领导工作。销售，事业部也设职能部门协助领导工作。u工厂为生产成本中心，只负责接订单生工厂为生产成本中心，只负责接订单生产，为降低成本提高生产效率而努力。产，为降低成本提高生产效率而努力。M型公司的结构通常分成三层：型公司的结构通常分成三层：35事业部事业部A事业部事业部B事业部事业部CCEO总部职能部门总部职能部门总部职能部门总部职能部门总部职能部门总部职能部门总部职能部门总部职能部门工工厂厂A工工厂厂B工工厂厂C职能部门职能部门职能部门职能部门事业部制典型结构图事业部制典型结构图事业部制典型结构图事业部制典型结构图36多事业部结构示意图多事业部结构示意图1事业部总裁事业部总裁事业部总裁事业部总裁事业部总裁事业部总裁首席执行官首席执行官营销营销高级副总裁高级副总裁公司总部幕僚公司总部幕僚公司总部幕僚公司总部幕僚财务财务高级副总裁高级副总裁研究开发研究开发高级副总裁高级副总裁材料管理材料管理高级副总裁高级副总裁职能集团职能集团职能集团职能集团汽车产品事业部汽车产品事业部汽车产品事业部汽车产品事业部（职能机构）（职能机构）（职能机构）（职能机构）职能集团职能集团职能集团职能集团个人电脑事业部个人电脑事业部个人电脑事业部个人电脑事业部（产品事业机构）（产品事业机构）（产品事业机构）（产品事业机构）职能集团职能集团职能集团职能集团家用电器事业部家用电器事业部家用电器事业部家用电器事业部（矩阵机构）（矩阵机构）（矩阵机构）（矩阵机构）37董事会董事会经理经理总务总务人事人事财务财务技术技术事业部事业部1事业部事业部2事业部事业部3总总务务人人事事财财务务技技术术采购采购生产生产销售销售多事业部结构示意图多事业部结构示意图238第三章 第三节 典型组织结构事业部优点：事业部优点：可发挥企业积极性、灵活性可发挥企业积极性、灵活性高层领导可摆脱日常事务，去研究重大决策高层领导可摆脱日常事务，去研究重大决策有利于各事业部间的竞争有利于各事业部间的竞争有利于专业化，实现企业内部合作，提高效率有利于专业化，实现企业内部合作，提高效率明确责任和成绩明确责任和成绩缺点：缺点：管理层次多，机构增大，管理费用增加管理层次多，机构增大，管理费用增加易产生本位主义易产生本位主义事业部间沟通不畅事业部间沟通不畅39第三章 第三节 典型组织结构四、矩阵组织四、矩阵组织也称之为也称之为“规划规划目标目标”结构形式。结构形式。特点：特点：把按职能划分的部门同按产品（工程项目）划分的部门结合把按职能划分的部门同按产品（工程项目）划分的部门结合起来，即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。起来，即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。新项目（产品或工程项新项目（产品或工程项目）由专门小组执行，目）由专门小组执行，设计、研制、有关职能设计、研制、有关职能部门派人参加。人员在部门派人参加。人员在不同时期可能变化，但不同时期可能变化，但矩阵结构不变，任务完矩阵结构不变，任务完成后也可能被解散。成后也可能被解散。缺点缺点：人员受双重领导，人员受双重领导，常产生矛盾常产生矛盾总经理总经理职能机构职能机构I职能机构职能机构II职能机构职能机构IIIA产品小组产品小组B项目小组项目小组C产品小组产品小组40第三章 第三节 典型组织结构矩阵式组织结构的优缺点矩阵式组织结构的优缺点责任相对明晰：有人为最终产品负责责任相对明晰：有人为最终产品负责;利于加强职能部门的横向联系和协调利于加强职能部门的横向联系和协调;对外界变化反映灵活。对外界变化反映灵活。利于集中调动资源以完成任务。利于集中调动资源以完成任务。项目经理和职能经理易于产生权力之争项目经理和职能经理易于产生权力之争;双重领导使下属无双重领导使下属无双重领导使下属无双重领导使下属无所适从。所适从。所适从。所适从。放弃统一指挥的原则放弃统一指挥的原则,下属适应困难下属适应困难;模糊性增加（模糊性增加（领导责任不清）领导责任不清）领导责任不清）领导责任不清）,导致导致协调成本增加协调成本增加;41第三章 第三节 典型组织结构组织设计选择归纳组织设计选择归纳42谢谢！